標準化作業在AP公司組裝線上的應用

(1.中國石油大學(華東)經濟管理學院 山東 青島 266500；2.江蘇寶得換熱設備有限公司 江蘇 江陰 214400)

一、前言

作為一門科學，標準化毫無疑問有其自身的理論，標準化活動是多數人一種社會實踐，是有組織和有目的的實踐活動，同時伴隨著其實踐的總結即可獲得理論的提煉，然后依照PDCA的模式不斷的上升到它的高級階段。

標準化作業的目的正如徐雷所講“標準化的目的在于一定范圍內獲得最佳秩序和社會效益，其在統一、規范和互換通用等方面的作用已為社會各界所認同。筆者認為隨著知識經濟時代的到來，標準化進一步呈現出知識體系構建與傳播的價值，各層級的標準體系就是高度系統化的公共知識承載平臺，而標準化活動則起到了知識積累，知識傳播以及整合應用的作用[1]。”所以綜合來講，標準化主要有四個目的，包括企業的技術儲備、企業生產效率的提高、防止不良或故障問題的再發、新員工的教育訓練資材。在工廠里要達到上述目的，如果現場作業中的工序的次序混亂或隨意變更，作業方法或者作業條件隨人而異的變動，生產穩定和符合要求的產品將無法進行，特別是當前新經濟時代環境下人員的流動率較大，我國企業自動化程度仍然較低，產品質量無法保證的情況下，企業對其作業流程和作業方法應用精益管理的工具加以規范并貫徹執行，顯得尤為重要。近些年，很多學者一直致力于標準化理論的研究，包括在高度分工合作的現代產品制造體系下，承載著“產品技術指標的規定、組織生產的依據、共同使用和重復使用的規則”任務的標準化建設對于保障產品質量具有非常重要的意義[2]。“作業標準化是制定出一套適合員工操作的工作流程，以此來對某一操作過程進行規范化生產或者操作，作業標準化并不是對某一個工序生產方式固定，然后重復，而是要不斷的進行改進，正如今井正明所說任何流程非標準化，否則不可能達到真正的改進[3]。”這些研究在其研究領域分別取得了不小的成就，但是對于一個具體的組裝線上的標準化作業應用方面討論的較少，所以本文將主要討論標準化作業在AP公司組裝線上的應用。

二、AP公司目前組裝線上的主要問題

在AP公司組裝線上，“標準化作業的主要作用是是把企業內知識型和實踐型員工所積累的技術、經驗通過小組活動的方式來加以優化然后以文件的形式給予保存，從而防止因為人員在流動中造成整個技術、經驗的流失”[4]。所以標準化作業時將可重復的作業和復雜的管理有機的結合，使工作有流程，管理有章法，動作有標準；標準化作業時將讓人及功效要求和規章制度，產品和過程要求更加的具體化，它所產生的效益不僅僅在質量，效率和安全方面，還有益于企業管理水平的不斷提高，特別是對基層人才隊伍的建設也有很重要的意義。達到個體知道的越多，組織就會擁有的更全面，最終將個人的智慧和實踐匯聚為團隊和公司的財富，從而全面提高企業經濟效益和市場競爭力。所以標準化作業對企業有極大的積極作用。

由于AP公司目前的發展出現了瓶頸，特別是在基層人員流動率方面居高不下，生產效率和同行相比較低，對AP公司進行標準化作業改進是迫在眉睫的事。活動中，我們選擇了AP公司的其中一條組裝線進行了研究，進行以點帶面，在實踐中教會團隊如何利用標準化作業方法解決問題，并培養出一支了解理論和掌握應用的團隊。在AP公司目前共有10條組裝線，活動中選取的A組裝線每天產量根據產品的復雜度不同而不同，但是該條產線每班基本需要換型兩到三次，人員固定在7人，共分兩個班次，每個班次工作12小時。生產現場的布局基本為一字型布局。生產中，目前該生產線的生產效率較低，人均每小時180支，而且近幾年來因為產品中部件相位的問題，多次接到了客戶的投訴，再加上人員波動比較大，產品的質量和生產效率無法保證，另外由于產線作業的不平衡，導致作業工位上的在制品較多而且無法受控，導致作業現場混亂，所以我們決定對該生產線通過應用精益生產的基礎工具之一—標準化作業進行改進，只有通過基礎的改善，生產效率和質量才有保證，才可以穩定的提升。

三、AP公司標準化作業在組裝線上的改善

按照標準化作業活動的流程，我們先對活動的小組成員進行了選拔，成立了項目小組，考慮到標準作業的有效性和是否能夠真正的為現場服務，為企業服務，在小組成立時我們邀請了生產一線的班長，以及車間主任，質量工程師，工藝工程師和設備維修工程師，以及IE人員，共計7人組件了一個多功能小組。活動前，對于小組成員，我們首先分別在會議室和現場結合的方式進行了充分的溝通和交流，并對標準化作業的理論知識做了簡短的培訓。在小組充分的交流和溝通后，小組成員按照各自承擔的任務到現場進行了作業的觀察。為了觀察結果的真實有效，我們提前和員工以及當班班長進行了溝通，并選擇了一個技能為中級的作業員作為現場觀測時的主操，同時為了防止出現意外，我們準備了兩塊秒表和鉛筆，準備鉛筆的目的是為了便于觀察過程中異常問題的修改。在此次改善中，作業時間的測量采用了現場測量的方法，而且在10次循環作業中每個作業的最短重復作業時間將確定為標準作業時間。在一切準備工作完成后，我們讓員工按照正常的每10只一個小批的方式進行工序間的流轉生產，共計重復作業了10個循環即共計生產了100只產品(因為定壓一次需要10支產品，所以定壓10次需要100支產品)，然后對每個循環中單支產品每個工步用時進行了換算。另外，AP公司組裝線上的作業員為固定工位，基本沒有走動的浪費，所以為了達到與實際情況符合，在觀察中我們采用了分段的方式對時間進行記錄，時間單位為秒。記錄結果見表1:

表1 工序/產線：組裝A#線

圖1 調整前作業平衡圖

根據表1的記錄結果和現場實際觀察，以及調整前的作業平衡圖1，不難發現目前的作業中存在較多的問題，主要包括了作業布局的不合理，工作分配的不平衡問題，以及工裝設計的不合理等問題，但是考慮到時間、資金、重要度以及其它資源的限制后，在消除特殊因素后，我們決定首先解決工作分配不平衡的問題和工裝設計不合理的問題。針對作業不平衡的問題，通過應用刪除，重新安排，合并組合，簡化操作方法。關于工作分配的平衡率，根據目前的標準作業和時間觀測結果，工作的平衡率為：各工序的時間總和/(工位數*C/T)，所以目前的平衡率66%，根據刪重并減的原則，我們對工序中的作業流程進行了分析，然后對作業內容進行了部分的重新分配和調整，主要是針對之前的調相&扣壓&扣壓防錯檢驗工步的工作要素進行了拆分，將扣壓防錯檢驗工作調整到后端其它作業員,即將原3號作業原承擔的扣壓防錯檢驗工作調給7號作業員。調整后，在員工運行作業兩小時后，現場觀察并制作了調整后的作業平衡圖見圖2。

圖2 第一次調整后作業平衡圖(S)

說明：本次主要對改變了作業員和工序內改進的工序進行了測量，其它工序仍然借用了第一次測量的數據。根據第一次調整后的作業平衡圖數據，可以看出作業平衡率提高到了82.7%，生產效率由之前的人均每小時180支提高到了人均每小時225支。

作業中，通常把一個流程中生產節拍最慢的環節叫做瓶頸工序。流程中存在的瓶頸不僅限制了一個流程的產出速度，而且影響了其它管理方面的績效。在該組裝線上，雖然經過了上面的改善，但是扣壓調向依然是作業流程中的瓶頸工序，只有疏通了該瓶頸工序，才可以提高作業平衡率和生產效率，減少過程的在制品。目前的工裝是一個所謂的萬用調向的多功能復合工裝，在每次換型時，需要員工使用扳手，卡尺等工具進行多次反復測量和調整，難度比較大，而且花費時間較長，每次調試設置的時間大約需要10min。調整結束后，作業時需要每次將產品放在工裝中對相位進行調整，然后連同工裝一起推動進行扣壓作業，這樣完成每個產品用時為20s。為了改善，我們采用了重新優化調向工裝的方案，首先我們對產品的相位要求和生產計劃進行了分析，發現該產線涉及到的產品的相位要求并不復雜，且產品類別共有20種，但是相位要求僅為3類，為了簡化了設計和作業，我們將之前的多功能的復雜的調向工裝重新設計為3種簡單的專用調向工裝。

設計完成后，我們隨機選取了其中一個工裝進行了生產使用，并對相位的過程能力進行了評估。評估時，由于我們選取的檢驗人員是之前經MSA評估合格的檢驗員，所以在此我們沒有再進行測量系統的評估，而是直接進行了相位的過程能力評估。在評估過程能力時，我們隨機跟進了四個班次，包括了兩個白班，兩個夜班，每個班次至少取樣3次，每次抽樣5支，抽樣測量結果如表2,表中相位的單位為度。

表2 抽樣測量結果序號班次

依據表2中的數據，首先進行了過程正態分布的檢驗，由圖3可知：數據點對稱分布在線的兩側，且P值小于0.05，所以該過程符合正態分布。

圖3 過程正態分布的檢驗

依據表2中的數據，對該過程進行能力評估，根據圖4可以看出，該過程受控且過程能力為2.04，過程能力滿足要求。

圖4 對該過程進行能力的評估

四、AP公司組裝線上標準化作業改善結果

通過上面的優化和過程能力分析，我們和生產線員工進行了溝通，并由生產班長對員工進行了培訓，然后重新測量和觀察了員工的作業，觀察結果如下表3，表中的作業時間單位為秒。

表3 第二次調整后：工序/產線：組裝A#線

根據觀察結果，重新評估了工作平衡率和生產節拍，其中作業平衡率提高到了92%，生產效率由之前的人均每小時225支提高到了257支。第二次改進后的作業平衡率見圖7。

圖5 第二次調整后作業平衡圖(S)

通過上面的改進結果和對結果的驗證后，我們創建了A單元組裝線的標準作業指導書，在新的標準作業指導中主要包含了在制品的要求和節拍和作業順序等內容，當然還包括了安全作業和員工PPE方面的要求。該文件經受控后發布到現場，以供下次改善的基礎和新員工培訓的資料使用。通過長期對改進結果的跟進，在生產效率方面，當月人均每小時生產效率比上個月提升了40%多。在質量方面，通過三個月的客訴追蹤，客戶投訴率相對上年度同期降低了30%。

五、結論

標準化是現代管理區別于傳統管理的特征之一。隨著科學發展、企業技術進步，標準化是一個不斷演進的動態過程。標準化是企業提升現場作業水平的有力工具，是防止企業管理水平下滑的制動力。

特別是“班組作為企業生產活動東的第一線”，“班組長應將流程制度化，工作標準化，作業簡單化，工具愚巧化”[5]。只有這樣，每一項工作即使換了不同的人來操作，也不會因為不同的人，在效率與品質上出現太大的差異。如果沒有標準化，老員工離職時，新員工可能重復發生以前的問題。沒有標準化，不同的師傅將帶出不同的徒弟，其工作結果的一致性可想而知。所以工作中，企業領導層需要關注標準化的應用。要“以質量控制、安全與效益為重要的目標，及時對作業過程進行改善，能促進生產系統的不斷優化，利于提升企業生產與運作的高效性與安全性。將最佳實務標準化，以提升企業生產與運作的高效性和安全性[6]。”