創(chuàng)業(yè)要看對(duì)手 但一定不是以消滅對(duì)手為核心

衛(wèi)哲

1999年前后，就已經(jīng)有人做出了京東的模式，叫8848，但它做得太早，成不了先驅(qū)，只能被淘汰，因?yàn)椤皠?shì)”還沒(méi)到。但反過(guò)來(lái)，如果“勢(shì)”已經(jīng)來(lái)了，還要逆勢(shì)而為，就是給自己找麻煩。就好比今天，肯定不會(huì)有人從PC端起步開(kāi)始創(chuàng)業(yè)，因?yàn)橹袊?guó)早已是移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的天下，再?gòu)腜C開(kāi)始做就是逆勢(shì)而為。

所謂“順勢(shì)”和“逆勢(shì)”，其中蘊(yùn)藏的是企業(yè)經(jīng)營(yíng)核心法則。

從互聯(lián)網(wǎng)人口結(jié)構(gòu)

看什么是“勢(shì)”

對(duì)中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)人口結(jié)構(gòu)的判斷，就是一個(gè)很重要的“勢(shì)”。為什么當(dāng)年8848沒(méi)有做大做強(qiáng)？就是因?yàn)橹袊?guó)互聯(lián)網(wǎng)人口結(jié)構(gòu)還沒(méi)形成“勢(shì)”。

2000年中國(guó)才500萬(wàn)網(wǎng)民，而美國(guó)已經(jīng)接近一億五千萬(wàn)。這500萬(wàn)網(wǎng)民中有電商購(gòu)物能力的有多少？“三通一達(dá)”（圓通、申通、中通、韻達(dá)等4家快遞公司）那時(shí)候也都不存在，配套的“勢(shì)”都沒(méi)有，這時(shí)候做肯定太早了。

幾年前我開(kāi)始做基金的時(shí)候認(rèn)真分析“85后”，那時(shí)中國(guó)真正的互聯(lián)網(wǎng)原住民應(yīng)該是85后。

2000年中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)開(kāi)始起步，“85后”大概十五六歲，他們是真正互聯(lián)網(wǎng)的原住民，而我們這個(gè)年齡都屬于互聯(lián)網(wǎng)移民。

我們?cè)瓉?lái)有自己的生活、工作、思考習(xí)慣以及購(gòu)物決策的習(xí)慣，互聯(lián)網(wǎng)促使我們改變。而85后從中學(xué)就開(kāi)始接觸互聯(lián)網(wǎng)，是生活在互聯(lián)網(wǎng)中的一代。如今，“勢(shì)”面向的是90后和95后，他們馬上三十而立，成為社會(huì)的主流。

95后和85后有三個(gè)區(qū)別：

第一，進(jìn)入小康時(shí)代，95后沒(méi)有受過(guò)窮，也沒(méi)有餓過(guò)肚子。2005年前后，阿里的中供鐵軍基本都是85后，那時(shí)還能招到許多“苦大仇深”的85后，這也是中供鐵軍能成功最重要的秘密，因?yàn)樗麄冇辛朔碜鲋魅说母杏X(jué)。

現(xiàn)在的95后，“苦大仇深”的感覺(jué)沒(méi)有了。所以勞動(dòng)力在95后這一代出現(xiàn)了短缺，很多行業(yè)，比如快遞、餐飲招人特別困難。

中國(guó)第一次有一代人敢于借錢消費(fèi)。以前校園貸想做卻做不起來(lái)，因?yàn)?0后不敢借錢，85后們還要存錢，但95后是中國(guó)敢于借錢的一代，這就是區(qū)別。

第二，他們大多是獨(dú)生子女，特點(diǎn)是財(cái)富安全感特別高，但心理安全感特別差。這就是很重要的一個(gè)“勢(shì)”。

對(duì)于85后而言，產(chǎn)品和服務(wù)好用是最重要的，但對(duì)于95后而言，好用盡管仍是王道，但好玩已經(jīng)變得更加重要。

許多公司逐漸要面臨的情況是：95后不僅是我們的客戶還是我們的員工，他們對(duì)工作環(huán)境的要求也不一樣。以前我們認(rèn)為，把公司打造成對(duì)員工特別有用的公司，比如晉升、加薪、培訓(xùn)、甚至給股權(quán)、期權(quán)，但因?yàn)?5后對(duì)財(cái)富安全感很高，他們不在乎這些。所以工作環(huán)境對(duì)他們來(lái)說(shuō)，也是好玩比好用重要。

第三，如果說(shuō)85后是PC的原住民，95后就是移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的原住民，他們接觸的第一個(gè)“電腦”就是智能手機(jī)。

我們?nèi)チ私狻皠?shì)”的時(shí)候，對(duì)內(nèi)要了解團(tuán)隊(duì)成員，對(duì)外要了解客戶。95后客戶有三大特點(diǎn)，我們有沒(méi)有尊重這個(gè)“勢(shì)”？沒(méi)有想到、沒(méi)把握住“勢(shì)”，失敗的概率就很高，一定要懂得順勢(shì)而為。

“勢(shì)”的核心在于把握節(jié)奏

一個(gè)企業(yè)在順勢(shì)的時(shí)候一定要注意把握發(fā)展的節(jié)奏。

在阿里內(nèi)部有句話——“逢單出擊”。比如，2017年是阿里的收獲年，2018年一定是盤(pán)整年，這不代表不發(fā)展。沒(méi)有一個(gè)企業(yè)是勻速發(fā)展的，就如同一個(gè)青春期的孩子，不可能每年長(zhǎng)5公分。可能他有時(shí)候長(zhǎng)個(gè)子，有時(shí)候長(zhǎng)腦子，有時(shí)候長(zhǎng)身體。

企業(yè)也一樣，很多投資人沒(méi)有經(jīng)營(yíng)過(guò)企業(yè)，總是逼著企業(yè)必須高速、勻速成長(zhǎng)，實(shí)際上盤(pán)旋成長(zhǎng)是最好的。

為什么盤(pán)旋成長(zhǎng)最好？主要決定因素是內(nèi)部團(tuán)隊(duì)。團(tuán)隊(duì)的發(fā)展一定比公司慢，所以一定要等團(tuán)隊(duì)提高到一個(gè)階段。比如，一個(gè)企業(yè)一年前估值500萬(wàn)美元，現(xiàn)在估值5000萬(wàn)美元，這能意味著團(tuán)隊(duì)能力也放大了10倍嗎？當(dāng)然不能。

我經(jīng)常看到一些公司，一兩年內(nèi)從A輪到B輪再到C輪融資，他的能力真的有這么大的提高嗎？就像給孩子零花錢，不管多有錢，孩子的零花錢要一點(diǎn)點(diǎn)給。做企業(yè)也是這個(gè)道理，任何一個(gè)創(chuàng)始人，不會(huì)一上來(lái)就要花1個(gè)億，等他把1000萬(wàn)花完了，再去花2000萬(wàn)、3000萬(wàn)。如果拿到融資，最好把大部分錢找地方“藏”起來(lái)，因?yàn)槟愕哪芰](méi)達(dá)到。

很多企業(yè)控制不好這個(gè)節(jié)奏有兩個(gè)原因：一是可能被投資給逼的;二是可能被對(duì)手帶亂了節(jié)奏。創(chuàng)業(yè)要看對(duì)手，但一定不是以消滅對(duì)手為核心。

2009年，我跟微軟時(shí)任CEO史蒂夫·鮑爾默交流，問(wèn)他公司的使命和愿景，他講不清楚。以前比爾·蓋茨的使命很明確：每人一臺(tái)電腦或每家一臺(tái)電腦。他在上世紀(jì)80年代就有他的愿景，微軟也因此有了使命的驅(qū)動(dòng)。

史蒂夫·鮑爾默跟我談的更多的是跟蘋(píng)果、谷歌、索尼的競(jìng)爭(zhēng)。他談了十幾個(gè)不同的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。馬云說(shuō)，這哥們是“職業(yè)殺手”。哪有一個(gè)頂尖高手是職業(yè)殺手？沒(méi)有。

節(jié)奏經(jīng)常會(huì)被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手帶亂。就像跑馬拉松，很多人按照自己的節(jié)奏跑，成績(jī)挺好。結(jié)果對(duì)手提速時(shí)，他也提速，跟著別人的節(jié)奏走，最后自己的體能壞了，節(jié)奏也被打亂了。

史蒂夫·鮑爾默是特別悲催的CEO，別的CEO辭職股價(jià)都要下跌，他宣布辭職時(shí)微軟的股價(jià)漲了7%。

那時(shí)微軟的7%是200億美元。為什么會(huì)這樣？因?yàn)樗チ俗约旱墓?jié)奏，只能跟著競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手走。創(chuàng)始人一定要清楚自己發(fā)展的節(jié)奏。外部看勢(shì)，內(nèi)部看人，這是把握“勢(shì)”的核心。

阿里有一句話叫“老人做新事，新人做老事。”如果引進(jìn)了新的團(tuán)隊(duì)，就讓他做老人以前做的很順的業(yè)務(wù)，會(huì)有新鮮感;而老人去做新事，能煥發(fā)出新的激情，他們對(duì)公司的原有體制、資源很熟悉，也能把新的東西用好。

沒(méi)有節(jié)奏，“好牌”也會(huì)打輸

有些行業(yè)雖然在進(jìn)入時(shí)已經(jīng)處于競(jìng)爭(zhēng)激烈的紅海，但也能發(fā)現(xiàn)一些“好牌”。比如在一些剛性需求上，如果還沒(méi)有形成“有組織、成規(guī)模”的對(duì)手，就會(huì)特別幸運(yùn)。中國(guó)這種行業(yè)有很多。

以前，我投資的一個(gè)領(lǐng)域叫相對(duì)快銷，不同于衣食住行的絕對(duì)快銷，也不是耐用品。有很多案例可以來(lái)證明，比如周黑鴨，只做鴨脖子。這就屬于在進(jìn)入行業(yè)時(shí)，鴨脖子這個(gè)領(lǐng)域沒(méi)有形成“有組織、成規(guī)模”的對(duì)手。三只松鼠也一樣。有些行業(yè)卻很痛苦，比如化妝品，有很多“有組織、成規(guī)模”的對(duì)手。

當(dāng)你進(jìn)入剛需行業(yè)，而且不存在“有組織、成規(guī)模”對(duì)手的時(shí)候，可以說(shuō)是捏了一手好牌。但一手好牌也會(huì)打錯(cuò)，甚至可能打輸，因?yàn)榕铺脮r(shí)，一眼望去可能沒(méi)有對(duì)手，這并不是好事，連一個(gè)練兵的人都找不到。

這個(gè)世界特別公平，天天跟對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)，你的水平也不會(huì)差。所以，你不是行業(yè)第一名的時(shí)候應(yīng)該感到開(kāi)心，因?yàn)槟阌械谝幻梢詫?duì)標(biāo)，你可以照著他打。但如果行業(yè)本來(lái)就沒(méi)有明顯的對(duì)手，你最大的對(duì)手就是自己。

有對(duì)手時(shí)，可以找到陪練，沒(méi)有對(duì)手，只能自己跟自己練。一手好牌打壞就是自己練得走火入魔了，因?yàn)楣?jié)奏沒(méi)有把握住。

如何把握住節(jié)奏？外部的節(jié)奏不能去看對(duì)手，否則對(duì)手錯(cuò)了你也錯(cuò)，更多需要把握的節(jié)奏是內(nèi)部團(tuán)隊(duì)的節(jié)奏。比如我成立嘉御基金的第一天就決定，前三年在上海以外不開(kāi)任何一家分公司，這叫內(nèi)部蓄勢(shì)。

自己首先得磨合好。跨地區(qū)在管理上有很大的挑戰(zhàn)，我做了10年CEO，才知道跨地區(qū)的風(fēng)險(xiǎn)有多大。很多人急著跑馬圈地，但圈了地你守得住嗎？守不住的地圈了有什么用？今天你圈了的地別人明天也可以圈走。如果競(jìng)爭(zhēng)力強(qiáng)，先穩(wěn)住上海，至少有根據(jù)地，然后再打出去。圈到的地守得住才有意義。

我當(dāng)時(shí)決定3年不出上海。第一年所有同事必須在一起上班。盡管我們的合伙人和同事以前都在不同的公司共事過(guò)，但老團(tuán)隊(duì)來(lái)做新事也需要磨合，內(nèi)部節(jié)奏最容易出問(wèn)題。

有了互聯(lián)網(wǎng)就不再是圈內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)，是全球、全網(wǎng)競(jìng)爭(zhēng)。在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，用戶忠誠(chéng)度是下降的，因?yàn)檫w移成本比傳統(tǒng)行業(yè)要低很多。比如，傳統(tǒng)商圈就是圈住用戶的天然屏障，但互聯(lián)網(wǎng)打破了空間，圈子外的好產(chǎn)品也在跟你競(jìng)爭(zhēng)。

所以，關(guān)于節(jié)奏和規(guī)模，我們一定要問(wèn)自己兩個(gè)問(wèn)題：1、“地盤(pán)”能不能守住？2、規(guī)模和效益能不能呈正比？

首先，圈的地對(duì)外能不能守得住用戶，對(duì)內(nèi)有沒(méi)有團(tuán)隊(duì)來(lái)維護(hù)。很多公司有開(kāi)疆拓土的團(tuán)隊(duì)，卻沒(méi)有經(jīng)營(yíng)土地、精耕細(xì)作的團(tuán)隊(duì)。

其次，絕大部分行業(yè)規(guī)模和效益是沒(méi)有關(guān)系的，并不是規(guī)模越大效益就越高。如果規(guī)模的擴(kuò)張是建立在效率下降的基礎(chǔ)上，就要很謹(jǐn)慎了。

很多人以為阿里是圈地最厲害的，但阿里也是最講究精耕細(xì)作的。我在阿里時(shí)，阿里70-90%的收入來(lái)自浙江和廣東，這兩個(gè)省支撐住了近300億美元的公司。當(dāng)你有了精耕細(xì)作的能力再去圈地，否則圈下來(lái)的是一片荒地，因?yàn)槟悴欢迷趺锤拧?/p>

阿里如何做到順勢(shì)而為

阿里巴巴是最懂得順勢(shì)而為的公司。阿里最早是從B2B業(yè)務(wù)開(kāi)始做，B2B中有兩個(gè)產(chǎn)品：內(nèi)貿(mào)和外貿(mào)。阿里是從外貿(mào)開(kāi)始做起的。

2000年前后，中國(guó)只有500萬(wàn)網(wǎng)民，但美國(guó)的網(wǎng)民已經(jīng)有幾億，買家端自然就成立了。賣家端如何成立呢？那時(shí)，我們剛剛加入WTO，所有企業(yè)都有外貿(mào)進(jìn)出口自主權(quán)。但有了自主權(quán)不代表有渠道，比如當(dāng)時(shí)的“廣交會(huì)”，很多中小企業(yè)想去卻去不了，因?yàn)槊~是分給國(guó)有進(jìn)出口公司的。賣家缺渠道，這也就產(chǎn)生了賣家端。

海外的買家已經(jīng)習(xí)慣了互聯(lián)網(wǎng)，第一個(gè)讓阿里巴巴活過(guò)來(lái)的產(chǎn)品，就是中國(guó)供應(yīng)商把外貿(mào)企業(yè)、制造業(yè)搬到網(wǎng)上面向海外。

內(nèi)貿(mào)在2000年是做不成的，兩三年以后阿里的內(nèi)貿(mào)才逐漸成型，直到2003年才有了淘寶。2003年時(shí)，85后已經(jīng)18歲，一開(kāi)始，淘寶上都是這些小孩兒;天貓2006年成立，這時(shí)85后已經(jīng)21歲了，他們開(kāi)始走出校園，逐漸有了采購(gòu)主流產(chǎn)品的訴求。天貓偏主流，淘寶偏長(zhǎng)尾。所以進(jìn)入主流過(guò)早，也是死路一條。

支付寶2005年成立，因?yàn)橛辛颂詫殻蠹矣兄Ц兜钠款i，交易做不成，才出現(xiàn)了支付寶，這也自然形成了支付寶的使用場(chǎng)景。很多支付公司一直苦于沒(méi)有場(chǎng)景，就是“勢(shì)”的問(wèn)題。

2007年，阿里開(kāi)始考慮布局阿里云。為什么此前不做？因?yàn)榇饲鞍⒗锊](méi)有這么多的數(shù)據(jù)要求，技術(shù)也沒(méi)有達(dá)到。因此，阿里能夠成功真的是每一步都在順勢(shì)而為。

風(fēng)口、窗口這些東西，我們不要去追逐，你要去找風(fēng)口就是把自己當(dāng)成豬，豬在風(fēng)口上才能被吹起來(lái)。如果你是老鷹，沒(méi)風(fēng)照樣飛，聰明的老鷹會(huì)借風(fēng)而飛，這就是“順勢(shì)”。

堅(jiān)持找到“勢(shì)”很重要。找“勢(shì)”和找窗口不一樣，“勢(shì)”一旦形成就是好多年，基本上一個(gè)“勢(shì)”被你找到，就決定了一代技術(shù)和一代人。

把握住85后，就可以吃透85后這代人;把握住95后，至少能管10到20年，持續(xù)地為這群人服務(wù)和生產(chǎn)產(chǎn)品。