科光工業的意料之外

徐盼盼

技術控眼里的痛點

在珠江三角洲，有很多像孫毅這樣技術出身的人，在這片產業配套豐富的地區扎下了根，他們帶著多年的技術積累與市場經驗，在紡織這片沃土上找到了技術與事業的結合點。

然而，初創企業一定要有自身的競爭力，才會有立足之地。雖然珠三角制造業發達，但企業并不是象牙塔。創業前期，在市場前景不那么明朗的情況下，科光團隊的想法很簡單。

“最開始的時候，我們就想做一款產品，如果能做到5000～6000萬產值，企業應該就可以持續發展下去，這是我們最初的目標。”談及初創時的想法，身為科光總經理的孫毅很坦誠。從2011年企業創立時的3600萬元產值，到第二年的7000多萬元，再到2015年的1.2億元，科光的發展速度遠遠超過了他們最初的設想，也證明了企業在做了一年氣流染色機之后轉向氣液染色機的抉擇是正確的，正是在業務需求的不斷摸索中，市場需求越來越清晰。

據了解，氣流染色機是以循環空氣替代水來牽引被染織物的，因而與傳統的溢流染色機相比，浴比大為降低，然而氣流染色機在國內廠家的使用過程中始終面臨著一些問題。

在科光管理層看來，這些問題并不是氣流機設備本身的問題，而是由于其對操作要求復雜，對工廠的管理水平、助劑、染料等有一定程度的使用要求，在印染廠的實際效果并不是特別理想。

“其實每臺機器都有天然的優勢，各有各的市場，我們之所以轉向氣液機，一方面是為了迎合當時的市場需求，另一方面也是契合了技術發展的需求。技術是要進化的，市場需求不可能一步滿足，需要累積，背后既有技術的原因，也有成本、市場競爭的倒逼。”孫毅對于技術和市場有著自己獨到的理解，只有找準市場痛點才能更好地找準企業的定位。

科光的取舍是綜合的結果，也是科光團隊在市場和技術驅使下做出的正確抉擇，飽滿的訂單就是有力的證明。

融會貫通應對市場考驗

“正是看中了針織面料梭織化、梭織面料針織化的市場趨勢，我們才趕上了這一波的市場紅利。”談及這幾年的爆發，孫毅這樣說道。的確，隨著這幾年消費市場的逐步變化，氣液染色機的市場正在逐步打開。

“最早氣流機有兩個流派，一個是走純氣流染色的線路，走這條路線的設備節水效果明顯，但是也面臨著一些問題，霧化染色深色上不去，敏感色不好染，洗水的時候效果也沒那么好；另外一條路線是，用氣流帶動布的運轉，染色用的是水。我們從最開始的氣流機上加溢流噴嘴，慢慢演變成真正的氣液染色機，這個過程用了三年。”孫毅并不忌諱談及技術的來源與發展。

他坦言，中國紡機制造經歷著獨特的發展過程，“引進-消化-吸收-再創新”這也是科光所經歷的。在學習的基礎上，不斷加上獨有的技術和工藝路線，融會貫通，可能更符合當前中國紡機行業的發展。

國外的氣液機在國內的市場推廣不是很好，一方面由于價格很貴，貨期長；另一方面，由于距離市場遠，一些客戶的需求沒有辦法得到及時滿足。而我們的優勢之一就是可以隨時了解市場行情，最先解決客戶的需求；同時，也積極關注國際先進同行，隨時和客戶碰撞，只有把需求和國際先進的技術結合起來，才能真正做好設備。簡單的拿來主義是經不起市場考驗的，但科光工業不怕。

突破思維天花板

一家企業如果擁有核心技術，在激烈的市場競爭中，就會更有話語權；如果有更強的制造力和把握市場的能力，則可以更好地提高效率。

“把溢流機的噴嘴拿到氣液機上，一開始大家都是這么做，在某種意義上說明傳統的模式或許已經出現了天花板，需要新的思維。我們必須有自己的殺手锏。目前我們已經形成了兩款不同的噴嘴，通過改變噴嘴的結構，一方面對敏感色的重現有了大幅改善；另一方面，在染色的過程中，有時因操作工的熟練程度不同，加上設備等原因仍然不可避免地會出現一些折痕，通過對噴嘴的改善，使其更容易被控制，操作簡單，很好地改善了布的折痕問題，布面更平整與重現性更好。”孫毅說。

氣流推動染色是使用強大的氣流吹開織物并推動織物運轉， 風機是氣液機的重要組成部分，科光工業在風機的研發方面也花了很多精力。目前科光氣液機的風機結構與市場上傳統的氣流染色機風機不同，傳統的風機比較大，能耗較大；還有一些廠家采取極致降耗的設計，大約能適應85%的面料加工。而科光的風機與傳統的相比更加節能，又比極致降耗設計的風機適用面更廣。在一些關鍵部件科光有著更多的嘗試，正是這些嘗試讓他們取得獨特的成績。這大概也是科光這個團隊的優勢：年輕、勇于突破，始終保持開放與探索的心態。

為染廠數字化做準備

2018年，對科光是充滿變化的一年。

2018年以前，科光氣液機的市場占比在江浙特別是紹興地區為60%，珠三角為30%，其它地區10%。2018年以后紹興市場占比20%多，珠三角占20%，汕頭占20%，海外市場已經接近30%，主要是越南、柬埔寨、緬甸等國。“因為科光目前只有一款設備，所以我們要緊跟市場，把氣液機做到極致。紡織行業的變化，雖然每年看起來都差不多，但市場上面料變化很快，隨時挑戰科光設備的適應力，我們不能失去任何一個客戶，所有的精力都用在專業上。只有做到技術緊貼市場，才能始終保持我們的話語權和市場份額。” 孫毅說。

為了擴大產能，2017年科光買土地籌建了新的生產基地。“為了工廠的設計，我們參觀了很多行業的先進工廠，請教了很多優秀的前輩，研究了很多方案。”孫毅介紹說，新建廠房之后，科光的產能將增長100%以上，新廠的研制重點也將針對現有產品進行自動化、智能化的改造。

“印染是紡織產業鏈的重要一環，但印染企業給人的印象一直是高污染、高能耗，雖然近年印染企業在巨大的環保壓力下，節能降耗方面取得了長足的進步，但印染企業的智能化發展仍相對滯后，中央管理和在線監測系統雖已推廣，但仍面臨很多困難，自動化儀器對染色工藝的幫助還不成熟。目前我們想攻關的是如何對染色工序實現在線的數據化管理，通過在線工藝對重現性進行更進一步的提升。染色機的廠家以前在機械方面投入了很多精力，但軟件方面投入不夠，自動化的嘗試也不夠。現在隨著市場的變化，染廠對生產的工藝和數字化的要求也逐漸起步，這些就是我們下一步的努力方向。”孫毅說。

找到正確的路徑

即使在理論前沿，要讓技術變現，實現產業化生產也是一個艱難的過程。除了技術，氣液機對關鍵零部件的生產加工中的精細度、耐用度都有非常嚴苛的要求，因為當產量達到一定規模之后，小到一顆螺絲都會引發蝴蝶效應，對于生產方來說，牽一發而動全身，所以每一個環節都需要更加嚴謹認真。

在科光的快速發展過程中，孫毅與他的團隊也的確碰到過這樣的問題。“2013年我們推出第一代氣液機的時候，市場反響一直很好，企業訂單一直處于增長的狀態，然而，生產的數量一上來，隨之也暴露了很多的問題。前后投入了2000多萬，改造了超過200臺的機器才逐漸解決了那些問題。”孫毅坦言，這個過程中整個團隊十分煎熬。

“現在回頭來看，當時暴露出的問題太多了，自己都接受不了，這是質量也是管理的問題，痛定思痛，我們對企業的各項管理和生產流程進行了調整。”盡管孫毅說得不是那么多，但是可以想象出那個過程的艱難，也正是有了這樣的過程，才讓科光團隊意識到企業到底要往哪兒走。

“于我而言，最欣慰的是隊伍的成長，在最困難的時候大家還是選擇在一起。科光剛創立的時候像一個沒有長遠明確目標的人，沒有想到之后的發展那么好。在經歷了那一段困難的時期之后，更給了我們時間和機會去思考企業下一步的發展。”

科光的管理團隊始終提醒自己不能走偏了，煎熬之后的團隊更加成熟，也更踏實。如何在市場的變化與波動中尋找到企業自身發展的平衡點？如何不斷保證對產品的專注？他們在持續探索著。

我們有理由相信他們的魄力與潛力，因為這個團隊足夠年輕，1979年出生的孫毅，“70末”和“80后”甚至“90后”組成的核心管理團隊，一定能夠適應這個快速變化的時代，讓科光能更快、更靈活地迎合市場。