領導授權賦能與員工創造力的關系研究：個體和情境因素的影響*

□李正衛 曹雅婷 王飛絨

內容提要 本文通過349對領導與員工的配對樣本分析了領導授權賦能對員工創造力的作用機制。研究發現，組織認同部分中介了領導授權賦能和員工創造力的關系；成就動機和領導鼓勵創造分別調節了領導授權賦能和組織認同、組織認同和員工創造力間的關系；成就動機和領導鼓勵創造均強化了領導授權賦能通過組織認同對員工創造力的影響。本研究深化了領導授權賦能對員工創造力的影響機理，對指導企業授權賦能管理實踐有較好的現實意義。

一、引言

員工創造力是指員工針對工作提出的新產品、新服務、新方法等有關新穎且具有實用價值的想法（Zhou&George，2001）。隨著市場環境和技術變遷不確定性加劇，員工創造力對組織創新和績效提升的重要作用日益突顯。領導是組織創新環境的重要塑造者，其行為風格是激發員工創造力的關鍵因素（Mubarak，et al.，2018）。作為一種重要的領導行為風格，近年來，領導授權賦能（leader empowerment）引起了越來越多創造力研究學者的關注。領導授權賦能可以為員工建立一個有利于探索多樣性、創造性方案的環境，有助于激發員工的創造力（Lee et al.，2017）。在管理實踐中，也有越來越多的企業正積極開展組織變革，實現從命令控制式向授權賦能式的轉變，以充分激發和釋放員工創造力和內部創業激情（羅仲偉等，2017）。

領導授權賦能是指，向員工授予權力、明確工作意義、參與決策和賦予信任（Ahearne，Mathieu&Rapp，2005）。關于領導授權賦能對員工創造力影響機理的一些研究發現，領導授權賦能會通過員工心理授權（Zhang&Bartol，2010）、創造性自我效能感（Zhang&Zhou，2014；孫圣蘭和呂潔，2016）、組織自尊（Zhang et al.，2018）、創造性過程投入（Harrisetal.,2014；Zhang&Bartol，2010）等的中介作用對員工創造力產生積極影響，同時，員工對授權賦能的角色認知（Zhang&Bartol，2010）、對不確定的回避和對領導的信任（Zhang&Zhou，2014）、領導或組織對創造的支持（Harrisetal.,2014；Zhang&Bartol，2010）則調節著領導授權賦能和員工創造力之間的關系。

雖然創造力研究學者建議加強從領導角度分析創造力的基礎因素（Zhang&Bartol，2010），但是根據我們的文獻搜尋和知識所及，目前實證分析領導授權賦能對創造力影響機理的文獻還很缺乏，領導授權賦能如何作用于員工創造力的問題還未得到充分的探討（孫圣蘭和呂潔，2016）。唐貴瑤等（2012）提出，對授權賦能型領導效能結果的研究，應該考慮更多的情境與個體因素。但目前學者們鮮有同時從個體和情境因素充分探討領導和創造力的關系（Zhang et al.，2018）。為此，本文引入員工成就動機和組織認同這兩個個體因素以及領導鼓勵創造這一情景因素，實證分析領導授權賦能對員工創造力的影響機理，構建理論模型如圖1。

圖1 研究理論模型

二、理論與假設

（一）組織認同的中介作用

組織認同強調員工對組織的認可與歸屬，是員工以組織成員的身份定義自我的一種狀態（魏鈞等，2007）。在企業中，領導對員工進行授權賦能，與員工分享權力、價值、信息、工作機會等資源，可以增進員工對企業的了解，使員工對組織文化和價值有更深入地認可與內化，能有效激勵員工把自身發展目標與企業發展目標相結合，從而使員工對組織產生依賴感和認同感（Amundsen&Martinsen，2014）。同時，根據社會認同理論，“身份”和“認同”是組織認同的兩個核心概念，認同感需要通過對身份的認同來獲得。領導通過授權賦能向員工強化工作的意義，能夠讓員工明確自身在工作中的努力方向、價值和地位，有助于員工自我構念、“身份”的形成以及歸屬感的獲得（李超平和毛凱賢，2018），從而使員工從心理上將自己與組織聯系起來，即表現為員工對組織的認同。進一步，我們認為，組織認同是提升員工創造力的關鍵因素。這是由于，員工對組織的認同感，一方面能夠使員工愿意在工作中投入更多的時間和精力，積極參與組織的創新性活動，從而產生一些創新構想（陳靜和林鳳，2017），另一方面還能使員工在工作中更具好奇心、認知開放性和思維靈活性，更愿意進行廣泛的信息搜索（Grant&Berry，2011），有助于培養其創新性思考的興趣和能力。據此，本文提出以下假設H1：組織認同在領導授權賦能與員工創造力之間存在中介作用。

（二）成就動機的調節作用

盡管從總體上看，領導授權賦能會有利于員工創造力的提升，但領導不能采取“一刀切的授權賦能方式”，還需要充分考慮員工的能力和愿望（Forrester，2000）。成就動機是個人成就自我的愿望，是個體實現有價值目標的內在動力和克服困難追求成功的心理狀態（孫躍和胡蓓，2009），對于成就動機不同的員工，領導授權賦能的效果也不同。具體地，高成就動機的員工具有更高的事業心和價值追求，偏好具有挑戰性的任務和目標，敢于在工作中做出決策（Schoen，2015），他們往往期望在工作中獲取更多所需的資源，擁有更多的自主權、決策權和成長空間。因而，領導對高成就動機的員工進行授權賦能，為其提供更多自主工作的權力和參與決策的機會，能夠很好地滿足他們對組織的期翼。當組織賦予的權利和資源與其成長發展和價值實現需求較為契合時，會有利于員工組織認同度的提高（于維娜等，2015）。根據以上論述，結合假設H1，我們進一步推論，在高成就動機的員工身上，領導授權賦能行為通過組織認同影響創造力的作用會更為明顯。故本文提出以下假設H2：成就動機正向調節組織認同在領導授權賦能與員工創造力之間的中介作用。

（三）領導鼓勵創造的調節作用

領導對員工產生創造力的組織環境具有重要影響，領導鼓勵創造表示領導重視員工創造力并積極參與產生創造性成果過程的程度（Zhang&Bartol，2010）。在領導鼓勵創造氛圍濃郁的組織中，領導者會積極向員工闡明創造性工作成果的需求，提供給員工從事創造性活動所需要的資源和幫助，能使員工對組織的認同更容易轉化為開展創造性活動的動力，讓員工在工作中有更多的創造性表現，更容易體現出創造力（顧遠東等，2016）。同時，領導鼓勵創造也體現了領導在產生創造性成果過程中的投入程度，Amabile etal.（1996）研究指出，員工創造力在以高水平的工作投入為特征的環境中是最高的，當領導積極參與到創造性成果產生的過程中，與員工一起討論工作問題，鼓勵員工發表工作意見，這種上下級之間良好的互動，能使員工感知到領導對工作的高水平投入以及從事這份工作的樂趣，從而使員工內心對組織的依賴和認同更容易表現為工作中的熱誠和投入，展現出更高的創造力。由此看出，領導鼓勵創造能夠強化組織認同和員工創造力之間的關系。進一步，結合假設H1，我們認為，在領導鼓勵創造氛圍較好的情況下，領導授權賦能行為通過組織認同影響員工創造力的作用可以得到強化。因此，本文提出以下假設H3：領導鼓勵創造正向調節組織認同在領導授權賦能與員工創造力之間的中介作用。

三、研究方法

（一）數據收集

本研究的數據來源于杭州一家知名信息技術企業，其員工在工作中需要用到大量創造性想法，調查時間為2018年10月-11月。為使數據結果更加客觀、真實，防止或減弱同源方差問題，本文采用領導-員工配對樣本的方式收集數據，研究對象為公司基層團隊的員工及其直接領導，本次調查問卷分為直接領導問卷（A卷）和員工問卷（B卷）兩部分，直接領導填寫A卷對員工的創造力進行評價，相應的員工填寫B卷對直接領導的授權賦能、鼓勵創造行為以及本人的組織認同和成就動機進行評價。

在公司人力資源部門的幫助下，我們主要通過現場發放和回收的方式開展了問卷調查。具體地，首先，我們和公司人力資源聯系，獲得許可后給我們提供了150個公司基層團隊人員清單，其次，我們從中隨機選擇了600名員工進行調查（B卷），收回有效問卷415份，再者，根據收回的具體員工問卷，我們確定其直接領導，請他們填寫針對這些員工的調查問卷（A卷），收回領導針對員工的有效問卷349份，涉及84個團隊領導，最終，本研究收回團隊領導-員工配對的樣本349份。

（二）變量測量

領導授權賦能采用Ahearne et al.（2005）的量表進行測量，總共12個題項，代表題項如“領導（指你的直接領導）會幫助我理解我的目標與單位目標之間的關聯性”。組織認同采用Mael&Ashforth（1992）編制的OIQ問卷進行測量，包括“當聽到別人稱贊我所在的單位時，我感覺就像是在稱贊自己一樣”等6個題項。員工創造力采用Zhou&George（2001）開發的量表進行測量，包括“他/她會經常建議采用新方法完成目標”等13個題項。對于兩個調節變量，成就動機的測量量表由葉仁敏和Hagtvet（1992）的量表發展而來，包括“我喜歡新奇的、有困難的任務，甚至不惜冒風險”等10個題項。領導鼓勵創造則采用Zhang&Bartol（2010）開發的量表進行測量，總共6個題項，代表題項如“領導會鼓勵和強調員工創造力”。

以上變量的測量均采用Likert五點計分法，由“1-完全不同意，2-比較不同意，3-一般，4-比較同意，5-完全同意”組成。此外，以往研究表明，員工樣本的一些人口統計學變量可能會對創造力有一定的影響，因此本研究選取員工的性別、年齡、學歷作為控制變量。其中，性別分為男和女，在實證分析時采用虛擬變量表示；學歷分為專科及以下、本科、研究生及以上；年齡分為20周歲及以下、21-25周歲、25周歲及以上，并按以上順序分別賦值為1-3。

四、實證結果

（一）初步分析

在收集到的樣本中，從性別結構看，男性、女性分別占56.16%、43.84%；從年齡結構看，20周歲及以下、21-25周歲、25周歲及以上分別占16.05%、74.50%、9.46%；從學歷結構看，專科及以下、本科、研究生及以上分別占42.98%、48.71%、8.31%。本文涉及的變量的描述性統計和相關系數矩陣如表1所示。

同時，通過信效度分析發現（見表2），領導授權賦能、成就動機、組織認同、領導鼓勵創造、員工創造力的α系數均大于0.7，表明量表具有較高的內部一致性，且五個變量測量題項的標準化因素負荷系數（λ）介于0.62與0.93之間，均大于0.5，組合信度（CR）值均大于0.6，平均方差萃取量（AVE）均大于0.5，表明五個構面具有良好的收斂效度。此外，由表1可知，五個變量AVE的算數平方根均大于所在位置同行或同列呈現的變量間相關系數（見表1），證實了這五個多指標測量的變量建構具有較好的區分效度。

表1 變量描述性統計和相關系數矩陣（N=349）

表2 信度與收斂效度檢驗相關指標

（二）假設檢驗

我們首先使用了SPSSPROCESS宏中Bootstrap進行中介檢驗。該方法不需要假設樣本的間接作用服從正態分布，并且模擬研究顯示該方法比傳統方法更為有效。設定5000樣本量并選擇95%置信區間（95%CI），若置信區間不含零，則說明相應的效應顯著。分析結果顯示，組織認同的中介（間接）效應系數β=0.08，標準誤SE=0.02，95%CI=（0.04，0.13）；直接效應系數β=0.16，標準誤SE=0.06，95%CI=（0.04，0.29）；總效應系數β=0.24，標準誤SE=0.06，95%CI=（0.13，0.36）。由此可見，組織認同在領導授權賦能和員工創造力之間存在顯著的部分中介作用，假設1得到驗證。

接著，我們分別考察了成就動機和領導鼓勵創造在領導授權賦能和組織認同、組織認同和員工創造力之間的調節作用，結果如表3所示。從M1、M2、M3可知，在控制變量基礎上加入領導授權賦能和成就動機并繼而加入兩者的乘積項后，模型的R2均有顯著增長，特別地，領導授權賦能和成就動機乘積項的回歸系數顯著大于零（β=0.15，p＜0.001），表明成就動機在領導授權賦能與組織認同之間起正向調節作用。類似地，由M4、M5、M6的結果可知，模型的R2均有顯著增長，且組織認同和領導鼓勵創造的乘積項對員工創造力有顯著的正向影響（β=0.15，p＜0.001），即領導鼓勵創造能強化組織認同對員工創造力的影響。圖2和圖3具體形象地反映了上述成就動機和領導鼓勵創造的調節作用。

圖2 成就動機的調節作用

表3 調節作用的回歸分析結果（N=349）

表4 有調節的中介作用bootstrap法檢驗結果（N=349）

圖3 領導鼓勵創造的調節作用

隨后，我們采用了SPSS PROCESS宏中的Bootstrap對H2和H3有調節的中介作用進行了檢驗。具體地，在高于和低于調節變量均值一個標準差的數值上對其進行了檢驗，結果如表4所示.對于成就動機而言，當其處于較低水平時，領導授權賦能通過組織認同影響員工創造力的間接效應不顯著（間接效應值β=－0.01，SE=0.02，95%CI為[－0.06，0.02]）；而當成就動機處于較高水平時，此間接效應顯著（間接效應值β=0.11，SE=0.04，95%CI為[0.05，0.20]）。同時，我們發現有調節的中介作用判定指標Index為0.11，SE為0.04，95%CI為[0.05，0.20]。由此看出，成就動機在領導授權賦能通過組織認同影響員工創造力的間接關系中發揮著積極的調節效應，假設2得到了支持。

類似地，我們發現，對于領導鼓勵創造來說，當其處于較低水平時，領導授權賦能通過組織認同影響員工創造力的間接效應不顯著（間接效應值β=－0.03，SE=0.03，95%CI為[－0.10，0.04]），而當領導鼓勵創造處于較高水平時，此間接效應顯著（間接效應值β=0.15，SE=0.04，95%CI為[0.10，0.24]），且有調節的中介效應的判定指標Index為0.17，SE為0.05，95%CI為[0.09，0.28]，表明領導鼓勵創造在領導授權賦能通過組織認同影響員工創造力的間接關系中存在調節效應，驗證了假設H3。

五、結果討論

以上分析結果支持了領導授權賦能對員工創造力影響的機理假設。領導授權賦能能夠通過組織認同來促進員工創造力的提升。這一影響路徑還受到成就動機和領導鼓勵創造兩個因素的影響，兩者均增強了組織認同在領導授權賦能和員工創造力之間的中介作用。下面，我們討論本研究的理論和實踐意義、局限和展望。

（一）理論貢獻

本研究以領導授權賦能為研究視角，豐富了領導行為風格對員工創造力影響的研究成果。領導力是培養和發展員工創造力的關鍵因素（Mubarak et al.，2018），以往研究主要探討了變革型、魅力型、謙卑型、道德型等領導行為風格對員工創造力的影響，但未充分探討領導授權賦能如何作用于員工創造力這一問題（孫圣蘭和呂潔，2016），相應的實證研究也較為少見。本文結合領導力理論和創造力理論，以領導授權賦能為研究視角，引入組織認同作為中介變量，揭示了領導授權賦能對員工創造力的作用路徑，從而豐富了領導行為風格對員工創造力影響的相關研究成果。

此外，本研究從個體和情境因素出發，深化了領導授權賦能對員工創造力的影響機理。員工是否會因領導授權賦能行為而采取進一步的行動，需要考慮個體內在的動力性因素，且組織層面鼓勵和支持的情境會影響員工對組織的積極回報（楊仕元等，2018）。但在以往研究中，尚未充分探討個體和情境因素同時在領導和創造力關系中所起的作用。本研究在理論推演的基礎上，將成就動機和領導鼓勵創造納入同一個研究框架，揭示了領導對什么樣的員工以及在何種情況下進行授權賦能會更好地影響員工創造力，從而為企業如何進行授權賦能提供理論指導。

（二）實踐啟示

首先，企業要實現管理模式從命令控制式到授權賦能式的轉變。當前，隨著外部環境的急劇變化，企業需要因時而動，傳統的“命令控制式”管理模式已無法適應外部環境的變化和企業發展的需要。領導應積極采取授權賦能的行為，給予員工，尤其是知識型員工更多的信任和自主工作的權力，為其提供參與決策的機會，從而使其展現出更高的創造力，促進企業創新能力的提升。

其次，領導在授權賦能過程中應充分考慮個體差異。在現有企業中，員工的文化背景、個人能力、興趣等存在較大差異，使得他們具有不同的成就動機，在工作中會表現出不同的責任意識、事業追求和成長需求。因此，領導在授權賦能的過程中，應當充分了解員工的個體差異，根據員工成就動機的高低，進行不同程度的授權賦能，提高授權賦能的有效性以及管理的靈活性。

再者，營造領導鼓勵創造的氛圍是激發員工創造力的重要手段。目前我國大多企業還缺乏領導鼓勵創造的濃郁氛圍，廣大員工的積極性和創造力尚未被激發，這是導致許多企業創新能力不足的重要原因。因此，各級領導應在工作中積極營造鼓勵創造的工作氛圍，向員工傳達對創造性成果的支持和期望，以充分激發廣大員工的創造力，提升企業創新能力。

（三）研究局限和展望

盡管本文對提升員工創造力有一定的理論和實踐意義，但仍然存在一些局限性：第一，本文研究結果顯示員工的組織認同在領導授權賦能與員工創造力之間發揮了部分中介作用，這也意味著，在兩者之間還存在其他的作用機理，有待進一步挖掘。第二，本文從個體和情境因素出發研究了領導授權賦能影響員工創造力的動態性和干擾性問題，但領導行為風格對員工個體產生影響是一個復雜的過程，還可能存在其它重要的促進或阻礙因素，未來可深入挖掘這些因素，以進一步豐富和完善領導授權賦能對員工創造力影響的成果。