家樂福之思：冰凍三尺，非一日之寒

文_實習記者 裴曉靜

6月23日，蘇寧易購全資子公司蘇寧國際與家樂福集團達成協議，擬以48億收購家樂福中國80%的股份，交易完成后，蘇寧易購將成為家樂福中國控股股東，家樂福集團持股比例降至20%，家樂福中國迎來了“蘇”姓時代。

事實上，關于家樂福出售中國業務的消息在市場上屢見不鮮。2013年，《華爾街日報》報道稱家樂福考慮出售大陸和臺灣業務，可能在香港進行首次公開上市或將這些資產的一部分與另一家企業整合。2017年12月，法國媒體Capital 報道稱，家樂福已聘請三家投行研究出售中國、阿根廷和波蘭業務的方案。2018年，家樂福發布公告稱騰訊與永輝將對家樂福中國進行潛在投資，三方已簽署相關意向書。家樂福大中華區總裁兼CEO唐嘉年曾說道：“中國，是零售的實驗田，能為集團其他國家的業務帶來啟發和借鑒。”如今，家樂福出售中國業務的傳言終于成了事實。

成立于1959年的家樂福集團是大賣場業態的首創者，也是歐洲第一大零售商、世界第二大國際化零售連鎖集團。1969年，家樂福開始進入國際市場，在世界上31個國家和地區擁有一萬多家銷售網點，涉及的零售業態包括大賣場、超級市場、折扣店、便利店、倉儲式商店與電子商務；1989年，家樂福大賣場在中國臺灣開業，這是家樂福首次進駐亞洲市場；1995年，家樂福又在中國大陸開設大賣場。進入中國后，家樂福采用國際先進的超市管理模式，致力于為社會各界提供價廉物美的商品和優質的服務，受到廣大消費者的青睞和肯定，其“開心購物家樂福”、“一站式購物”等理念深入人心。目前，家樂福在國內開設有210家大型綜合超市以及24家便利店，覆蓋22個省份及51個大中型城市，同時擁有約3000萬會員。2018年，家樂福中國營業收入接近300億元，位居2018年中國快速消費品連鎖百強前十。家樂福退出中國市場，似乎讓人有些難以置信，巨頭“敗走”背后的原因引人深思。

電商崛起沖擊傳統零售

2011年以來，阿里、京東等電商相繼強勢崛起，新型商業業態、新營銷模式伴隨著互聯網和智能手機的普及，逐漸改變中國消費者的消費習慣。這一變化不免打得傳統零售業態措手不及，線下零售業不斷受到互聯網的沖擊。國家統計局數據顯示，從2015年開始，我國大型超市的門店總數逐年下降，2017年較上一年減少了2297家門店，同比下降27%；超市門店數量同樣出現下降，較上一年減少3491家，同比下降10.4%。根據《2019中國電商半年報》，中國網上零售額總額在今年前5個月達到3.86萬億元，在社會消費品零售總額中占比已經超過1/5。

面對電商平臺越做越強的嚴峻形勢，各大零售企業都開始積極應對，反觀家樂福，動作卻慢了不止半拍。2015年，家樂福才開始進軍電商，推出網上商城。值得一提的是，家樂福的線上銷售幾乎沒有任何優勢，App運行速度慢；產品種類有限；很多地區不支持生鮮的配送；物流效率低下，北京地區最快能次日送達，上海極少數區域能夠享受3小時急速送達服務；包郵門檻高，用戶需購買129元才享受包郵，這與88元包郵的天貓超市和99元包郵的京東超市相比，無論時間還是價格，家樂福都輸給了對手。

家樂福還試圖聯手美團、餓了么外賣，為消費者提供在線購物服務，這些平臺雖然可以每天為門店帶來幾百的訂單，但對于年營業額動輒上億的大賣場來說無疑是杯水車薪。

市場在變，錯失轉型良機

回想1995年家樂福剛進入中國市場的時候，廣闊的市場，不堪一擊的對手，天時地利人和，家樂福全部占盡，在中國幾乎是躺贏的狀態，一度成為中國本土零售商積極仿效的對象。然而，隨著時代的更迭，零售業也發生了變化。經過多年的擴張式發展，業內的競爭對手紛紛嶄露頭角，大潤發、永輝、沃爾瑪等悉數參與到瓜分零售業大蛋糕的陣營中來，大型商超的密度越來越大，服務半徑逐漸縮小，國內不少城市的人均營業網點面積甚至超過了發達國家。國內市場發生變化，零售企業店鋪效益下降，有的甚至因虧損而難以為繼。

騰訊與家樂福聯合開出的“City Cannes ALEX 3”智慧零售快閃店

實際上，這家歐洲零售巨頭進入中國十四年后便開始走下坡路。2009年，家樂福內地市場的銷售額首次被大潤發超越；2010年，家樂福的門店數被沃爾瑪超越；2012年后，家樂福中國業績和利潤，開始進入雙下滑的階段；2014年，家樂福在中國市場的銷售收入下降6.4%，市場份額屈居第四，落后于高鑫零售、沃爾瑪和華潤萬家；2015年到2017年，根據Kantar的數據，排名第一的高鑫零售集團繼續高歌猛進，華潤萬家穩居第二，排名第三的沃爾瑪及排名第五的永輝也都獲得了更多的市場份額，前五大零售商中，唯有家樂福在丟失市場份額。2016年，家樂福的單店業績從2009年的2.35億元滑落至2016年的1.58億元。2018年，家樂福中國銷售額為474.64億元，同比下滑4.7%，中國門店數較2017年也有所減少。

2016年開始，由于線上流量紅利見底，增速放緩，互聯網企業開始加速融合線下，投資或開始布局新零售。此時的家樂福還在致力于拓展線上市場，沒有意識到打通線上和線下市場的重要性。在大潤發、物美等傳統零售商都紛紛嘗試“餐飲+零售”的業態后，家樂福的類似業態才以慢動作的姿態姍姍來遲，2018年新年前夕，家樂福才分別在沈陽和武漢2個門店開張了“漁夫廚房”和“極鮮工坊”。

家樂福對新模式慢半拍的保守操作盡管可以旁觀先行試水者經營上的利弊，以達到了解新模式的效果；但另一方面，一旦落后掉隊，想要超越對手就十分艱難。

系統內部隱患重重

進入中國以后，家樂福通過實行“店長集中制”給了店主極大的自主權，他們不光可以自行決定一家門店的采購、配送、調價等多個環節，甚至可以決定店鋪的選址。這種管理制度一方面有利于店長釋放自己的管理才能，更加靈活的適應行業競爭的需要以及消費者的需求，另一方面也導致了不同門店價位、布局各有不同。由于店長的權力過大，家樂福也開始出現貪污腐敗的問題，給整個企業的管理埋下了安全隱患。發現問題后，家樂福中國區總裁著手上收店長權力，企圖結束這一混亂局面，然而權力的丟失又導致了新一輪的管理層人才流失的風波。

沃爾瑪的利潤來源主要是買斷商品，銷售后賺取差價。家樂福不同，賺取零售差價僅是利潤管道之一，通過向供應商收取通道費，占壓貨款等才是家樂福利潤的主要來源。家樂福最早進入中國市場，它的門店所處的位置幾乎都在最繁華的商圈，因而對供貨商有很強的議價優勢，優越的地理位置能夠直接變現。壓低供應商的供貨價，收取進店費、堆頭費、促消費、節日費等盤織成家樂福的利潤保護傘。迫于家樂福的高壓政策，康師傅等知名供應商甚至出現過斷貨抗議。

家樂福敗走中國市場的一個重要原因就在于大賣場供應鏈本身存在致命短板。在單店分權、店長責任制的獨特管理模式下，家樂福的發展可以算一路順風順水。但對于大賣場來說，建立自己的配送中心和運輸體系有助于降低成本、提高效率，家樂福一直沒有補齊這塊短板。家樂福的忽視也給了競爭對手可乘之機，大潤發進入中國一開始就學習的家樂福，很快它發現了家樂福供應鏈的短板，并且在2012年完成了四大主要地區的物流配送中心建設；沃爾瑪采用供應商送至全國配送中心的模式，所售蔬菜全部由生鮮配送中心進行冷鏈配送；永輝超市選擇供應鏈端的買斷和直采模式，建立了自己的生鮮壁壘。由于對供應鏈體系建設的忽視，家樂福因供貨速度太慢影響了購物體驗及整體銷量，顧客慢慢流向其他大型商超；再加上錯過物流體系的建設以及本土供應鏈的打造，家樂福沒有與合作的企業建立一體化的合作目標，也沒有對優質企業進行并購或者參股，大賣場之外一直沒有太大建樹。

“日中則昃，月盈則食”，家樂福在中國的故事潦草結尾。大公司在發展過程中往往堅持固有的發展路徑，但是一旦市場發生變化，大公司將面臨被淘汰的風險，居安思危該是每一個公司成長的必修課。