游戲化設計玩轉工作新體驗

孟亮 歐陽楓

當今已經是90后的時代，越來越多的90后走出象牙塔、步入職場，較早出生的一批90后已經快速成長為職場的中堅力量。以90后為主的職場新勢力，也為傳統的企業管理模式帶來了不小的沖擊與挑戰。

2015年，百度用戶消費事業群組發布了《90后洞察報告》。其數據顯示，對于職場跳槽，90后比80后有著更為果斷的抉擇：96.15%的人會在條件允許的情況下選擇“另謀他就”，“一份干一輩子的工作”在他們看來，是無趣和不可能的事。一家網絡公司HR說，由于很多新生代員工成了“快閃族”，他們每天忙得焦頭爛額。“招人，面試，辦離職手續，再招人，再面試，一天要打100多個面試的邀約電話，至少面試20個求職者。”“他們目的性極強卻又眼高手低，吃不了苦，有的沒等培訓期結束就不辭而別，已入職的也可能因為‘不開心而隨時辭職。”表面上看，“說走就走”的90后似乎在工作態度上出現了問題：人間不值得，今朝有酒今朝醉。細究起來，這恰恰反映了新一代職場人對于工作更高層次的訴求：工作早已不再只是安身立命之本，而是表達自我、實現價值的平臺。90后在工作過程中更加注重工作的意義和工作滿意度，已是不少企業人力資源高管的普遍共識。因此，一項能夠讓工作本身變得更有趣的工作設計，勢必對90后的工作體驗和主觀幸福感都有著重要影響。

工作設計思維的升級

企業中的員工與其完成的工作之間存在著適應與匹配程度的問題。工作設計是人力資源管理中的一項重要職能，是確定企業員工的工作內容、職責與工作關系的重要管理活動。通過合理的工作設計，可以提升員工的工作滿意度、對組織的忠誠度以及工作效率，從而在最大程度上發揮個體的主觀能動性，幫助組織有效達成其設定的目標。

遺憾的是，在傳統的管理觀念中，工作設計和激勵被視為兩項截然不同的管理職能，管理者很少將二者聯系在一起，這與企業管理者的傳統觀念有關。他們認為，員工本身對于工作是消極對待的，他們之所以工作只是為了獲取相應的物質報酬。基于這種思想，管理者認為只有通過金錢手段才能起到激勵員工的目的。但是，隨著組織行為學研究的不斷深入，學者們逐漸意識到，工作本身也是具備激勵作用的：一份科學設計的工作，比如內容多樣、具有一定挑戰性的工作，可以充分調動員工的內在動機。國內學者近年完成的一項研究表明，對知識型員工而言，工作的挑戰性甚至可以在一定程度上替代物質獎勵對其起到的激勵作用。

隨著時代的不斷發展，工作設計理念也在不斷地轉型升級。20世紀前期，在企業管理實踐中秉持的工作設計思想主要還是泰勒提出的分工與效率，吸收工效學的觀點和發展，技術性地提高員工的工作產出和企業的生產效率。在這一階段，員工社會化的需求完全被忽略了。

當今的知識經濟時代，人力資源已經成為企業在激烈競爭中最重要的資本之一，工作設計開始在員工的激勵問題中發揮舉足輕重的作用。除了設置合理的薪酬體系、通過物質報酬激發員工的外在工作動機之外，以歐美發達國家為代表的管理者開始通過工作設計激發員工的內在工作動機。他們在工作設計過程中考慮知識型員工的心理需要，以期在最大程度上激發其主觀能動性。具體采用的舉措包括工作內容的多樣化、工作范圍和工作關系的擴大等等。

用游戲化思維重新設計工作

游戲化思維可謂是近年來最潮、最新鮮的術語之一。游戲化指的是在非游戲情境中應用游戲元素和游戲設計技術，通過游戲化提升個體效率及個體體驗。近年來游戲化的商業應用發展迅猛、勢如破竹。越來越多的公司意識到，游戲化在產品設計以及市場營銷中大有可為。支付寶的螞蟻森林就是將游戲化思維應用在產品設計中的成功案例，這款產品精準把握了用戶的心理，從而有效增加了用戶粘性，讓支付寶在一系列支付產品中立于不敗之地。行為學家周郁凱（Yu-Kai Chou）在《游戲化實戰》一書中提出了八角行為分析框架，指出人類的行為背后存在著八種核心驅動力，分別是使命、成就、擁有、稀缺、逃避、未知、社交、創造。表面上看，螞蟻森林只是支付寶中一項普通的產品功能，然而其背后暗藏著驅動用戶的玄機。螞蟻森林的終極目標是集腋成裘、聚沙成塔，通過積攢綠色能量、在沙漠中認養樹苗的方式，為用戶的行走、支付、生活繳費等日常行為賦予更崇高的價值與意義；行走的步數越多、支付的頻率越高就能獲得越多的綠色能量、在排行榜中占據越高的位次，用戶從中獲得了進步與成就感；偷取能量的功能更像是朋友之間心照不宣的小把戲，你來我往之間完成了一次又一次的互動，很好地滿足了用戶的社交需求。相比之下，盡管游戲化思維可以很好的應用于工作設計中，甚至帶來工作設計的又一次變革，無論是學界還是業界，對于用游戲化思維重新設計工作，還沒有引起足夠的重視。可以說，用游戲化思維重新設計工作，亟待管理學界與業界共同的意識覺醒。

杰森·福克斯博士在《重新設計工作》（The Game Changer）一書中指出：游戲化設計有目標、規則和反饋三個核心要素，而目的、勝任與自主是人類內在動機的源泉，二者之間存在很好的對應關系。正因為此，將游戲化思維有機融入新的工作設計理念中可以很好地起到激發員工的主觀能動性、讓員工愛上工作的作用。具體來說，人類在不懈地探索與追尋工作與生命的意義，這可以與游戲化設計中的目標要求有機結合，讓員工更好地體驗到工作對自身、社會的重要價值；在工作設計中，通過合理的制定規則可以界定好一份工作的挑戰程度，從而幫助員工從小白兔成長為精通一項工作內容的行家里手。通過這樣的工作設計，員工不再懼怕進入全新工作領域進行嘗試性的探索。此外，這樣的工作設計為員工提供可適時獲取的反饋，除了有助于勝任感的滿足，也幫助人們在工作中保持高度自主性。

游戲的一大特征本就是自主性：游戲是自愿的，沒有人可以強迫你追求樂趣。用戶可以在游戲過程中自主做出選擇，這些選擇產生的一系列結果又將以特定方式反饋給用戶。這種“一系列有意義的選擇”的設計思路，可以在工作設計中獲得很好的應用：由于游戲是“一系列有意義的選擇”，用戶在游戲中具有高度的自主性以及掌控力，在整個過程中能夠獲得愉快的體驗。因此，個體常常會忘我地投入其中，忘記時間流逝，達到“心流”或“沉浸”的狀態。借鑒游戲化思維，可以將工作設計得盡可能有趣，引導員工到達心流的區間，從而有效激發員工的內在動機，使員工更好地沉浸其中，達到理想工作狀態。

游戲化工作設計的誤區

隨著游戲化日益受到人們的追捧，游戲化工作設計正在全球范圍內興起。世界500強公司中的微軟、谷歌、SAP等都將游戲化思維運用到企業的日常管理中并取得不錯的效果。谷歌開發了差旅費用系統，這項內部效率提升游戲得到了員工接近百分之百的支持；SAP在工作流程的頭腦風暴中加入了游戲化的元素，增加了58%的新創意。一系列數據顯示，國外企業在工作設計中融入游戲化思維已經取得一定成效。相比之下，中國企業的游戲化工作設計仍處于起步階段，并未獲得廣泛的宣傳與應用。在管理實踐中，對于游戲化工作設計也存在著諸多的誤區。

誤區1 工作的各個領域都必須游戲化

游戲化本質上是一種方法、一種思維方式，它能夠讓單調、困難的任務變得更有趣，從而使人們更有效地去完成。然而，企業在進行游戲化工作設計的過程中，必須從自身實際需求出發，而不僅僅是為了跟隨潮流或以“游戲化”的名義去“忽悠”員工。假如企業盲目跟風選擇了與自身需求不相吻合的游戲化應用，這種情況下，游戲化的激勵效果就會消失，甚至產生副作用、與企業的目標背道而馳。舉例來說，Uber為幫助司機熟悉城市周邊的交通路線，設計了一項游戲機制。在游戲中，司機可以根據自身的判斷，選擇自己認為的從出發點到目的地的最優路徑。在實際行程結束后，系統將向司機展示最優路線，并根據司機選擇路線與最優路線之間的匹配程度，為其發放虛擬貨幣或其他獎勵。這項游戲化的工作設計，當然是一項成功的案例，它設置的目標與企業的需求一致，既很好地解決了Uber在司機培訓中遇到的難題，又提升了乘客的用戶體驗。Uber在工作設計中，固然也可以進行其他游戲化嘗試，比如允許司機在系統中為乘客添加侮辱性的標簽、建立搶單金額的排行榜。盡管這一類的設計能幫助司機宣泄心中的壓抑情緒（不可否認的是，確實會遇到少量難纏的顧客）、激勵司機搶奪更“有利可圖”的訂單，但是這樣的設計與企業的長期目標并不兼容，會犧牲乘客的用戶體驗，長此以往，會對企業帶來致命的打擊。

企業在進行游戲化工作設計之前，應經過深思熟慮，選擇企業管理中適合進行游戲化重塑的工作領域，并且在游戲化設計的實踐中，做出與企業整體目標一致的設計。具體到游戲化工作設計中的目標設置，應當把握好目標的可實現性以及兼容性。一方面，目標不能設置得過于宏大，讓員工感到即使拼盡全力也難以實現；另一方便，該目標應與企業目標兼容，從而保證現有體系的有序運行。

誤區2 游戲化工作設計=增加等級、排行榜等游戲元素

點數、徽章、排行榜是游戲化設計中最常用到的三大組件，然而，他們并不是游戲化的全部。游戲化工作設計中，應當科學地應用游戲化原理，為員工完成一項工作的過程帶來類似于玩游戲的“心流”體驗，并且這種體驗的重要性大于游戲化設計中點數等具體元素的總和。之所以存在這一誤區，是因為在游戲化工作設計中，設計者往往過于關注最終的結果，忽略了過程的重要性。他們未能意識到，個體最關注的恰恰是游戲體驗過程，而不僅是最后的結果——虛擬的獎勵機制本身。來自管理心理學領域的大量證據表明，適當的獎勵可以鼓勵個體持續、深度的參與，但個體通常會將獎勵與外在動機掛鉤，一旦建立其這種聯結，就會對個體自發、主動參與一項活動的內在動機產生擠出效應。具體到工作設計中，一旦將排行榜等類似的游戲機制與工資、獎金等物質獎勵直接掛鉤，員工參與完成一項工作的自我決定感將大幅降低：他們會覺得自己完成一項工作的目的是獲取獎勵、是受外部驅動的，而不是由趣味性和“心流”體驗驅動做出的自發性選擇。更可怕的是，一旦員工在與獎勵直接掛鉤的排行榜中表現不佳、名次靠后，他們的勝任感會受到重創，這種情況下，他們常常更傾向于自暴自棄而不是更加努力、迎頭趕上。

游戲化工作設計中的目標設置，應當把握好目標的可實現性以及兼容性。一方面，目標不能設置得過于宏大，讓員工感到即使拼盡全力也難以實現；另一方便，該目標應與企業目標兼容，從而保證現有體系的有序運行。

很多時候，游戲化并非一定要通過游戲的方式體現出來。只要工作系統或流程經過良好的設計，能引導員工在完成一項工作的過程中體驗到樂趣和成就感，那就是很好的游戲化機制。具體到游戲化工作設計中排行榜等游戲化組件的使用，應當避免與物質獎勵直接掛鉤，可行的舉措包括：對占據排行榜前列的員工進行精神上的激勵，例如授予“今日之星”、頒發小獎章、請其主講一期分享工作經驗與心得的TED式分享會、在晉升時給予優先考慮等。如果仍希望通過物質獎勵的方式鼓勵先進員工，可以在某個非常規的時刻給予其金額不大的獎金：一方面，先進員工獲得了表彰；另一方面，這種獎金會被視為“意外之喜”，避免出現對其內在動機的削弱。

誤區3 游戲化工作設計的實質是“剝削”員工

游戲化工作設計的初衷是有效激發員工的內在動機，在最大程度上增加工作的趣味性、調動員工的工作積極性，進而提升工作績效。不可否認，游戲化工作設計除了可以為員工帶來積極的影響，更有助于企業績效的提升。因此，在游戲化工作設計的實踐中，部分管理者秉持了錯誤的觀點，將其視為了剝削員工的工具，希望通過排行榜等游戲化組件的使用在企業內部營造一種激烈的競爭氛圍，最大程度上榨取員工的剩余價值。遺憾的是，這種情況下員工會感受到企業的游戲化工作設計只是流于表面、雇主并非真正為其考慮，其工作動機和績效反而會受到負面影響。

實證結果顯示，過度依賴單一的排行榜或等級制度往往會造成員工工作壓力的加大以及工作滿意度的下降。當獎勵機制變成管理者變相的監控工具時，員工體驗到的將不再是樂趣、而是恐懼。作為一個負面典型案例，知名醫藥咨詢公司Omnicare在使用排行榜對其員工進行排名時，員工的工作效率不升反降，這一情況直至公司改變該管理形式才有所好轉。因此，游戲化不能也不應成為剝削員工的工具，對于員工的管理應該以人為本，從員工的實際需求出發，努力提升其工作滿意度而不是榨取其剩余價值。由此可見，作為優秀的管理者，對于員工應是發自內心的熱愛，設身處地考慮其基本訴求，不斷優化員工的工作體驗，進而實現工作績效的提升。

誤區4 游戲化工作設計中挑戰性越高越好

作為動機與激勵領域的兩項主流理論，心流理論與自我決定理論一致認為，當人們面對一項低于自身能力水平的活動時，這項活動無法充分激發個體的內在動機，人們完成這項活動的過程是索然無味的。因此，在游戲化工作設計中，為員工設計具有一定挑戰性的工作，可以幫助員工達到理想狀態下心流的工作體驗。但這并不意味著，工作的挑戰性越大越好。事實上，來自認知神經科學的最新證據顯示，個體面對的挑戰性水平與其內在動機之間存在一條倒U型曲線（如圖1所示）：當個體面對的挑戰水平過低時，任務無法充分調動其積極性，完成任務的過程是索然無味的；當個體面對遠超自身能力水平的挑戰時，體驗到的是勝任感的挫敗，接下來可能再也不想面對這項任務；當個體面對的挑戰與自身的能力水平相匹配時，內在動機會達到峰值。落實到游戲化工作設計中，這意味著工作的挑戰性并不是越高越好。管理者應當充分考慮員工的實際能力水平，為其設置具有適度挑戰性的工作。那么，接下來的問題是：游戲化工作設計中，挑戰水平的設置是否是一勞永逸的呢？

在游戲當中，用戶對游戲的體驗是不斷變化的，這通常也意味著難度在不斷升級。在游戲的入門階段，用戶能夠輕松進入游戲情景并完成前期較為簡單的任務。此后，隨著用戶對游戲逐漸熟悉、打游戲的水平不斷提高，游戲的難度也會以階梯的形式不斷上升。通常情況下，用戶面對的任務總是與其能力相匹配，這就要求用戶付出一定的努力，制定相關的策略來完成任務。在任務完成的過程中，系統會給予用戶相關的提示和指引，用戶通過不斷學習與探索能得到技能上的提升，在任務完成后就會獲得一定的成就感。在經過一定的休息之后，可以更好地投入到下一階段的任務之中。

在游戲化工作設計中，管理者應根據員工的實際工作能力來安排任務。在任務的分類上，針對一些簡單的問題，管理者可以適度縮短時間，營造一種緊迫感，從而增加問題的難度和挑戰性。這不僅能夠降低員工的無聊感，也能實現工作效率的提升。同時，管理者也可對一些日常任務適度提高標準和要求，這不僅能夠激勵員工不斷鉆研，也有利于培養在專業方面出類拔萃的人才。對于一些難度相對較大的問題，管理者可以借鑒游戲中的做法：在游戲過程中，面對一個難度較大的任務，系統會列出一系列的任務目標，并在用戶完成的過程中給予線索和提示，逐步提升用戶自身能力，幫助用戶完成任務。因此，在實際工作中，管理者可以通過對任務目標的拆解細化，使得員工能夠完成力所能及的任務，并在管理過程中安排適當的培訓，幫助員工在完成任務的過程中也實現其能力的提升，實在是一舉兩得。

誤區5 游戲化工作設計中只需設置最終的反饋環節

反饋對于我們的重要性，相信每個人都能夠體會。但在工作場景中，有時獲得反饋的時效性很差，有的企業甚至只在年終進行一次全年的績效評估。管理者帶著這種思維慣性，在進行游戲化工作設計時可能會認為，只要做好每項任務完成只后最終的反饋環節就夠了。問題是，這樣真的有效嗎？讓我們回顧游戲中的體驗。在游戲的交互設計中，實時、直接的反饋能夠充分起到激勵作用。游戲當中的點數、等級、排行榜等等，實質上都是信息反饋的不同方式。反饋的意義就在于維系用戶下一步的動機，從而實現用戶持續、深度的參與。

管理人員應當盡可能縮短員工的反饋周期，在員工做出期望的行為后，可以立即給予反饋，哪怕這個反饋不是那么強烈，但只要其存在，就能對員工起到正向的激勵作用、提升員工自發的參與意愿。

游戲和現實中反饋的最大差別就在于反饋周期的長短。在游戲中，可能幾分鐘的時間用戶就能得到一個反饋，例如經驗值、勛章、升級等。但在現實的管理過程中，反饋周期相對較長，員工努力工作的效果需要很長時間才能體現，因此相對滯后的反饋可能很難起到其應有的作用。在這里，企業可以借鑒游戲化個人應用Trello的做法。當用戶將一項任務的某些部分勾選完成時，他們的任務完成情況將通過一個進度條顯示出來。這雖然是一個很簡單的設計，但它卻包含了對用戶及時有效的反饋。因此，在實際管理中，管理人員應當盡可能縮短員工的反饋周期，在員工做出期望的行為后，可以立即給予反饋，哪怕這個反饋不是那么強烈，但只要其存在，就能對員工起到正向的激勵作用、提升員工自發的參與意愿、鼓勵其采取進一步的行動來完成好一項工作任務。

結語

重新設計工作、通過游戲化設計玩轉工作新體驗，當今的企業管理者大有可為。遺憾的是，目前我國企業游戲化工作設計尚處于起步階段，許多企業的游戲化管理僅僅是停留在積分、排行榜等游戲元素的表象之上，并沒有深入體會游戲化管理的精髓。游戲的核心是樂趣，即時反饋以及激發高水平的自主性動機則是游戲成功的關鍵所在。從本質上說，對員工的管理應當以人為本，只有從員工和企業共同需求出發的游戲化工作設計，才能充分發揮其應有的優勢，為企業帶來更大的效益。