生態創新：中國企業如何從“做大”到“世界一流”

路江涌

企業何以為“大”

2018年，世界商業史上發生了至少兩件大事。第一件是，通用電氣公司被剔除出道瓊斯產業指數；第二件是，蘋果公司市值率先突破萬億美元。自從1907年開始進入道瓊斯指數以來，通用電氣公司的傳奇延續了110年， 一直是企業“大而不倒”的象征；自從2018年8月初市值突破萬億美元以來，蘋果公司的傳奇并沒有持續很久，市值到2018年底下跌了四分之一，而主打產品iPhone的銷售也出現了下滑趨勢，險些成為“大而易倒”的代表。

“做大做強”是所有企業的夢想，如何做大做強，要進行空間和時間兩個維度的考量。從空間維度看，又分為規模和范圍兩個子維度。企業從創業開始，不斷尋找發展機會，直到找到一個能夠快速成長的方向，形成主打產品或服務，逐漸做大規模，占據“做大”的第一個空間維度。圖1中“大”字的“一撇”形象地刻畫了企業在成長階段做大規模的過程。

在主要產品或服務做大規模之后，企業往往會擴張經營范圍。擴張范圍的目的不僅僅是復制主要業務領域取得的經驗，更是為了獲得企業進一步發展的支撐點。就像圖1中“大”字的“一捺”那樣，經營范圍的擴張和轉換是企業跨越不連續性必須走出的一步，而“不連續性”就來自于企業經營的除空間維度之外的另一個重要維度：時間。

時間就好像圖1中“大”字的那“一橫”，“箭頭”指向無盡的未來，而企業要想“大而不倒”，必須在規模和范圍之間取得平衡，同時能夠經得起時間的考驗。通用電氣和蘋果公司所經歷的起起伏伏，形象地說明了大企業規模和范圍之間取得平衡，并在時間長河中做到大而不倒的難度。

我們可以簡單地把企業做“大”理解成三個方面要素的集合：規模、范圍和時間。規模強調的是企業在成長階段如何把主營業務做起來，范圍強調的是企業在成熟階段如何把業務范圍擴張開來，而時間強調的是企業在轉型階段如何能在新舊業務之間順利轉換，跨越時間帶來的不連續性。

如果把“大”字想象成一位在高空走鋼絲的演員，企業就像這位演員一樣，代表個頭的“規?！辈豢赡埽ㄒ膊粦摚┨?，代表步幅的“范圍”不可能（也不應該）太大，而代表平衡桿的“時間”不可能（也不應該）太長。這里說的時間，指的是邁出新步子的時間。對于表演走鋼絲的演員而言，鋼絲搖擺震蕩的幅度就好比企業面臨的環境，環境越動蕩，企業做出調整的速度也應該越快。企業只有根據環境的變化，在規模和范圍之間，在不同業務之間做出適當的切換和調整，才能做到“大而不倒”。

從“產品創新”到“生態創新”

改革開放40年，中國企業完成了西方國家企業數百年的發展歷程，誕生了許多世界一流的大企業。在2018年財富500強榜單上，中國企業占據了120個席位，僅比美國少6家企業。財富500強考慮的主要是企業營業收入，所以更像是“財富500大”。然而，中國企業是如何在40年時間內迅速做大的呢？又如何能在未來的發展中做到“大而不倒”，乃至“世界一流”呢？

我們還要回到“大”這個字。我們說，“大”的“一撇”好似企業主營業務規模的增長，“一捺”好比企業業務范圍的擴張，而“一橫”恰如企業所經歷的時間考驗。如果把“大”字畫到企業演化的平面圖上，可以得到圖2。

圖2把企業的發展刻畫為縱軸的價值空間維度和橫軸的演化時間維度，進而把企業的演化分為“產品創新階段”、“平臺創新階段”和“生態創新階段”。在產品創新階段，企業往往是從一個單點實現突破，繼而通過對單點的復制形成一條快速成長的曲線并做出規模。所以，可以把產品創新階段的企業成長模式稱為“一維點線模式”。隨著時間的推進，基于產品創新的企業價值空間會遇到天花板，主要原因在于所有的產品都有生命周期。當企業主要產品的生命周期走到盡頭，企業的發展也會斷崖式下滑，出現“大而易倒”的現象。

為了可持續發展，企業通常會在主營業務之外探索新的發展方向，創造新的產品。然而，如果企業僅僅是采用產品創新的模式，走得仍然是“一維點線模式”，最終會受限于自身的創新能力。所以，發展到一定程度的企業，往往會轉換增長方式，進行平臺創新。

平臺創新就是打開企業邊界，開放企業資源，由“一維點線模式”向“二維平面模式”轉換，也就是我們常說的“平臺戰略”。采用二維平面模式有利于企業擴大經營范圍，用有限的企業資源撬動更多的社會資源，鏈接上游企業和下游用戶，形成雙邊市場。

二維平面模式的典型代表是淘寶、京東等企業。按照平臺的開放程度，二維平面模式也可以分為開放式平臺、半開放式平臺等。淘寶是比較典型的開放式平臺，在淘寶平臺上阿里巴巴自營的業務比較少，主要是充當交易中介的角色。而京東是比較典型的半開放式平臺，除了開放平臺資源給品牌商建直營店之外，京東自營占據較大的比例。

需要強調的是，無論企業的二維平面模式采取哪種具體形式，都是在規模和范圍之間尋找平衡的結果，也和企業發展的路徑密切相關。淘寶自從誕生之日起，采取的就是二維平面模式，追求的首先是范圍，然后才是規模；而京東誕生之初主打的是某些品類，追求的首先是規模，然后才是范圍。

從“一維點線模式”到“二維平面模式”，企業從追求規模到追求范圍，但最終都會遇到一個難以在規模和范圍之間取得最佳平衡的窘境。以電商平臺為例，如果把某些品類規模做得太大，就會影響其他品類的規模，也就會影響整個平臺品類的數量，或者說是平臺經營的范圍。反之，如果平均分配資源，把平臺經營的范圍做大，就會影響主要品類的規模。

規模和范圍之間的矛盾來自于它們背后經濟原理的不同。影響規模的主要驅動力是創新，只有創新度高的產品（如iPhone），才能產生足夠大的勢能和吸引力，也才能通過后續的流程優化降低成本，形成大的規模。影響范圍的主要驅動力是成本，只有成本夠低（如淘寶），才能產生足夠大的流量，吸引眾多品類加入平臺。

要想實現規模和范圍的平衡，僅靠“二維平面模式”是不夠的，需要升級為“三維立體模式”，也就是生態模式?？梢园讶S立體看作二維平面和一維點線的組合，如果把長方體的“長和寬”形成的底面比作“范圍”，長方體的“高”就是“規模”。

生態創新是產品創新和平臺創新的有機結合，產品創新解決的主要是規模問題，而平臺創新解決的主要是范圍問題。從產品創新到平臺創新，再到生態創新，是一個自然演進的過程。中國改革開放40年的歷程，讓我們有幸目睹一些企業完整地經歷了從產品創新到平臺創新，再到生態創新的過程，躋身世界一流企業行列。下面我就以海爾為例，分析一下大企業是如何通過生態創新，從“做大”到“世界一流”的。

從“海爾是?！钡健昂柺腔稹?/h3>

縱觀海爾三十五年的發展歷程，先后經歷了傳統工業時代、互聯網時代和物聯網時代等三個時代。正是中國經濟的迅猛發展，使得中國企業有了獨特的歷史機遇，也讓以張瑞敏為代表的企業家有了時代賦予的戰略高度和思維深度，從默默無聞達到世界一流的水準。

1984年12月，張瑞敏來到青島日用電器廠（青島電冰箱總廠）任廠長。當時，這是一家資不抵債的街道小廠，累計虧損147萬元，只有600人，發不出工資，工廠瀕臨倒閉。張瑞敏到任后，先做了兩件事情。第一件事情是到附近的農村借錢給工人發工資，第二件事情是通過制定“管理13條”整頓勞動紀律，其中最著名的一條是“不準在車間里大小便”。

通過引進先進技術、“砸冰箱”事件等，海爾在產品創新階段取得了產品質量上的突破，1988年，海爾就獲得了全國質量評比金牌，奠定了在中國電冰箱行業的領軍地位。從1984年到1994年，海爾經歷了一個超常規發展的階段，在短短10年內，海爾的營業額從1984年的0.03億元增加到1994年的25.6億元，完成了從一個傳統冰箱工廠，向具有一定生產和經營規模的現代化企業的轉變。

在海爾快速發展的過程中，也出現了一些質疑的聲音，有些人認為海爾發展得太快了，張瑞敏太冒進了。面對這些質疑，1994年2月10日，《海爾人》刊發張瑞敏署名文章“海爾是海”。在這篇文章中，張瑞敏說到：“海爾應像海。惟有海能以博大的胸懷納百川而不嫌棄細流；容污濁且能凈化為碧水?！枒窈?，因為海爾確立了海一樣宏偉的目標，就應敞開海一樣的胸懷。不僅要廣攬五湖四海有用之才，而且應具備海那樣的自凈能力，使這種氛圍里的每一個人的素質都得到提高和升華?！栠€應像大海，為社會、為人類做出應有的貢獻?！?blockquote>生態創新是產品創新和平臺創新的有機結合，產品創新解決的主要是規模問題，而平臺創新解決的主要是范圍問題。從產品創新到平臺創新，再到生態創新，是一個自然演進的過程。

“海爾是海”反映了海爾在產品創新階段，以及由產品創新階段向平臺創新階段轉換初期的發展思路。時間很快又過去了20年，2014年11月27日，《海爾人》刊發張瑞敏署名文章“破一微塵出大千經卷：致創客的一封信”，在這20年中，海爾的年營業額從1994年的25.6億元增長到2014年的2007億元，增長了77倍。

然而，與高速增長并存的是巨大的挑戰。在2015年，海爾經歷了35年歷史上的一次明顯的營業額下滑。與2014年的2007億元相比，2015年海爾的年營業額為1887億元，下降6%。

顯然，張瑞敏在2014年底就預見到了2015年即將面臨的挑戰，他在“破一微塵出大千經卷：致創客的一封信”文章中指出，“歷經三十年的創新發展，海爾追上了曾經奉為經典的榜樣，同時也失去了可資借鑒的標桿。面對新的挑戰，我們剩下的唯一沒有被時代拋棄的武器是永遠的兩創精神，永遠創業，永遠創新?！?/p>

如何能夠做到創業創新？張瑞敏給出的答案是“破一微塵出大千經卷”。這句話源自《華嚴經》，張瑞敏借用這一禪語，要表達的意思是，大千世界里面，茫茫宇宙當中，每個人就是一粒微塵，每個人都微不足道。但是，在實踐中，每個海爾人又都是獨一無二的，都有不可限量的潛力。問題是能不能把每個人的潛力發掘出來。

面對互聯網帶來的挑戰，僅僅在原來的層級制組織架構中進行小改小革已經不足夠。海爾提出“人人創客，引爆引領”的口號，實現組織平臺化轉型，激勵員工自主創業。海爾于2005年提出“人單合一雙贏模式”，主要是兩點：第一，從集團的角度，把管控組織變成投資平臺之后，三權——決策權、分配權、用人權的徹底讓渡。第二，從員工的角度，實現自我突破，“破一微塵出大千經卷”。后來，人們把張瑞敏2014年底的這篇“破一微塵出大千經卷：致創客的一封信”簡稱為“海爾是云”。

緊隨著2014年底張瑞敏“破一微塵出大千經卷：致創客的一封信”一文的發表，海爾開啟了人人創客的時代。自2005年9月20日海爾首次提出人單合一雙贏模式之后，2015年人單合一模式也已進入了自演進的第十個年頭。2015年9月20日，海爾提出了人單合一共贏模式。

2018年1月1日，《海爾人》刊發張瑞敏署名文章“新年只是一個數字，新我才能迎接新的太陽！”在這篇后來被稱為“海爾是火”的文章里，張瑞敏沒有過多地回顧海爾的發展歷史，而是把目光聚焦于未來。他指出，正如“天、地、人”循環往復、無始無終那樣，海爾發展過程中的戰略、組織和人也在共同演化，因為物壯則老，所以必須革新。海爾通過消滅科層制而使得組織長存，通過擁抱物聯網時代打造生態圈。在海爾人單合一實踐中，永遠不變的是“人的價值第一”和“自以為非”。

張瑞敏極其簡練地用兩句話回顧了海爾三十五年的發展歷史：“在傳統時代，我曾寫過《海爾是海》，有容乃大！在互聯網時代，我曾寄語創客《海爾是云》，連接萬端！” 展望未來，張瑞敏寄希望于海爾：“在物聯網時代，我希望海爾是火，融入每一個用戶的生活和每一個創客的生命中，薪火相傳，生生不息?！?/p>

從“海爾是?！?，到“海爾是云”，再到“海爾是火”，海爾在35年間連續跨越了三條“不連續曲線”（見圖3）。從1984年到2005年，海爾的產品創新階段經歷了21年，跨越了海爾的名牌發展戰略階段、多元化發展戰略階段和國際化發展戰略階段。在這個時期里，海爾先后通過創名牌、激活休克魚和海外設廠等方式，從一家瀕臨倒閉的小廠，成長為一個家電國際巨頭企業。1998年，哈佛大學商學院推出了《海爾：激活休克魚》案例。在產品創新階段，海爾是海，有容乃大。

從2005年到2015年，海爾的平臺創新階段經歷了10年，跨越了海爾的全球化品牌發展戰略階段和網絡化發展階段的前期。在這個時期里，海爾先后通過洲際化發展戰略和人單合一雙贏模式探索滿足互聯網時代用戶的個性化需求的模式。2015年，哈佛大學商學院推出了《海爾：與用戶零距離》案例。在平臺創新階段，海爾是云，開放創新。

經過10年的探索，海爾終于迎來了物聯網時代的到來，并清晰地認識到，只有利用物聯網時代的大規模定制模式，才能真正滿足用戶個性化需求。從2015年開始，海爾積極探索物聯網生態創新，于2018年提出“以三生體系引爆世界級物聯網模式”的口號。2018年，哈佛大學商學院推出了《海爾：一家孵化創客的中國巨頭企業》案例。在生態創新階段，海爾是火，生生不息。

從“一元企業”到“二元企業”

從“海爾是?！钡健昂柺窃啤保俚健昂柺腔稹?，反映了海爾的創新范式從產品創新到平臺創新，再到生態創新的轉換，體現了海爾作為一家大型企業持續跨越非連續性的決心和毅力，也折射出中國眾多民族企業屹立于世界經濟舞臺的勇氣和自信。而創新范式的轉換和跨越非連續性，集中反映的是從“一元企業”到“二元企業”的管理思維升級。

管理之所以是一門藝術，是因為管理中存在大量悖論。正如“規?！焙汀胺秶笔且粚︺Ｕ撃菢樱髽I經營中的“創新”和“守成”也是一對矛盾。張瑞敏在“海爾是云”中引用唐太宗的故事討論“創新”和“守成”的關系。唐太宗曾經問群臣，創業與守業孰難？唐太宗的答案是，創業難，守業更難。而張瑞敏則認為，如果把創業和守業割裂來看就永遠沒有正確的答案，唯一的出路是“只有創業沒有守業”。

張瑞敏所說的“只有創業沒有守業”，意思是在“守住基業”的同時，不斷創新，不斷尋找新的增長點。這就好比在“大”這個字里面，不僅要有代表“守業”的“一撇”，也要有代表“創業”的“一捺”，還要有代表“持續創新”的“一橫”。

張瑞敏認為，現在的大多數企業都是一元企業。所謂一元企業，就是企業只能夠較好地完成一個目標，要么是創新，要么是守成，很少有企業能夠把創新和守成同時做好。創新和守成這類相互矛盾的事物之間的關系在管理學中有一個專有名詞，叫做“企業二元性”。

張瑞敏曾在和組織管理學大師詹姆斯·馬奇教授的交流中談到企業二元性問題。當時，馬奇教授的問題是：“在海爾，如果發現在執行中有錯誤怎么辦？誰來指出錯誤？誰來確定未來的戰略方向？”張瑞敏的回答是“我們的解決方案是，每個小微和每個員工都有一個評估模型，叫做‘二維點陣。二維就是指兩個基本維度：橫向維度和縱向維度。橫向維度評價的是業務績效，分為不同的等級，比如達到行業平均水平，超過行業水平幾倍等，這個和傳統的績效評價并無大的不同。而縱向維度是創新，它評價戰略方向和戰略路徑，是面向未來的。也就是說，每個人都需要在當前的業務績效和未來的戰略之間找到平衡?！?/p>

在海爾，“二維點陣”已經發展為“企業二元表”，企業二元表有橫軸和縱軸兩個維度，橫軸代表著企業發展的現實基礎，而縱軸承接著企業發展的戰略方向。企業二元表的橫軸體現為企業財務價值，包含三個遞進的指標：高份額、高增長和高盈利；縱軸體現為企業生態價值，也包含三個遞進的指標：生態圈、生態收入和生態品牌（見圖4）。

在企業家群體里，經常說“跨越非連續性”，但到底如何跨越非連續性，實踐中缺乏實用的工具，而海爾的企業二元表正是這樣一個幫助企業跨越非連續性的工具。企業二元表的橫軸可以被看作企業在產品創新或平臺創新階段的發展軌跡，追求的是高份額、高增長和高盈利，而企業二元表的縱軸則可以被看作企業在生態創新階段的發展軌跡，追求的是生態圈、生態收入和生態品牌。

沿著企業二元表的橫軸看，高份額體現了企業主營業務的規模大，高增長體現了企業業務范圍擴張快，而高盈利體現企業的產品創新和平臺創新的成果。應該說，高份額、高增長和高盈利是企業進行生態創新的基礎。如果沒有傳統業務的高份額，企業就無法吸引眾多利益相關者，無法形成生態圈；如果沒有傳統業務的高增長，企業就無法取得和傳統業務互補的生態收入；如果沒有傳統業務的高盈利，不僅無法形成基于持續用戶交互的生態品牌，連傳統業務的高份額和高增長都無法持續，甚至可能變成“反噬”企業發展的“毒藥”。

海爾提出基于傳統業務“三高”（高份額、高增長和高盈利）的生態業務“三生”模式（生態圈、生態收入和生態品牌），正是看到了很多企業在互聯網經濟下的“過度平臺創新”，打著共享經濟、體驗經濟的旗號，靠流量吸引資本，用資本購買流量，最終“未老先衰”、“未大先倒”，造成了社會資源的巨大浪費。海爾提出的生態創新模式，正是對產品創新和平臺創新的融合，高份額、高增長和高盈利體現了產品的創新性和模式的創新性，形成了從規模到范圍，再到現金流的閉環優化。

以三高為基礎，海爾的三生體系體現為從生態圈到生態收入，再到生態品牌的迭代。海爾的三生體系，可以進一步具象化為圖5中從傳統業務到生態業務的升級路徑。企業從傳統業務向生態業務的升級轉型，可以比喻成“壘積木”，傳統業務是發展生態業務不可缺少的基礎。

在圖5下半部分較深顏色的立方體中，“長”代表著傳統收入的高增長，“寬”代表著傳統收入的高份額，而“高”代表著傳統收入的高盈利。如果只有高份額，沒有高增長，則傳統業務的基礎不夠穩固；如果只有高份額和高增長，沒有高盈利，則傳統業務不能為生態業務提供充足的財務保障。

從圖5上半部分較淺顏色的立方體，體現了企業生態創新的生態業務。構成生態業務的基礎是“生態圈”?！吧鷳B圈”包括生態體系中的所有利益攸關方。生態戰略只有在保證生態體系中利益攸關方多元化的前提下，才能取得長期穩定的發展，避免過度競爭，走向共生。

從“高份額”到“生態圈”，體現了生態創新戰略對用戶態度的根本性轉變。在傳統業務中，用戶往往被看作是交易對象，企業和用戶之間的關系是交易關系；而在生態業務中，用戶被看作是交互對象，企業和用戶之間的關系是交互關系，企業和用戶交互的目標是把交易用戶變為交互用戶，進而變為終身用戶。

發展生態業務的路徑是實現“生態收入”。“生態收入”體現在企業產品收入占比的不斷減小和生態收入占比的不斷增大。只有不斷提高生態收入，生態體系中的利益攸關方才能避免零和博弈，一起把共同利益做大，形成共生的局面。

從“高增長”到“生態收入”，體現了生態創新戰略“換道發展”的思路。如果企業只局限于傳統業務收入的增長，遲早會遇到增長的天花板，而生態收入的取得是基于企業傳統“三高”業務帶來的核心競爭力，從產品收入向生態收入的轉變。與取得傳統收入所伴隨的邊際成本遞增不同，生態收入的取得往往伴隨著邊際成本遞減，與之相對應的是生態品牌的形成和邊際收益遞增。

“生態品牌”是生態戰略的長期發展目標，生態品牌的形成和壯大可以幫助整個生態體系避免走向衰亡的命運。無論外部環境如何變化，具有強大生態品牌的生態體系總是能夠鳳凰涅槃，浴火重生。

從“高盈利”到“生態品牌”，體現了生態創新戰略“可持續發展”的思路。按照傳統業務的思路，企業無非是在規模和范圍兩個維度謀求發展，而企業成長的天花板就是在所有可以發展的范圍內都達到了規模極限。這個極限之所以存在并容易被觸及到，是因為企業把用戶當作交易用戶，只從用戶那里取得產品收入，而且只能取得一次收入。當所有用戶流量耗盡，企業就達到了成長的極限。

海爾探索的“三生體系”以實現生態品牌為最終目標，生態品牌的作用就是能夠最大程度地吸引利益攸關方進入生態圈，共同取得生態收入，并通過持續與終身用戶發生交互，取得生態收入而取得多次盈利，并實現邊際收益遞增。

結語

改革開放40年，中國從一個經濟上貧窮的國家，發展成為擁有眾多世界一流企業的經濟大國。同時，中國企業經歷了從傳統工業時代到互聯網時代，再到物聯網時代的滄桑巨變，創新范式也從產品創新發展到平臺創新，進而發展為生態創新。

2019年初，在海爾創新年會上，張瑞敏提出“為人單合一成為世界級物聯網模式而努力”?？梢韵胂?，未來中國乃至全球的商業世界必然是熱帶雨林般的生態世界，小企業力爭在繁榮的商業生態中占據有利的生態位，而以海爾等為代表的大企業，只有建立自己的生態體系，才能生生不息，屹立不倒。

基金項目：國家自然科學基金杰出青年基金項目（71525004）