創始人有時會陷入自己的專長 把優勢變成劣勢

吳軍

一個公司的創始人，常常是某個領域的專家，至少也是行家，否則一般不會出來創業。這些人的優勢非常明顯，在各自領域比他們更懂業務的人不多，然而有些時候他們會陷入自己的專長中，反而把優勢變成劣勢。

我曾講過工程師們的問題：一錘在手，滿眼都是釘。今天，有點兒工程經驗又懂點統計的軟件工程師，常常把什么事情都看成是大數據的問題。本來可以用Excel表格搞定的事情，他非要寫一個腳本，這樣既浪費時間也不便于和別人交流。

有的創始人是產品經理出身，放著很多要他決策和審批的事情不做，每天一定要花好幾個小時試用產品，然后給工程師提產品建議，既把自己搞得很累，又讓下面的人無所適從。同樣，一些做天使投資的人，一旦發現所投資公司沒有達到預期，就自己跳進去當臨時CEO。實際上，遇到公司需要自己上的時候，說明投資已經失敗了一大半。

小公司的創始人應該做什么？他們需要做的事情非常多，但是從重要性來講，做好三件事情就可以了。

公司走下坡路

往往是從亂招人開始的

很多小公司創始人和我抱怨：“實在太忙，下面的人做事情實在不行，凡事得自己做。”我說：“你的管理方法有問題，你需要做的是找到合適的人，把重要的事情交給他們做，而不是事必躬親。”

對于一個創始人而言，公司就像自己的孩子，感情非常深，吃飯睡覺都會想著它。因此，創始人看到什么事情沒做好，哪怕是很小的細節，都忍不住要跳進去干預，甚至自己動手。

有一次，我和一位創辦公司的朋友講：“不要做太多的細節管理，這樣你太辛苦。”他說：“難道我看到下面的人做得不對，不該管嗎？”

我和他講：“如果你看下屬做事不滿意，要么說明人沒有找好，要么說明培養他們的方式有問題。只要是合適的人，再假以時日培養，最終都能夠做得比你好。”作為公司創始人，他需要花很多時間找到各個關鍵崗位最重要的人，一旦找到那樣的人，就相信他們的能力好了。

谷歌到2002年已經有400人規模的時候，包括創始人在內的幾個高管還要面試每一位人事部門已經決定錄用的員工，因為招人實在太重要了，面試占了他們1/4的時間。人招不好，不僅耽誤事情，還常常出現“請神容易送神難”的情況。

早期的員工占據了很重要的位置，除非他能夠和公司一同成長，否則公司長大之后，他們的工作很難安排。讓他們當主管，又不具備相應的能力和潛力;還讓他們做非常具體的工作，他們會覺得創始人太薄情，甚至會糾集一些老員工對抗新來的主管。

小公司招人的一個重要原則是：對方除了能力和品性能夠勝任工作之外，還必須具有非常強的主動性。

小公司要做的事情非常多，不能等到老板安排任務才去做，這樣就無法和大公司競爭，因此每一個員工眼中都需要有事情，主動把工作做好。大公司在這方面能夠承受的風險往往要大一些，由于管理的層級相對嚴格，遇到個別不太主動的員工，只要能夠將上面安排的任務保質保量地完成，就不會出大問題。

任何一個公司招人，都需要堅持一個原則：錄用的人應該高出現有員工的平均水平，否則公司越大，人員的平均素質越低。公司走下坡路，常常就是從亂招人開始的。

管理有序的公司動力來自基層

剎車來自高層

一個管理有序的公司，動力應該來自底層，剎車應該來自高層，這樣公司既有活力又有秩序。如果引擎和剎車的作用搞反了，那就糟糕了。

很多創始人腦子里有一大堆要做的事情，今天這個主意，明天又換一個想法，這些主意或想法或許都不錯，但是對于要做減法的小公司來講，同時做這么多事情一定沒有什么勝算。如果創始人的這種想法影響到下面的員工，大家的思維進一步發散，公司就會開始失控。即使創始人能夠控制員工的想法不發散，下面員工完全對創始人言聽計從，這樣的公司也會死氣沉沉。

谷歌在發展到100人規模時，創始人、首席執行官和幾個其他高管，每周要花一天時間聽下面員工介紹自己的項目。他們只負責一件事情，就是確定員工做的事情是該做的，而不至于讓公司的業務太發散。至于該怎么做，他們從來不發表建議，因為既然是精心挑選出來的員工，就相信他們有能力把事情做好。如果用一個詞概括這些高管在審核項目時的作用，就是“剎車”。

成功的公司往往只有一種基因

很多公司講到價值觀時，總是變相地教育員工對公司忠誠，用這種想法理解企業文化的作用，不僅無益，還會讓一些喜歡自由自在的員工跑掉。

每一個成功的公司都有自己獨特的做事方式，這種方式別人還不容易學，因此它們就如同公司的基因。一個公司的基因在很大程度上取決于創始人的基因，創始人喜歡什么、樹立什么樣的價值觀，公司最終就會演變成什么樣子。一個公司為大家設置的目標函數，會導致大家不自覺地調整自己的行為，優化自己在這個目標函數下的表現。

比如，如果一個公司認定技術最重要，產品的穩定性最重要，久而久之，工程師就成了這個公司最有權勢的群體，工程師文化就成為公司的顯性基因。谷歌就是這樣的公司。

如果一個公司認定技術不是最重要的，用戶體驗最重要，那么在這樣的公司產品經理就能說話算數，工程師只好圍著產品經理轉。蘋果、facebook和騰訊就是這樣的公司。

如果一個創始人只看重銷售業績，一切以商業為先，那么這樣的公司就是一個銷售導向和結果導向的公司，無論是產品經理還是工程師，都要圍繞著銷售目標轉。阿里巴巴就是這樣的公司。

當然，阿里巴巴的人可能會不服氣，說他們也重視技術和產品體驗。是的，我沒有說它不重視，只是說這家公司最核心的價值觀是圍繞銷售的。不信你可以看看，全世界只有一家公司要在每年購物季公布自己的銷售業績，就是阿里巴巴。亞馬遜和易貝也是電商，但是從來沒有做過類似的事情。

在美國，“剁手星期一”（Cyber Monday，有點兒像中國的“雙十一”）不僅是電商銷售額最高的公司，也是谷歌這樣的互聯網公司全年廣告收入最高的一天。雖然我們在公司內部都好奇當天的廣告收入，但無論是美國的谷歌或facebook，還是中國的百度，對外都不宣布當天的廣告收入是多少，比上一年增加了多少。

事實上，阿里巴巴堅守一種基因并不是壞事，反而是好事。世界上任何成功的大公司，不論多大，都只有一種基因。雖然很多人習慣于“既要……又要……”的思維方式，但是這種騎墻的想法從來沒有堅定地站到某一個陣營中效果好。

無論是堅持工程師文化、產品導向還是銷售導向，都有很多成功的先例，但是如果哪家公司講自己的企業文化中包含了所有這一切，這個公司就沒有戰斗力，一定表現平平。

一個公司價值觀的確立或企業文化的確立，是在它成立的初期。沒有一家成功的公司，價值觀和企業文化是在5年后確立的。

當公司規模小的時候，可塑性比較好，創始人在這個時期要非常明確地告訴大家，我們公司會是一個什么樣的公司，并且圍繞著這個想法招聘最合適的人，找到公司合適的商業模式。

這件事情做起來并不容易，因為需要在早期讓整個公司都認可它的價值觀。在公司里，其他人在這件事情上顯然不能取代創始人，因此這就是創始人的任務。一個創始人如果能做好這三件事情，就已經不容易了，所以一些具體的事情應該讓下面的人做，自己不要干預太多。

當一個創始人能夠找到稱職的主管工程、銷售和行政的負責人，并且足夠信任他們，那么公司就步入了正軌。如果創始人事必躬親，不僅會把自己累死，還會把公司做死。

很多人會說，我不是創始人，這些建議對我有用嗎？

如果你準備到一個公司去做主管，你可以用這些標準衡量那個公司的老板是否稱職;如果你只是一個一般員工在找下一份工作，你要考慮是否認可對方的價值觀和企業文化，以及他們的管理方式。

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