基于精益生產體系的裝配制造企業初期問題分析

張路亞

摘要：精益生產已然成為各企業實施的重點。項目實施初期存在的眾多問題阻礙活動順利推廣。本文以Z企業精益模式的推廣為研究案例，針對企業實施精益初期體系不完善而造成的推行困難等問題，基于系統的精益體系規劃，結合精益生產思想和“5W1H”、“ECRS”等方法進行初步的改善，使“精益”融于生產的整個過程，為企業深入推行精益活動鋪墊良好開端。

Abstract： Lean production has become the focus on the implementation of enterprises in China. Many problems in the early stage of project implementation hindered the smooth promotion of the event. The paper takes the promotion of the lean model of Z enterprise as the research case， and the implementation difficulties caused by the imperfect initial system of lean implementation. System-based lean system planning， combined with lean production ideas and "5W1H"， "ECRS" and other methods to make initial improvement， so that "Lean" is integrated into the whole process of production， paving the way for the company to thoroughly implement lean activities.

關鍵詞：裝配型企業;精益生產體系;初期問題;ECRS

Key words： assembly enterprise;lean production system;initial problems;ECRS

0? 引言

裝配制造企業在我國經濟社會發展過程中占據重要地位，但其生產普遍存在成本高、生產不平衡等問題[1-2]，特別是隨著“工業4.0”、“中國制造2025”等概念的出現，企業發展由物質投入轉向創新驅動，導致各裝配型企業轉型升級壓力驟增。

精益生產作為提高生產力的基礎和實現生產目標的重要手段[3]，正是企業轉型升級必要途徑。精益生產在實施初始階段并不順利，看似簡單的問題卻阻礙項目的順利開展，導致實施效果不明顯。

針對Z公司的生產現狀，分析其精益生產實施前期出現的問題，為其制定系統的體系規劃和初步的改善步驟。總結基于精益生產的裝配型企業如何在精益生產實施初期更好的開展相關活動以提高生產管理和能力。

1? 推行精益活動前期問題

精益生產已然成為企業生產管理模式的主流[4]。但是，部分企業未能結合行業和自身現狀構建一個完善體系，盲目推行精益活動導致效果不理想。除此之外，企業推行項目前期會面臨眾多問題，這使管理者認為精益生產推行復雜、阻力大，更有甚者認為精益生產不適合本企業的發展而選擇放棄，浪費大量人力物力和資源。特別是對裝配型企業來說，整個生產線工序繁瑣、工位間關聯性大、作業時間短、員工精益素養要求高，所以實施精益生產是非常必要的。

精益生產的實施是一個全面系統的活動[5]，為了更好的實施精益生產，前期工作是根基，需要結合企業的實際情況進行系統性的設計，在精益生產體系下開展具體的推進活動。本文以Z企業精益生產的推廣為研究案例，總結活動實施初期問題并加以分析。

1.1 精益案例活動

Z公司是以城市軌道交通車輛總裝、調試為主的裝備制造企業。2016 年以來，隨著市場需求、內外部各壓力的增加，公司開始探索現場管理精益體系，開展了一系列活動（見圖1），但是由于企業沒有探索出適合自身的精益體系，導致項目遲遲不見成效。

1.2 精益模式問題分析

精益項目開展的前期會出現很多問題，這些問題看似簡單，卻直接關系項目的推廣情況，通過了解Z公司及其他企業開展的精益活動，可得出實施初期問題主要有以下幾個方面：

1.2.1 精益模式個性化消化吸收不足

企業運用精益生產切忌生搬硬套，需要靈活運用。實施精益生產時，企業應充分認識和考察自身的生產現狀和環境，以免導致企業陷入生搬硬套其他企業經驗的誤區里面[6]。在精益活動推廣中，Z公司缺乏對公司現存問題和精益知識的深入分析及研究，制定目標過高、體系不完善等問題給公司和活動的推行造成損失和阻礙，沒有打下一個良好的實施基礎。

1.2.2 前期實施基礎準備不足

對企業來說，生產現場規劃不清晰和設備擺放不到位等都是常見現象，也是精益生產實施前期必須解決的問題[7]。生產物料、工裝工具擺放隨意、產品堆放雜亂等現象是企業的突出問題。這種工作環境，是造成工人的效率低下、物料搬運不及時等問題的根本原因。“6S”作為精益生產的前提基礎，若基礎不打好，難以實施精益生產。

1.2.3 員工精益知識不足，推廣阻力較大

多數裝配型企業，往往是計件生產和小批量搬運[7-8]，這導致現場人員管理困難，特別是在員工缺乏精益生產相關意識、思想停留在傳統制造的情況下，單純地由公司領導按計劃書推進，會使員工產生抵觸心理，給精益生產的推進帶來的阻力，讓公司處于被動狀態。所以，在活動推廣前期公司管理人員應加大宣傳力度和增加獎勵措施，讓員工由消極轉向積極配合。

2? 精益模式改善對策

針對公司現狀，依照精益生產推進步驟重新作出初步的體系規劃（見圖2），按規劃將每一步認真分析研究、總結、推進、改進重復循環一直到精益體系的形成[9]。精益生產的實施如圖2體系規劃為基礎，步步推進落實，在推進活動中也需要結合生產瓶頸重點突破。

2.1 全員精益生產意識的提高

實施精益生產首先要改變員工的思想，方便項目順利推進，為此，應從以下兩方面著手：

2.1.1 職能架構

精益生產不同于傳統生產模式，傳統的金字塔類，如直線—職能制組織結構已經不適合[10-11]。為減少傳統組織結構對實施精益生產的不利影響，針對精益生產項目為Z公司設計一個簡單的矩陣類組織模型如圖3矩陣類職能組織結構所示。

車間主任總體把握整個總裝車間精益活動的方向，各個班組與改善小組形成項目討論組，針對提出的問題開展研究并得出結論，由改善小組具體實施。改善小組以組長為首，帶領具有管理經驗的辦公室人員、表現突出的工位負責人（共5人左右，工位負責人可輪流參加）開展改善活動。改善小組成員平時各自負責自己的本職工作，當有提案時再聚在一起討論，分析可行性[12]。

2.1.2 宣傳教育

推動精益生產務必讓全公司的各級管理人員和員工了解為何要做和如何去做，同時詳細告知其活動的必要性，激發全體成員的參與感和投入感。開展必要的宣傳造勢、教育、訓練是必不可少的環節，活動內容包括：

①前期宣傳普及精益意識;

②樣板區案例帶動宣傳教育;

③海報標語及實施手冊夯實基礎;

④趣味小組活動激發參與興致。

2.2 基于“5W1H”“ECRS”現場分析

“5W1H”是一種思考方法，從原因、對象、地點、時間、人員、方法等六個方面反復提出問題進行思考并運用取消、合并、改變和簡化四種原則進行分析，找出問題根本，制定治本對策[13]。

在相關精益思想及組織架構明確后，改善小組利用“5W1H”等方法分析現場生產瓶頸， “5W1H”分析法案例，見表1。

例：針對城市軌道交通車輛側窗安裝效率低的問題對其進行“5W1H”分析法并結合ECRS四原則反復提問：

按上述過程，對車間存在的問題反復提問，找出原因和解決方法。除此之外，還可以用魚骨圖、Smart原則等方法分析問題 。

2.3 基于目視化的現場定置規劃

在生產現場，叉車工統一分配物料后會使現場更加混亂，影響工人尋找、拿取、歸置物品，降低生產效率。這里以前3S（整理、整頓、清掃）和目視化為突破點解決上述問題。

簡略分析：考慮到現場工人進行零部件組裝時常用工具較多且多數為共用，所以將其放置中間。待半成品加工完成后。考慮就近原則，完成區位于緊前方。利用三角形原理使作業點、工具、半成品位置構成三角形關系。三角形越小，則效率越高[14]，讓工人從提取半成品→操作→放置半成品，整個操作過程在紅色箭頭區域內完成，減少動作和搬運浪費。叉車工人按照黃色箭頭指示方向對成品進行卸載和搬運。

區域劃分完成后對其定位畫線，由工人將物品整理整頓，按照要求放在對應區域，無用物品及時清除，嚴禁物品隨意擺放，改善現場混亂狀態，提高空間利用率。

2.4 基于體系規劃的PDCA模式循環

在實施過程中，發現問題和解決問題不可能一步到位。運用PDCA管理循環圈可以更好地促進活動持續改進。PDCA是通過Plan（計劃）、Do（執行）、Check（檢查）和Act（行動）四大步驟動態循環改善達到更高的管理水平的方法[15]。在精益管理體系中，PDCA可在整個項目及每一個小項目中同時疊加展開。

公司初期制定的精益生產體系規劃和改善方法不可能一成不變，要根據項目的發展利用PDCA循環不斷檢查和改進，挖掘更深的問題，讓體系更完善、更適合本公司生產現場的發展。基于PDCA循環，公司可以構造出系統全面的 PDCA循環模式。

通過上述對Z公司精益體系的重新規劃及相關問題的探討，有利于Z企業按規劃條理系統地開展精益生產第一步，并在實施過程中更準確深入地發現問題，解決問題，重復循環達到減少浪費，提高效率的目的。

3? 總結

本文以Z企業精益模式為研究案例，通過精益手段與生產的結合，總結相關企業在推廣精益項目前期可能出現的問題：盲目引用精益模式;瓶頸工序未找出根本原因;過分追求短期成效等，并結合企業現狀規劃其精益體系然后運用“5W1H”分析、目視化等精益方法發現和解決問題。通過為企業實施精益生產鋪墊一個良好開端來進一步運用精益提高管理和生產能力。

①在精益生產實施初期，企業會面臨很多情況。這些看似簡單的問題有可能是項目推行的關鍵，所以在現場中不管遇到任何問題都要追其根源，結合企業實際情況選擇恰當的精益工具和措施找出根本解決方法;

②精益生產是一個不斷推進和持續改進的漫長過程。在這個過程中，既要按規劃對現場進行深入系統的研究，又要發現問題及時改進精益體系，不可半途而廢;

③精益生產作為一種文化、理念，公司應將精益生產融入企業文化，提升企業管理創新能力。

參考文獻：

[1]閆蓓.O2O模式下企業營運資金管理影響因素探究——以家電制造業為例[J].財會通訊，2019（02）：71-74.

[2]鄭凱.以精益生產為載體 深化南車四方車輛有限公司安全生產[A].第三屆鐵路安全風險管理及技術裝備研討會論文集（中冊）[C].2012.

[3]胡適，蔡厚清精益生產成本管理模式在我國汽車企業的運用及優化科技進步與對策，2010，8（27）：78-81.

[4]張根保，付興林，朱瑜慶，等.汽車制造企業精益生產系統模型[J].機械工程學報，2010，46（02）：93-98，105.

[5]Ho .J C; Chang， YL. An integrated MRP and JIT framework [J].? Computers? and? Industrial? Engineering， 2001， 41：173-185.

[6]RACHNA， SHAH， PETWE T W.? Defining and developing measures of? lean? production[J].? Journal? of Operations Management， 2007， 25：785-805.

[7]牛占文， 荊樹偉.基于精益生產的制造業企業管理創新模式探討[J].天津大學學報（社會科學版），2014，16（06）：481-487.

[8]程攀.精益生產在QSY公司的應用研究[D].

[9]Womack J P， Jones D T. Lean Thinking- Banish Waste And Create Wealth In Your Corporation [M]. Simon& Schuster UK Ltd， 1996.

[10]張列平.精益生產──精益生產及制造資源計劃管理思想綜述與實施分析（之一）[J].工業工程與管理，1997（02）：12-16.

[11]張振友.精益生產管理模式在S公司的應用研究[D]. 西安電子科技大學，2018.

[12]James P. Womach， Daniel T. Jones. Lean Thinking [J].Banish Waste and Create Wealth in Your Corporate， 2003. 07： 42-78.

[13]李成洋.精益生產在單件小批量生產企業中的應用研究[D].吉林大學，2015.

[14]陳琍，周曉.運用5W1H方法進行物流課程項目教學法實踐[J].物流工程與管理，2012，34（08）：94，128-129.

[15]朱春雁，白雪，李愛仙.應用PDCA模式實施工業企業用水管理[J].中國標準化，2011（09）：53-56.