蘇寧“極智”之變

文_本刊記者 武志軍

“2019年，我們依然要聚焦為用戶創造價值，全面推進智慧零售進入‘極智’發展新時代。”今年初，蘇寧控股集團董事長張近東在年度工作部署會上如是說。其中，“極”是指要有發展的速度，“智”則是指要有發展的內涵。在蘇寧之前，中國乃至全球傳統零售業沒有任何向互聯網轉型的成功的經驗，這意味著，張近東需要在沒有參照和借鑒的前提下，創新性地自己走出一條轉型之路。

在兩三年前，業界講的更多的是互聯網的顛覆，當時大多數人都覺得未來一定是線上一統天下。前瞻地看到O2O前景的張近東孤掌難鳴，唯獨美國斯坦福大學理解張近東的情懷，邀請他去美國講O2O。然而，到了今天，O2O模式已成為公認的趨勢，傳統電商也開始通過各種方式布局線下，張近東的預知得以印證。而今年李克強總理在兩會政府工作報告中提出“要將線上線下互動的新興消費搞得紅紅火火”，更是極大地增強了蘇寧向O2O轉型的信心。

眾所周知，過去的2018年，資本寒冬下的企業都過得不容易；2019年，不確定性仍是唯一的確定性。但對蘇寧而言，外部種種的“不確定”并不影響始終不變的零售之路。2019年的蘇寧，仍在雙線擴張的大道上狂奔。

堅守零售主業

從1990年一個200平方米的家電專營店，到中國連鎖經營的龍頭，再到探路智慧零售的世界500強企業，蘇寧從無到有，從小到大，不斷探索“轉型”，見證又推動著消費升級與零售業變革。

翻閱2018年“成績單”，蘇寧在零售業整體增速放緩“寒意”之下，逆勢擴張、強勁上揚，規模增長、營收增長速度遠超行業平均水平，智慧零售門店突破1萬家。站在中國商業連鎖百強第一、中國民營企業500強第二的位置上，蘇寧正瞄準“智慧零售”筑城發展。

從蘇寧電器到蘇寧云商，再到蘇寧易購，伴隨著兩次更名、三次轉型、多次戰略調整，蘇寧卻始終堅守以零售為核心，心無旁騖，不斷謀求高質量轉型發展。“1998年，我們發起了企業的第一次轉型；2008年，我們開始醞釀企業的互聯網轉型；2018年，在中國零售業發展的第三個階段‘場景互聯網零售’大幕全面開啟之際再次轉型。”公司創始人及董事長張近東如是說。

近30年的發展分為三個階段，分別對應著蘇寧“創業期轉型”、“社會化轉型”、“數字化轉型”的三次轉身。蘇寧易購副董事長孫為民說，無論哪一次轉型或是更名，蘇寧都一如既往聚焦于主業，推動商業零售本源業務全品類、全渠道、場景化、智能化。

2009年，蘇寧抓住互聯網機遇，開啟了互聯網轉型的探索之路。一年后，蘇寧易購正式上線，隨后不斷深化互聯網轉型。2013年，蘇寧率先提出O2O線上線下融合戰略，并在之后完成了從“+互聯網”到“互聯網+”的轉型。來到2017年，蘇寧正式提出智慧零售戰略，拉開智慧零售大開發戰略帷幕，全面邁入了蘇寧智慧零售的新階段。

2018年是零售行業深化的一年，也是蘇寧智慧零售落地開花的一年，在零售行業整體增速放緩的情況下，蘇寧智慧零售逆勢極速增長，全年增速將遠高于行業平均水平，新開超過8000多家智慧零售門店，創造了行業新紀錄。蘇寧小店、蘇寧極物、蘇鮮生、蘇寧紅孩子、蘇寧影城、蘇寧體育、蘇寧汽車超市等業態在全國范圍內快速落地。

完善智慧零售版圖

事實上，從轉型最開始提出“沃爾瑪+亞馬遜”線上線下虛實融合的發展，到2013年正式推出“云商”發展規劃，全面地用技術賦能實體零售，再到后來進一步歸納為“一體兩翼三云四端”的發展架構，到2017年系統化地明確了智慧零售的發展模式，蘇寧一直在堅定不移地走全渠道融合、全產品運營、全客群服務的轉型發展之路。

與此同時，最近十年里，蘇寧以零售為主業順勢而為，已經形成了多產業協同發展的新版圖。零售、金融、物流、科技、置業、文化、體育、投資等業務也快速發展。如今，蘇寧已經初步建立并形成了國內領先的產業生態集群。

其中，作為家電品類外更接近用戶高頻消費的品類，快消領域成為蘇寧近年來布局的重點，蘇寧快消“后來者居上”的發展速度也令業內刮目相看。五年前，線上快消平臺“蘇寧超市”成立；三年前，首家蘇寧小店開業；2017年，首家蘇鮮生精品超市開業；2018年以來，蘇寧快消供應鏈進一步建設加速，線下場景開始爆發，僅2018年就新增4000多家蘇寧小店；2019年初，蘇寧再度加碼，宣布成立快消集團，融合商品規劃、供應鏈管理、雙線運營、市場、服務等統一職能，進一步集約，2019年中，蘇寧收購家樂福，再一次實現了在大快消領域的跨越式增長。

如今，大快消已成為蘇寧產業布局中最重要的一極。在剛剛過去的“618”，蘇寧易購全渠道訂單量同比增長133%，其中大快消訂單量同比增長245%。

值得注意的是，不同于傳統商超、傳統電商線上線下各自為戰，蘇寧快消依托蘇寧的整體智慧零售戰略，O2O融合成為其與生俱來的基因。在線上，集合了蘇寧易購主站、“蘇寧超市”、“蘇寧拼購”、“紅孩子”入口、蘇寧小店獨立App等，形成體系化的線上流量入口矩陣，同時納入蘇寧推客、蘇小團的社交玩法，調動零售達人、社區KOL的能動性，將穹頂漸現的流量點動成線、線動成面。

在線下，集合蘇寧小店、蘇鮮生、蘇寧紅孩子、蘇寧零售云等業態，通過場景的下沉和再造，實現服務體驗的提升和用戶黏性的保證，同時利用實體門店的不可替代性，大幅降低履單成本，提升快消供應鏈效率。據了解，目前蘇寧小店已達6000多家，覆蓋70多座城市、3.5萬多個社區，服務超1.2億消費者；蘇寧紅孩子已近200家，并擁有超過70萬的媽媽社群及1000多家母嬰室；3000多家蘇寧零售云店也在逐步拓展快消品類銷售。

布局O2O融合新未來

伴隨線上流量見頂已成行業現狀，蘇寧也走出了一條屬于自己的路，那就是線上線下融合的全渠道零售。收購家樂福也是適應這一趨勢和布局。

之前，蘇寧雖然有“兩大兩小多專”全業態，但對于覆蓋城市中心的“兩大”場景，數量上還是有所欠缺，尤其是非電器品類的全品類大場景。此次拿下萬達百貨和家樂福，尤其是家樂福，收編其200多家大多位于市中心的大型綜合超市，對蘇寧線下場景來說，實現了差異化資源的集聚。至此，蘇寧的全場景零售覆蓋從市中心到社區、從一線城市到鄉鎮零售云的全場景布局。

從行業來看，阿里、騰訊等巨頭也一直在進行O2O布局，線上線下融合的智慧零售正成為未來標配。而在O2O領域，目前在各大零售巨頭中，蘇寧已經成為實踐得最深入的一位，在線上渠道有蘇寧易購主站、蘇寧超市、蘇寧拼購、蘇寧小店App、蘇小團、蘇寧推客等凝聚流量，線下渠道也相當完備和密集，包括兩大兩小多專1.2萬多家門店，如今又有萬達百貨、家樂福，如虎添翼。

值得注意的是，為更好實現全品類、全渠道、全場景，近年來，蘇寧在夯實供應鏈基礎方面也下了苦功夫。包括快消供應鏈極速拓展。力推蘇寧拼購、拼基地、拼品牌，大力拓展生鮮、農副產等供應鏈。收購萬達百貨，大手筆拓寬時尚百貨供應鏈等。為加快自身供應鏈建設，同時為確保品質和價格優勢，蘇寧制定體系化的原產地直采戰略，通過海外直采、國內布點的方式打通全球供應鏈渠道，尤其是生鮮供應鏈渠道，第一時間將最好的產品帶給消費者。截至目前，蘇寧在海外共有100多個直采基地，買手團隊遍布全球147個國家和地區，覆蓋果蔬、海鮮水產等眾多品類。

看一個品牌，從商品到服務，很容易獲得直接的感官體驗，但卻很難知道它背后是如何運作的。恰恰是這種看不見的內功積累，讓蘇寧發生了真正的質變。由表及里，由內而外，蘇寧的品牌變革路，無疑是中國零售革新的一個教科書般的案例。