一名創業失敗者的思考：打造差異化的品牌不能替代盈利模式

Walnut誕生的原因是為了解決搬家過程中所產生的問題。我們在2017年5月提出了一系列解決方案，歸結起來就是：搬家是一種客戶服務，顧客就是上帝。

而這種顧客至上的服務遠遠超過了我們的預期。在10周的運營時間里，我們為40個客戶服務，獲取了2.8萬美元的報酬。有段時間，我們的服務可以說是供不應求，而所有的客戶都表示，他們會把我們推薦給朋友，并給予我們五星好評。

即便我們獲得了如此佳績，我們還是決定停止Walnut的運營。測試證明，我們的服務得到了客戶的認可，但我們仍然質疑這一業務的長期盈利能力。

創造一個值得人們

口口相傳的用戶體驗

在開啟Walnut項目時，我們著手測試消費者對于熱情服務的反應。我們的目標是讓它不像運輸和物流，而我們的做法確實行之有效，并得到了客戶的好評。

通過調查我們發現，搬家過程的壓力一部分來自對搬家團隊的陌生。為了解決這個問題，我們會提前為客戶發送搬家團隊的照片和簡歷，以減少客戶的壓力，讓他們放心。

我們還了解到，支付小費也可能讓客戶產生壓力。因此，我們拒絕了所有的小費。此外，我們還在當地餐館預定了位置，以此歡迎顧客來到新社區。這些小細節最終體現在客戶的評價中——“這是迄今為止我們所擁有的最好的、最感人的搬家體驗”。

我們的一大優勢在于，我們在世界上口碑最好的成長型公司之一——Warby Parker接受過培訓。由于人們在選擇搬家公司時非常依賴口碑推薦，所以我們要做的就是創造一個值得人們口口相傳的用戶體驗。

因此，關鍵因素就是讓那些熱衷于“種草”的人，在合適的時間推薦Walnut。我們則是致力于創造完美的用戶體驗，讓人們不由自主地向他人推薦Walnut。

我們專注于打造真正差異化的品牌，而不是創造一個盈利模式。

大多數搬家公司都是以“統一費用”或者“搬運工+卡車”之類的字面特征命名，當然也有“某某搬運工”之類的名字。一看到他們無趣的品牌名稱，客戶會自然而然地聯想到“運輸”和“物流公司”這些冷冰的東西，同時也會覺得搬家對這些公司來說只是機械性的工作而已。

為了突出差異化，我們向客戶展示我們的態度——希望為客戶提供賓至如歸的服務，而不僅僅是搬運行李或者是其他服務，如木工、油漆、清潔或是室內設計。

如何在聘請業界

“精英”的同時獲益

建立契合的產品市場是一個很好的起點，但是長期提供優質服務則需要一個可擴展的人才策略。我們選擇了一個在零售業中運作良好的運營模式，但最終我們發現，它并不適用于搬家行業。

盡管熟練的搬家工人十分吃香，但每個接受采訪的工人都表示，他們曾被搬家行業欺騙。搬家公司壓榨員工，支付最低基本工資，且不支付加班費用。

我們假設，如果我們提供更好的待遇，就能吸引更好的人才，這些人才就是我們的產品，相信對員工的投資能為消費者提供更好的服務。而我們面臨的挑戰則是：如何在聘請業界“精英”的同時獲益。

在《理想的用人之道》一書中，作者Zeynep Ton表示，相較于漲工資，安排穩定的工作時間、提供福利并為員工培訓買單，可以進一步提升運營效率。

在Ton的啟發下，我們開始尋找優秀人才，為他們提供很好的待遇，這一戰略或許可以幫助我們提升差異化的搬家體驗，實現更高的運作效率，并獲取更高的利潤。但在我們試圖復制這一戰略時，遇到了新問題。

零售商以攻為守

而搬家公司卻是步步為營

零售商店可控性強，環境較為單一，公司可以對店內的方方面面進行及時優化。但是搬家公司不一樣，每件家居、每個房間、每條走廊、每臺電梯都不一樣。無論我們做了多少計劃，我們的搬家工人都得不斷適應新的環境。

隨著時間的推移，我們也逐漸意識到這一模式是不可行的。即便努力提高運作效率，但高度的不確定性本身就是搬家行業的一部分。

傳統的搬家公司為了應付季節性變化，通常從兩點入手。為了滿足需求的直接增長，他們通常會外包工程或雇傭非技術性臨時工。而在淡季，許多業務不那么熟練的員工就會被炒魷魚。無論那種方式，客戶都可能遇到未經訓練、未受約束、心灰意冷的搬運工。

我們不愿通過這種方式解決季節性問題，更重要的是，我們也不想在淡季失去優秀員工。有沒有可能為他們長期提供不錯的待遇呢？

由于運作效率和季節性對成本的壓力越來越多，我們開始考慮能否通過對現有運營模式進行低成本變革來取勝。但最終發現，我們的部分“改進”其結果導致好心辦了壞事。

當我們實施無小費政策時，我們堅信這對客戶和員工而言都是有好處的，我們的研究一次次堅定了我們的想法。但后來我們了解到，這一政策是基于一個錯誤的假設，客戶在對比總成本時會將小費考慮在內，從而誤解Walnut是不是將小費分攤在總費用里。

因此，為客戶和員工創造更好的體驗是不可持續的。比起競爭對手，我們要向員工支付更高的工資，而客戶則看到我們的報價比任何地方都要貴。

我們聽過不少企業欺騙員工以提升利潤率的故事。例如，一些公司僅支付搬運時間的工資，而對于長途搬遷，只有司機能得到補貼。最匪夷所思的是，有些公司老板不會為實際工作時長付錢。

我們原則上拒絕這樣的做法，但我們價格優勢也降低了。我們現在將定價提高了50%，而不是比競爭對手高15%。反正不管怎么和客戶解釋，價格高是事實。

當我們開始業務時，我們被搬家服務的超低評價震驚了，一個剛剛搬家的研究生給了搬家公司41分的NPS（凈推薦值）。我們看到了一個提供更好的用戶體驗并促進口碑增長的機會。

我們發現，盡管很多人會抱怨，但即使是高收入人群也不愿意為更好的服務付費。我們的錯誤是將對更好的產品的渴望與希望為更好的產品付出更多代價的概念混淆了。

人們對更好的服務的渴望也就是嘴上說說罷了，不信你去調查，看看他們真正支付的意愿有多低，反正我們做了，結果不忍直視。畢竟人們很難拒絕那家最便宜的公司。

但人們也可能為更好的飛行體驗付更多的錢。假設他們負擔得起，那么選擇JetBlue航空公司還是美國精神航空可能取決于這個人飛行的頻率。因為空中飛人是無法忍受自己的腿被卡在前后兩排座位之間的。但像搬家這種一年最多發生一次的事情，人們本能地會忘記它將帶來的痛苦。

成本最小化至關重要

事實證明，人們是否愿意花更多的錢換取更好的體驗，取決于他們購買的東西。對于自主購買，如酒店、服裝、汽車、餐廳等，人們愿意為此揮霍;但對于強制性開支，如飛行、搬家或停車，他們則盡可能地吝嗇。

就好比在音樂節，你發現離入口越近的停車位越貴時，毋庸置疑，你愿意多走15分鐘以節省5美元的停車費，然后為了買啤酒和難吃的玉米片花上60美元。我們把這些強制性開支理解為吝嗇購買。也就是說，成本最小化至關重要。

意識到這一切后，我們只剩兩種方法來繼續運營Walnut：1、像其他公司一樣控制成本;2、只為高端客戶服務。

第一個選擇并不值得考慮：它使得我們同質化，我們不再是一個讓客戶賓至如歸的公司，也不是一個為好員工提供好待遇的公司。這與我們的初衷背道而馳。

我們認真考慮了第二個選擇。高端客戶更理解我們的價值理念，我們相信他們愿意為此買單。但隨著深入挖掘，我們意識到Walnut轉型過程中將會遇到無數阻礙。

這個策略縮小了可用市場，因此在這部分客戶群需要搬家服務時，我們必須及時做出反應。即便我們解決了營銷問題，我們的搬家服務也無法滿足更高的期望值。我們擔心的是，服務的價值與大幅上漲的價格是否相符。

這兩種策略都意味著改變Walnut成立的初衷，并開展更多的測試，而我們認為這并不值得我們去投資更多時間和金錢。

當我向一位朋友解釋這一點時，他認為這正是風投存在的原因。我們可以專注于發展熱情的客戶基礎，風投則幫我們擴大市場份額，最終我們可以獲益。一些種子投資人也同意這種做法。

但我們更愿意以Bryce Roberts看待投資的方式來看待這個決定。“在Indie.vc，我們相信，專注于生產受消費者喜愛的產品的公司，從一開始就有利可圖，并且與那些不這樣做的公司相比，前者具有明顯的前期優勢。”

我們創辦Walnut，是因為我們可以打造客戶想要的搬家體驗，并且從一開始就盈利，但當我們證實了自己的錯誤后，籌集何種資本就顯得無足輕重。

歷史也不看好這一策略。比較Instacart與最終失敗的雜貨配送公司Webvan，投資人Bill Gurley表示：“這不是人們是否喜歡產品的問題，而是你能否從中獲取足夠的現金流的問題。”

即便在Walnut運營的這段時間里，員工、客戶和投資人都感到興奮，但是回歸到經濟學，看著這些數據，我們覺得是時候結束了。感謝創業過程中的所有人和事，也期待我們下一個作品。

P100?? 大區營銷經理創業失敗記錄：

忽視了市場的殘酷性和差異性

十多年前，我原來服務的某國營企業進行了改制，沖著給資本家打工還不如自己創業，而且自己創業說不定也能成為資本家的想法，我沒有再回到改制后的企業上班。隨后，我注冊了三人行營銷公司，開始了自己的創業之路。

不管怎么說，我仍然非常感謝在國企做大區營銷經理的日子，不但讓我積累了一定的原始資本和較為嫻熟的市場操作手法，更重要的是我因此獲得了良好的社會人脈關系，這些都使我在自己開辦公司后，不但能迅速搭建好公司的框架，而且快速構筑了營銷網絡，少走了許多彎路。

盡管如此，在公司正式運作后，我還是因各種不慎給公司造成了巨額虧損，差一點讓公司因此倒閉。希望我的這段經歷能給其他經銷商或有志自我創業的朋友一些借鑒和參考。

甄選適合自己的產品

別看市場上的產品成千上萬，臨到真正去甄選自己適合做的產品時，卻又找不到幾個。大品牌、成熟品牌早已被那些市場先入者拿走了經銷權，要想從別人嘴里撬走奶酪可不是一件易事;而那些不知名的產品要想打開市場，沒有一定的實力和廠家的支持和配合簡直比登天還難。

在國企做經理時，我一直從事白酒營銷，做白酒是我的強項。但我所在的這個城市因白酒企業是當地的利稅大戶，地方保護意識非常濃厚，外面的白酒品牌除了五糧液、茅臺、酒鬼，始終沒有其他白酒品牌在此嘗過甜頭，因此做白酒的想法只能擱淺。

就在我到處尋找產品時，一個我在國企做經理時頗有交往的經銷商給我介紹了一家廣西的保健酒企業（畢竟這個經銷商在市場上摸爬滾打多年，在當地有很高的知名度，外面的產品進入當地市場，許多廠家業代會首先想到找他）。

這家企業我也聽說過。2003年上半年，我曾經負責過廣西市場的操作，看到過該保健酒企業在桂林街頭的一些店招廣告，只不過，我做的是白酒，他們做的是保健酒，彼此了解得不透徹而已。現在我自己創業，既然做不了白酒，那就從保健酒開始做也未嘗不可。于是我約見了這家企業在當地招商的業務代表小朱。

我似乎看到財富在向我招手

小朱不是一個很健談的人，對他們的產品在當地市場的操作思路也不是很清晰，只是一個勁地說他們的產品操作空間很大，可以達到50-60%，而且每個市場都會給予超過競品的人力支持。

說實話，這幾年我做白酒能獲得的支持都只有20-30%，常常覺得費用捉襟見肘，看到這個保健酒有這么大的操作空間，不免有點心動，我認為憑自己的市場操作能力和巨大的操作空間，要做好這個產品難度不會很大。我要小朱把樣品留下，準備做一番市場調查后再給他答復。

我按照小朱提供給我的電話，分別給我們這個城市下面兩個縣城的該保健酒經銷商打電話詢問情況。他們做這個保健酒快一年，雖然各自的銷量不大，但都反應利潤較為可觀，這也印證了小朱說的他們的，產品操作空間較大。

在我們這個城市，除了椰島、勁酒和寧夏紅等全國性品牌外，當地還有一個新崛起的地產保健酒品牌，發展勢頭非常迅猛，甚至有超過椰島、勁酒，坐頭把交椅的趨勢。

廣西這家企業的產品線比較完善，不但有類似勁酒125ml裝的小瓶酒主攻餐飲市場，也有各個保健酒品牌都在做的禮盒裝產品去切割禮品市場;更重要的是廣西廠還有蛇酒、黑螞蟻酒等藥用價值的保健酒，在我們這個市場可是個新概念。

我決定找小朱簽約，準備大干一場，我似乎真的看到了財富在向我招手。

主動上鉤的一條大魚

我再次約小朱談的時候向小朱提出要做這個城市的地級總代理，不僅僅局限于市區。我想依靠這幾年建立的人脈關系對該產品實現快速分銷，迅速從競品手上切割出一塊蛋糕。小朱可能也沒想到在招商時會釣到一條大魚，而且是主動上鉤的一條大魚，一時間竟楞在那里，直到我催促他盡快向公司匯報時，他才回過神來。

一連幾天的交涉談判，小朱的公司同意我做該地級城市的總代理，條件是首批打款不低于30萬元，并且他們前期已開發的兩個縣城要等一年后再納入到我的整體管理中來（即通過一年的操作，看我是否真正具備實力和能力，目前已開發的兩個縣城暫時還是不會統歸給我們操作）。

在簽定正式合同時，我把首期打款30萬元改為兩次在一個月內打齊，首期打款為10萬元。我的想法是，先發10萬元的貨過來試一下，如果實在不行，還有緩沖余地，一次性發30萬元貨過來，萬一滯銷就沒有退路了。盡管我在合同上注明了退貨條款，但產品真的滯銷要求廠家退貨時，不脫層皮才真的奇怪，尤其是一些地方小廠，根本就不把合同當回事。

廣西這家企業可能一時也找不到好的經銷商，時間又到了10月份，再不抓緊，旺季就過去了。因此，他們同意了我的要求，合同總算簽定了。

我暗自高興

覺得做產品就是那么回事

首批10萬塊錢貨過來時已是11月中旬的事了，我借助以往的人脈關系，決定先在下面的一個縣城做試點，并安排了兩個業務員和廠家的業代小朱一起下縣城給這個接了2萬元貨的經銷商做鋪市、分銷。

三四天時間，我派去的業務員和小朱給這個接貨的經銷商回收了6000多元的現金鋪市款，應該說效果還可以。只是因為時間關系，這些分銷下去的貨是否真正動銷并沒有一個實際的檢測結果，也沒有時間去檢測。

同時，為了在這個旺季快速鋪市，加上對當地網絡比較熟悉，我不再堅持要求業務員一定得收現金回來，只是強調所有批點的貨架上要能看到我們的產品。這個口子一松，借助我原有的人脈關系，業務員的工作開展得如魚得水，10萬元的貨不到一星期就被鋪了個精光。緊接著，我又打了20萬元的貨回來。

“做正月，耍二月，累死累活十二月。”進入十二月份，各超市的堆頭成了搶手貨，各大品牌都在為了擠占一個好位置而相互較勁。雖然是新進入品牌，但對于在超市做堆頭、上專柜我還是毫不吝嗇。

因為都是在結帳時扣除相關費用，所以合同被業務員一個個簽回來時，我絲毫不覺得有什么不妥。相反，看到倉庫里的貨一天天減少，業務員每天忙于送貨，我甚至暗自高興，覺得做產品就是那么一回事。早知道這樣，就該早點出來創業，我也會像那些我所認識的經銷商一樣成為家資百萬、千萬的“財主”了。

不查不知道，一查嚇一跳

臨近春節，倉庫里的貨不多，某些品種還有缺貨的跡象，小朱也打電話催我備點“年貨”，并拋出了相應的優惠政策。只不過這個月我又接手了一個大廠家的飲料系列及本地廠家的一個白酒品種，在資金方面有點周轉不過來。

于是，我告訴小朱說先去查查財務的帳，看看30萬的保健酒里面回款有多少，并承諾回了多少款就打多少款。真是不查不知道，一查嚇一跳。保健酒回款只有市內做散戶的零零碎碎收上來的2000多元貨款。

我趕緊打電話給最開始做試點市場的縣城經銷商吳老板。在我的印象中，我的業務員和小朱給他鋪市時，三四天時間就收回了6000多元現金，而他總共才進了2萬元的貨，這個時候應該早就賣完了。除了這筆款要給我，還要再進第二批貨才對。

吳老板的答復差點讓我暈過去。他讓我把剩余的貨拖回來，已賣掉的貨答應跟我把貨款結清。也就是說，除了我的業務員給他賣掉的6000元鋪市貨，剩下的貨近兩個月他一瓶都沒賣出去。

我的心突然下沉，馬上又跟其他幾個縣城的經銷商打電話詢問情況，除了臨近市區的那個縣城憑自己多年的經商網絡勉強收回了2萬元的鋪市款，答應付這2萬塊錢外，其他的都要求退貨。我好說歹說，才讓他們勉強同意春節后再盤點退貨的事。畢竟對保健酒來說，春節可是一年中最大的旺季。

我決定暫不打款（說實在的，這個時候也沒錢打款了），待貨動銷，收回一部分貨款后再談。

為了強化出貨率，我主動把超市線收歸到自己名下直管，并在那些做了堆頭、上了專柜的超市派駐了促銷員，希望利用春節這個旺銷的季節好好撈一把，以此重整軍心。

市場是不以人的意志為轉移的。雖然我們像其他競品一樣上了促銷員、做了堆頭、設了專柜（后來因為費用超標，沒有能力再針對消費者去做買贈促銷了），可我們只看到隔壁堆頭的椰島、地產保健酒瘋狂動貨，自己的產品像一潭死水，根本就無人問津。好不容易有顧客在堆頭、專柜前駐足觀望了一下，未講上幾句話就被隔壁競品的火爆場面吸引過去了。

事后統計，整個春節期間，我們保健酒銷得最好的超市銷量都未突破2000元，與競品一個超市銷售10萬元相比連個零頭都不夠。許多超市都只有幾百、上千元的銷售額，連超市按合同規定需收取的贊助費、專柜費、人員管理費都不夠，更別說給業務員、促銷員發工資了。我所代理的六縣二市實現的有效回款累計不足五萬元，而這幾個月我需要支付的人員工資、運費及各種入場費用差不多花了六萬元。

看到年后從各地退回到倉庫里堆積成山的保健酒，我懵了！

忽視了市場的

殘酷性和差異性

回想這幾個月的操作，從表象上來看，似乎沒什么差錯，我并不是一個吝嗇的人，該投的我也投了，為什么還是失敗了呢？

如果要加以總結，我覺得有以下幾點供大家參考：

1、自視甚高，誤把保健酒當白酒來操作。

多年的營銷征戰使我養成了一種定性思維習慣，忽視了保健酒操作的差異性，尤其是禮盒裝保健酒的操作。保健酒的操作最講究入市的時機和廣告的拉力，對于這兩點我始終未遵守，整個操作過程有點急功近利，完全憑借操作白酒的經驗在做保健酒市場。多年的營銷征戰道路過于平坦，我以為自己無所不能，忽視了市場的殘酷性和差異性。

2、不甚了了的市場調查和簡單粗放的操作模式。

雖然前期我做了保健酒的市場分析和樣板市場試點工作，但過于籠統，完全是從自身角度去看市場、去思考問題，沒有看到事情的本來面目。椰島和地產保健酒品牌都是在當地運作多年的品牌，目標消費群體根基深厚;寧夏紅雖然只運作一年多，但因央視廣告的空中支持到位，仍然吸引了一大批跟風消費群體。要從這樣一些根基牢固的市場上搶“地盤”，單純的鋪市到位只是萬里長征第一步。對于保健酒這種類似快速消費品來說，如果不能實現再次銷售，這個市場的容量終究是有限的。在實際操作中，迫于時間壓力，我們采取了大規模的鋪市方式，盡管鋪市率達到了，但并沒有調動鋪市網點的售貨積極性，因為沒有收現金的鋪市使網點感覺不到壓力。在沒有足夠拉力支撐的情況下，同樣是保健酒，擺在同一個貨架上，你說消費者會選擇誰？

3、臨門一腳欠缺力度，球始終未能入網。我們在各大超市、賣場做了堆頭、設了專柜并安排了促銷員，但在產品面對消費者的促銷力度上卻因為費用問題停止了前進的步伐。而椰島、勁酒及地產保健酒品牌不是同類產品的買一贈一，就是相同力度的買一贈A。一個是廣告促銷雙管齊下，下猛藥;一個是既無廣告也無促銷，而且是新產品。我們唯一的差異性就是“蛇”跟“黑螞蟻”兩個概念，但就算是概念，你也得讓人知道。真正的“好產品自己會說話”，恐怕更多是一種理想。在商品極度多樣化、同質化的今天，誰是真正的好產品還真說不清。

4、輕信了廠家的支持。當初合同規定，廠方在每個市場派駐1-2名業務員協助做市場成了一紙空文，而我過于相信自己的能力及時間關系也沒有打電話太堅持。除了小朱在首批打款試銷時幫助鋪了幾天貨，其他市場的啟動，廠家沒有一個業務員支持到位，否則也不會出現某些市場全額退貨。就是小朱也是在第二批貨款過去后，間隔來了兩次，看看是否還需要發貨，以后也不見了人影。后來發現產品滯銷要求退貨時，更是連電話都打不通。按照廠家的說法，小朱已調到其他市場去工作，不再負責我這個市場。電話打得多了，廠方建議我是否考慮把禮盒酒先拉回去換一些小瓶酒過來做餐飲市場，并含糊其詞地說，退貨的手續太麻煩。雖然當初也想到了退貨是萬不得已的事，但事到臨頭出現這種結局，仍不免感覺到陣陣涼意。

我的這段經歷雖然沒有給公司造成致命打擊，但確實也給了我許多教訓，虧掉的這些錢可都是我辛辛苦苦掙來的血汗錢。只能安慰自己，吃一塹長一智，祈禱公司以后的發展會更好吧。