HR三支柱 人力資源管理的變革

| 文 · 高山

以三支柱為支撐的人力資源體系源于公司戰略，服務于公司業務，其核心理念是通過組織能力再造，讓HR更好地為組織創造價值。

這是一個變革的時代。

移動互聯網、大數據、人工智能等新技術正將人類社會帶入一個大變革時代，“互聯網+”、跨界融合、共創共享等新理念不斷顛覆人們固有的認知，重新定義許多常識。

在這樣一個時代中，人力資源管理領域也同樣面臨著時代變革帶來的挑戰。

面對社會環境變化以及技術變革的不斷加快，企業的自我革新能力也需要加快。人力資源作為企業中最有挖掘潛力的工作，更是需要進行持續的管理創新，才能更好地適應時代發展和企業自身求變的需要。

人力資源管理可以被視為現代企業管理的一類重要職能，在社會經濟與管理模式不斷發展的時代中，人力資源管理的內容也在發生不同程度的改變。

就具體內容而言，人力資源的業務模式及相應的工具方法不斷被調整，從人事行政管理到人力資源管理，再到今天的人力資本；從傳統的“六大模塊”，到現在流行的“三支柱”，人力資源領域的變化一直持續進行著。

如今，作為當下流行的人力資源模式，三支柱模型被HR廣泛熟知。因為它具有的眾多優勢，越來越多的企業正在作出改變，照著三支柱模型開始重構自己企業的人力資源管理體系。

人力資源管理的變革嘗試

杰克·韋爾奇曾說過，“人力資源負責人在任何企業中都應該是第二號人物。”

在理念上，人力資源管理的重要性毋庸置疑。但是在實踐上，人力資源管理是否被重視還要由管理的實際需要來決定。一般而言，隨著組織人員規模的增加、組織崗位和人員的復雜性的增加，人力資源管理實踐才能得到真正的重視。

1954年，現代管理學之父彼得·德魯克在其著作《管理實踐》提出“人力資源”概念。20世紀80年代以來，人力資源管理理論不斷成熟，并在實踐中得到進一步發展，為企業所廣泛接受，并逐漸取代人事管理。進入20世紀90年代，人力資源管理理論不斷發展，也不斷成熟。

也正是隨著人力資源管理理論的不斷發展，幾乎每隔幾年總會有人提出類似“人力資源管理部門應不應該取消”“人力資源管理部門能不能創造價值”的質疑。最典型的質疑要算是《財富》雜志專欄作家托馬斯·斯圖沃特（Thomas A. Stewart）1996年發表的《炸掉你的人力資源部》，在文中他建議應該取消人力資源部門，其根本原因在于這個部門不能貢獻價值，“因此我想給你的一個小小建議是：為什么不把你的人力資源部炸掉算了？”

托馬斯的文章引起了廣泛的關注和爭論，現代人力資源之父戴維·尤里奇（Dave Ulrich）也參與到這場爭論中來。戴維·尤里奇在《人力資源最佳實務》 （Human Resource Champions: The Next Agenda for Adding Value and Delivering Results）中分析了企業與HR所面臨的環境挑戰，提出人力資源部門不應該再關注活動本身；人力資源部不應該關注做了什么，而應該關注產出是什么。

這場人力資源管理發展史上的經典爭論，推動了人力資源管理的新發展，帶來了人力資源管理的再轉型。戴維·尤里奇提出了HR部門的組織架構再設計框架，幾經完善，變成今天大型企業中流行的三支柱模型。

HR三支柱模式，是由COE、BP、SSC這3個職能構成的人力資源體系。COE（Centre of Excellence or Center of Expertise）為人力資源專業知識中心或人力資源領域專家，負責設計業務導向、創新的HR的政策、流程和方案。SSC為共享服務中心（Shared Severse Center），通過HR共享服務產品交付為用戶創造價值。BP為人力資源業務伙伴（Business Partner），為業務提供支持，幫助業務成功。

以三支柱為支撐的人力資源體系源于公司戰略，服務于公司業務，其核心理念是通過組織能力再造，讓HR更好地為組織創造價值。

簡單來說，HR三支柱是基于HR六大模塊，并將每個模塊以制定戰略-執行-基礎事務的縱向工作方式進行劃分。三支柱結構在人力資源管理過程中的應用，有效地處理了人力資源管理職能與責任主體明確性缺乏的問題，并將人力資源管理與人力資源管理部門的實效性有效地發揮出來。簡單概括起來，三支柱所發揮的作用就是專門的人來做專門的事。

在過去很長一段時間里，企業的人力資源管理主要可以分為招聘、選拔、培訓、勞資等內容。隨著時代的發展，以人為本的理念得到越來越多人認可，人在企業發展中所發揮的價值逐漸受到重視，人力資源部門擁有的職能也不斷被強化。除了以上基本職能以外，人力資源部門還需要根據企業的發展不斷具備資源預測、需求規劃、業績考評、需要研發以及人才激勵等創造性功能，也就是不斷由管理角色過渡到戰略角色。

對于三支柱模型，IBM的人力資源部門很早就將其運用到實踐中。

20世紀90年代初，IBM開始致力于人力資源轉型。1992年開始，IBM著手進行人力資源共享服務中心的探索和建立，這個過程共分為8個階段。這8個階段是IBM的人力資源共享服務中心的建設歷程，期間HR三支柱模式也隨著這個過程形成。HR三支柱模式的建立，改變了原有管理模式產生的弊端，給IBM帶來大幅的效率提升和成本縮減。

中國企業的探索與創新

HR三支柱模型的提出，成為國內人力資源領域近年來最熱門的話題。無論是企業招聘的人力資源類崗位設置、培訓界的培訓課程，還是咨詢界的HR咨詢項目，HR三支柱都是避不開的熱詞。

在尋求人力資源管理的再轉型過程中，一些中國企業也紛紛引入HR三支柱，對傳統人力資源管理模式進行重構。

在推行HR三支柱模型上，一些企業取得了成功，比如華為、騰訊、阿里巴巴等，他們都被業界視為HR轉型的成功案例。

不僅如此，這些公司還根據公司的實際情況進行了大膽的創新。

例如騰訊就對SSC進行了升級，將SSC升級為共享交付中心（SDC，Shared Deliver Center）。

騰訊認為，傳統的SSC是一個舶來品，是福特、GE等根據美國的情況在工業發展時代提出的一個概念。但實際上，伴隨著互聯網時代的到來，員工跟客戶之間的界限模糊了，員工是客戶、客戶是員工，兩者之間的角色互換、價值創造無邊界，共同為客戶創造價值，為企業創造價值，為員工創造價值。升級SDC，就是把原來只是去考慮事務性的工作、被動響應的SSC，升級成對COE、HRBP的內部客戶，即業務部門、管理者、員工等內部用戶需求的深度挖掘，在徹底理解內外部需求之后提供一個超出預期的交付。

時代在變，市場競爭的環境也在變，由此對人力資源管理提出了更高的要求。關注組織內部人才的需求，讓員工更多地參與到人力資源管理產品的服務和設計過程中，是新時代下人力資源管理發展的趨勢之一。而三支柱模型的應用，以及創新性的探索，正是為了滿足這種變化的一種嘗試。

對于這些大膽的嘗試，騰訊人力資源平臺總經理馬海剛表示：“‘三支柱’理論提出的背景和實踐的經驗畢竟都是基于西方的，雖然說時代的大環境有一定共性，但是具體的內外部環境和各方面條件還是有較大差異的，所以中國企業還有一段路要走。”

的確，現代企業在發展進程中，由傳統人力資源管理模式轉型為人力資源“三支柱”模式目標的實現是一個循序漸進、相對漫長的過程。而對于從事具體工作的HR來說，在這種變化和挑戰中，也要不斷適應。

如何適應這種變化和挑戰？北京大學光華管理學院工商管理博士后穆勝建議：“平臺型組織是企業轉型的大方向，后臺職能部門的拉通是這個大方向上的大趨勢。所以，我們應該積極地進行跨界學習，這對于HR來說絕對是有百利而無一害，我們會發現一個更加高維的世界。”