中國石化潤滑油公司推進“雙百行動”綜合改革的實踐探索

張秀甜

中國石化潤滑油有限公司

中國石化潤滑油有限公司是國內最大的潤滑油脂公司。近年來，積極推進轉型升級，拓展國際市場，但與國際一流品牌相比，在市場化機制、科技創新創效能力、產業一體化優勢發揮方面還有較大差距。一年來，公司抓住“雙百行動”契機，立足存量，以三項制度改革為突破口，在探索經營機制靈活高效、內部活力充分激發、創新創效能力顯著提升方面取得了積極進展，為國有企業改革探索出了一條機制創新之路。

2018年初，作為國資委綜合改革試點單位，中國石化潤滑油有限公司(以下簡稱潤滑油公司)根據改革總體要求及有關部署，制定了“雙百改革”實施方案，在深入分析、總結企業專業化歷程和存在問題的基礎上，立足打造世界一流潤滑油企業，從機構設置、宣傳動員、調研學習、頂層設計、試點推進、全面實施等方面推動改革逐步深入，由點及面，取得了積極成效。

改革存在問題分析

按照中國石化轉方式、調結構，加快提質增效升級，努力實現打造“基業常青的世界一流能源化工公司”的宏偉目標，潤滑油公司確定了潤滑油“兩個三年、兩個十年”規劃，提出建設科技型潤滑材料公司的目標。通過分析新的競爭形勢及產業結構的深刻變化，認為在如下方面存在問題：

市場化機制建設

潤滑油公司雖然建立了較為有效的市場競爭模式，但在內部市場化運營及效益增長長效機制方面仍有待完善。一方面，人工成本持續增長，骨干職工收入偏低，崗酬匹配不合理，用工人數偏多，運行效率不高。另一方面，績效考核與薪酬分配掛鉤不夠緊密，員工收入差距梯度不明顯，不足以支持銷售人員主動抓客戶、走市場，不足以激勵后端支持人員主動為前線業務提供服務。

科技創新創效能力

以科技創新績效為導向的激勵與分配機制不夠完善，科技人員收入與產品競爭力提升、降本增效未形成有效關聯，科技成果與產業化還存在較大距離，技術與市場有待進一步結合。

產業鏈一體化優勢

基礎油和添加劑在技術儲備、結構升級方面落后于產品發展的變化。資源的掌控力不足，部分主要原材料依賴進口。品牌效應對整合利用行業優勢資源的作用未能有效發揮。

改革工作的組織

高層高度重視和組織推進

2018年3月，在集團公司綜合改革試點工作啟動會后，潤滑油公司迅速召開專題會議，研究部署改革推進工作，成立全面深化改革領導小組，由總經理掛帥，擔任組長，黨委書記擔任副組長，由黨政主要領導統籌綜合改革各項工作安排，利用周例會、月分析會及其他專題會部署安排改革工作，形成濃厚改革氛圍。

注重研究，學習成功經驗

潤滑油公司通過多個渠道開展研究學習，并積極向改革成功企業取經：

◇利用黨委中心組學習，領導班子和機關中層干部認真學習《習近平關于國有企業改革發展和黨建論述摘編》、“國有企業改革1+N政策體系”等文件，圍繞如何推進改革，踐行“雙百行動”進行研討。

◇堅持走出去學習先進經驗，潤滑油公司領導先后帶隊到新興鑄管等多家企業調研，了解三項制度改革、考核激勵、對標管理等工作做法。

◇組織集中學習，邀請國資委改革研究中心專家就國有企業改革的路徑、策略和方法進行解讀，幫助領導干部解放思想，拓展思路，堅定改革信心。

加強宣傳，營造改革氛圍

在紀念建黨97周年大會上，潤滑油公司總經理宋云昌給全體黨員上了一堂《牢記責任擔當，堅定深化改革，推進中國石化潤滑油業務更高質量的發展》主題黨課，號召廣大黨員爭做深化改革的倡導者、推動者和實踐者，以改革統領和推動業務邁上新臺階。為進一步開辟改革宣傳陣地，潤滑油公司建立了“深化企業改革訊息”平臺，從政策方案、措施推進、基層試點等多個方面宣傳改革情況，鼓勵基層單位大膽創新，積極探索。

邊頂層設計，邊試點推進

在開展改革方案頂層設計過程中，潤滑油公司從考核激勵入手，按計劃有序推進新機制落地試點：

◇2018年5月，完成銷售代表處薪酬總額與銷售業績100%掛鉤落地試點，實現考核對象可根據自身業績測算薪酬收入；

◇6-7月，完成銷售分公司、專項產品公司、區域銷售中心（大客戶）的擴大試點；

◇8月，完成各產品線和特定直屬單位的契約化試點；

◇9月底，綜合改革方案獲得集團公司審批，并向國資委備案；

◇10月底，實現考核分配新機制在二級單位的全覆蓋。

新機制試點落地，有效地激發了內部活力，為應對多變的市場環境提供了有力保障。

改革的具體措施

直屬單位工資總額全額聯效聯量

改革工資總額基數管理，實行預算制。根據直屬單位存量工資總額水平、核心經營指標貢獻及成長性要求、人均勞效水平等指標因素，在年初差異化定檔工資總額增長基準線，營造“高指標（高成長）、高激勵，低指標（低成長）、低激勵”的分配氛圍。改革工資總額決定關系，實行全額聯效聯量。將直屬單位工資總額與核心經營指標完成情況100%掛鉤，同時，明確欠量扣罰和增量獎勵標準，凸顯業績決定因素。

中層干部契約化管理

實行單位領導班子與單位實體薪酬單列管理，算好“兩本賬”，為實施領導干部“強激勵、硬約束”創造空間，逐一簽訂考核目標責任書，將領導班子收入與經營業績的關系以契約的方式固化下來，做到關系明了，實行上不封頂、下有兜底的考核兌現模式：

◇完成低于目標任務的，根據完成比例所在的分檔，按所約定的基準薪酬的對應比例發放；

◇完成目標任務100%的，按基準薪酬發放；

◇超目標任務完成的，按超額比例增加薪酬基準值。

一線崗位全員聯量計酬

對于不同崗位人員，實施基層一線聯量計酬全覆蓋：

◇對于銷售人員，主要考核銷量、銷售收入，將100%的薪酬納入考核范圍，建立“基本薪酬+銷量×單價”的薪酬模式；

◇對于科研人員，實行“崗位薪酬+課題薪酬+效益提成”的薪酬模式，讓科研人員與市場關聯，按科研轉化情況和投放市場的新產品利潤提成；

◇對于技術支持人員，主要考核客戶服務的效果、龍頭客戶開發的銷量利潤貢獻；

◇對于生產操作人員，實行“基本薪酬+計件×工時工資”的薪酬模式。鼓勵多勞多得，上不封頂。

健全市場化選人用人機制

◇推進領導干部公開性選拔工作，對所選定的4家省級代表處經理實行公開招聘。

◇按照領導干部先到位、行政級別根據業績考核確定的原則，積極探索領導人員崗位、職級、機構級別等分離的機制，根據市場、效益變化情況，適時調整機構級別，實行動態化管理。

◇制定《潤滑油公司職業經理人管理暫行辦法》，積極探索職業化經營管理人才隊伍建設有效途徑。

◇修訂《潤滑油公司推進領導人員能上能下暫行辦法》，明確業績方面的職務晉升和退出條件，強化業績與“下”的掛鉤力度，細化“下”的具體措施。

◇修訂《潤滑油公司中層領導人員績效考核管理辦法》，對領導人員能力素質進行360度全方位綜合測評，堅持定量考核與定性評價相結合。

推進內部對標精細管理

從用工管理、成本控制、生產經營3個維度出發，建立覆蓋生產調合、灌裝、分析、訂單處理等主要勞動密集崗位、工藝配方成本和加工制造、能源消耗、物流配送等主要過程的對標指標體系，明確對標工作組織、方法與考核原則，每月（季）度對標一次，根據對標情況進行考核通報，獎先進，獎進步，罰落后，罰退步，具體到相關責任領導及業務板塊負責人。

全口徑用工優化管理

◇深化全口徑用工管理，包括合同制員工、勞務派遣工和主營業務外包用工，以及合資公司用工及海外機構的當地雇員。對標先進，優化各板塊用工總量，促進技術管理人員向銷售及技術支持流動，富余人員向后勤及服務崗位流動或者內退。

◇將生產單位專業技術管理職能下放到基層車間，優化二級單位機關部門設置，按業務規模分組設置為2～4個，減少二級管理部門及相應的二級專業管理人員崗位。

◇對標優秀企業，優化專業技術人員崗位設置，對于不同生產單位，按其生產量確定專業崗位設置的數量上限。

結束語

面對行業需求下行加快、競爭加劇及原材料大幅上漲的不利局面，潤滑油公司通過堅定改革，實現了經營高質量發展。2018年，經營總量同比增長23%，高檔產品同比增長17%，海外銷量同比增長24%，人均勞動生產率同比提高20%。實踐證明，只有改革才是促進業務發展、激發企業活力、提升競爭力的根本出路。下一步，潤滑油公司將按照既定方針和路線，持續推進改革深化，以改革促發展，在發展中深化改革，努力打造充分競爭領域的國企改革尖兵。