VUCA時代需要高效領導力

| 文 · 宋小芹

在VUCA時代，變化和適應無處不在。

與其擔心變化帶來的沖擊，不如讓組織的領導力變得更高效，坦然迎接各種挑戰。

近幾年談及商業大環境，時不時就會聽到VUCA時代這個概念。進入21世紀，隨著全球化、大數據、技術革新等新特點和趨勢的出現，特別是移動互聯網的應用，人們面臨的經濟環境變得越來越復雜、模糊不清、難以預測和不斷變化。技術的革新瞬間可以顛覆一個行業，一些企業開始無法確定自己未來的競爭對手是誰，于是，VUCA一詞逐漸流行。

VUCA是volatility（易變性）、uncertainty（不確定性）、complexity（復雜性），ambiguity（模糊性）的縮寫。VUCA這個術語源于軍事用語，在20世紀90年代開始被普遍使用。后來VUCA被用到各種組織的戰略思想中，用以描述快速變化的商業環境。

VUCA時代的特點被形容為多變、不確定、復雜和模糊。這種高度動態復雜的環境對組織的領導力發展提出了和以往不同的新要求，解決復雜問題、迭代開發、速度制勝成為組織領導力發展的必然需求。然而在現實中，一個不爭的事實是很多企業領導力開發的實踐還沒有根據環境變化做出有效的適應性轉變。

時代在急速變化

VUCA時代帶來了巨大的沖擊。

在過去很長一段時期內，商業環境是相對穩定并且可以預見的，因此大多數企業運用已有的知識和經驗通常就可以解決很多問題。但是隨著信息科技的發展，社會生產方式、組織結構以及人們的生活方式、價值觀念都在發生著快速的變化。

對于企業來說，商業環境的不斷變化考驗著企業的響應能力。行業壁壘的融化、全球化的矛盾和客戶需求的快速切換等因素，要求企業快速調整已有的戰略方案和商業模式，并相應地調整業務流程、組織架構和管理模式等內容。然而，許多企業似乎并沒有及時作出反應。

在這樣的沖擊下，有些曾經的商業巨頭不得不面臨失敗的尷尬。舉例來說，諾基亞、摩托羅拉等傳統手機巨頭被蘋果所取代；以前從未涉足過汽車領域的特斯拉也逐漸掩蓋了傳統汽車公司的光環。不論是對于個人，還是組織來說，似乎產生出一種共鳴，那就是“年年歲歲花相似”的周而復始的情狀正在遠去，“三千年來未有之大變局”令越來越多的人感到焦慮和迷茫。

發明家雷·庫茲韋爾（Ray Kurzweil）在《奇點臨近》一書中就曾表示，新技術的發展速度遠遠超過了社會人文的發展速度，導致人們的人文觀念、價值觀和行為方式在新技術的革命浪潮中無所適從，很多被證明行之有效的范式和秩序正在被顛覆，“一種爆炸式極速發展的模式必將撕裂人類的歷史結構”。

不僅如此，經濟學家托馬斯·弗里德曼（Thomas L. Friedman）也認為世界的改變速度太快，使得人們無法在適當的時間做成正確的應對。他在《世界是平的》一書中提到，“當今世界改變的速度已與過去不同，每當文明經歷一個顛覆性的技術革命，都給這個世界帶來了深刻的變化。過去數年很多遭受失敗的高科技公司給我們敲響了警鐘：它們現在面對著無法回避甚至無法預測的挑戰，但是缺乏適應這些挑戰所必需的領導、靈活性和想象力。不是因為它們沒有意識到這些問題，也不是因為它們不夠精明，而是因為變化的速度超過了它們。”

即便是成功的商業人士，對于未來趨勢的變化，也不敢輕易下結論。據說史蒂夫·喬布斯（Steve Jobs）生前接受采訪時，被請求預測10年之后全球個人電子消費產業的發展趨勢時，喬布斯給出的回答是：“不要說10年后的產業趨勢，5年我都沒能力預測，因為新技術和新需求發展太快了，我頂多能預測蘋果公司接下來3年的發展重點。”

高效領導力成關鍵

劇作家蕭伯納曾說過：“理智的人使自己適應這個世界；不理智的人卻硬要世界適應自己，而世界的進步總是取決于那些不理智的人”。盡管世界的進步往往取決于那些不理智的人，然而對絕大多數人來說，最佳的選擇是做一個適應這個世界的理智的人。

對企業來說，同樣如此。對于企業和管理者來說，積極轉變應對挑戰，還是任由組織被變化沖擊，會帶來完全不同的結果和影響。

VUCA時代，不僅慣用的商業邏輯被改變了，管理者帶領企業所要完成的任務也在發生變化。跟隨這種變化，高管領導力在企業中的作用機制也在悄然改變，中高層管理者領導力的要求也正在重新被定義。從某種程度上說，在這個變化的時代，企業的中高層管理者將承擔更為重要的責任與使命。

想要做到適者生存，一些技能必不可少。

就如弗里德曼所說，“適應VUCA環境是艱難的，甚至最能干的領導人也可能會發現他們的技能在這種不穩定的、不可預知的環境下，會像快速變化的組織一樣變得過時。如果組織想在這個VUCA世界取得成功，領導者的靈活性和適應性是必需技能。”

而管理者一旦擁有了強大高效的領導力，無論是對個人還是企業來說，都是好事。

這樣的案例比比皆是。

作為GE最年輕的CEO，杰克·韋爾奇（Jack Welch）用20年的時間把GE改造成充滿活力的企業巨頭；郭士納讓瀕臨倒閉的IBM起死回生，轉型軟件和服務。

在中國，任正非和馬云所發揮的企業家魅力更是為人所津津樂道。從代理銷售交換機的小作坊開始，任正非帶領團隊用了不到30年的時間把華為變成一家全球化高科技企業。馬云則在短短十幾年時間里把阿里巴巴發展成為遍布全球的新零售領軍企業。

在這些案例中，企業家們卓越的個人領導力毋庸置疑，同時我們也可以看到這些企業中所擁有的強大的組織領導力。無論是公司的發展、轉型、人才的培養，這些成功的企業總是在根據變化不斷作出調整。

企業應積極擁抱變化

VUCA時代的到來，預示各個行業都將面臨復雜、未知、易變、模糊等所帶來的多重經營風險。如何在這樣的時代提高企業自身組織領導力？

對此，中歐管理學副教授韓踐在北京外企人力資源服務有限公司（FESCO）和中歐國際工商學院聯合主辦的第二屆CHRO論壇上指出：“當遇到組織能力或認知上的不確定時，要堅定地投資與人員的知識和技能轉型，并通過技能組合和合作的方式擴寬組織認知的邊界。”

事實上，通過不斷地學習，進而提高應對變化的能力，是每一個組織當中管理者應當不斷追求的。

面對VUCA的時代，寶潔首席運營官羅伯特·麥克唐納（Robert McDonald）指出：寶潔獲得成功的原因就是學習的能力，以及保持學習的能力。不管是公司還是個人都需要不斷地成長，不斷地進步。

不僅如此，作為企業的管理者，需要改變思維模式，重新認知自我、重新認知團隊、重新認知業務，從而改變固有管理行為，塑造新型領導力，以帶領團隊挑戰未知。

對管理者來說，究竟該怎么學習，我們不妨聽聽LPI領導力學院CEO Kent Jonasen的分享。2019年2月，在FESCO和LPI領導力學院主辦的交享悅精品沙龍上，Kent提到：領導力建設的關鍵在于幫助管理者認識并創造管理的獨特價值，而非單純的提升領導者的個人管理能力。領導者在指導下屬的過程中有的習慣去幫助下屬處理問題，有的習慣以提出問題的方式引導其下屬解決，這并不單純是管理技巧的問題，而是管理理念的差異，前者會認為管理的價值在于解決問題，而后者認為管理的價值在于激發他人。領導力的建設涉及管理的每個層級，而每個層級的管理理念、領導技能以及時間管理都是差異化的，而領導梯隊建設的目標就是幫助管理者在每一個新的角色上都做得更加成功。

管理學大師詹姆斯·庫澤斯曾說：“領導力是普通人也能使用的，把他們自己和其他人的最好狀態發揮出來的一個過程，當你把自身的領導力釋放出來的時候，你就能成就非凡的事業。”

對于企業更是如此。

在VUCA時代，變化和適應無處不在。與其擔心變化帶來的沖擊，不如讓組織的領導力變得更高效，坦然迎接各種挑戰。