正向激勵的偏離與復(fù)位

□ 文/田野

先講一個笑話：很多年前，蘇聯(lián)領(lǐng)導(dǎo)人勃列日涅夫訪問美國，看到大批美國人到機場歡迎他。勃列日涅夫好奇地問美國總統(tǒng)：“你是用什么辦法讓這么多人來歡迎我？”美國總統(tǒng)回答：“凡是來歡迎你的人，都能得到5美元獎勵?！焙髞?，美國總統(tǒng)到蘇聯(lián)訪問，成千上萬的蘇聯(lián)人夾道歡迎。美國總統(tǒng)問勃列日涅夫：“你是用什么辦法讓這么多人來歡迎我？”勃列日涅夫回答：“凡是不來歡迎你的人，每人罰款5盧布?！?/p>

看完，大家通常會心一笑。然而，笑話中所蘊含的兩種管理模式卻引人深思。目前大多企業(yè)都是以正向激勵為主，輔之以必要的懲戒手段。沒有哪家企業(yè)喜歡懲罰，也沒有哪家企業(yè)是靠懲罰成長起來的。但無論是正向激勵還是負向激勵，都存在誤區(qū)與陷阱，想收到良好效果都不易。

目前的正向激勵存在明顯的忽略與偏離

獎與罰是柄雙刃劍

事實上，對企業(yè)而言，獎與罰是柄雙刃劍。

首先，單純、過度依靠物質(zhì)激勵驅(qū)動具有局限性，且達到一定程度時會產(chǎn)生弱效、低效甚至無效現(xiàn)象，更嚴重的是產(chǎn)生負效作用。對于被激勵者而言，過度激勵，即高度物質(zhì)滿足可能會帶來超強壓力或惰怠、進取心弱化。而對廣大吃瓜員工而言，欠科學(xué)的激勵方式很可能造成“激勵一個人，麻木一群人”，甚至出現(xiàn)“激勵一個人，激怒一群人”的現(xiàn)象，這就與企業(yè)激勵初衷背道而馳了。本來，激勵導(dǎo)向體現(xiàn)了組織愿景，組織往往通過考核和獎酬機制來傳遞組織期望和內(nèi)隱價值觀，約束并塑造員工行為，從而保證目標實現(xiàn)。但為什么那些得不到獎勵的員工不以先進為榜樣，通過努力爭取獲得獎勵呢？一些企業(yè)激勵制度因何導(dǎo)致“多數(shù)人麻木”呢？其實，這一現(xiàn)象產(chǎn)生原因早已被美國著名心理學(xué)家和行為科學(xué)家維克特·弗魯姆提出的期望理論所揭示。該理論認為，人們總是渴望滿足一定的需要并設(shè)法達到一定目標。這個目標在尚未實現(xiàn)時，表現(xiàn)為一種期望，這時目標反過來對個人的動機又是一種激發(fā)力量，而這種激發(fā)力量（Motivation）的大小，取決于目標價值（效價，Valence）和期望概率（期望值，Expectancy）的乘積（公式表示為：M = V × E）。其中，目標價值（V）是指某項工作或目標對于滿足個人需要的價值。期望概率（E）是指根據(jù)個人經(jīng)驗判斷一定的行為能夠?qū)е履撤N結(jié)果和滿足需要的概率。由于期望的東西不等于現(xiàn)實的東西，所以過去的經(jīng)驗對于個人行為具有較大影響。根據(jù)這一理論，激勵模式下的獎勵制度，雖然能夠使得所有員工目標價值（V）都很大，但多數(shù)員工卻因為實現(xiàn)目標期望概率（E）很小而表現(xiàn)麻木。

從當前正向激勵實踐看，多數(shù)企業(yè)重視構(gòu)建精密化的量化考核和激勵體系，看似全覆蓋，恰恰卻是“只見樹木，不見森林”，忽視了一些重要的隱性價值因素。這些隱性價值因素一般難以量化和觀察，且短期影響有限，最容易被有意或無意忽視，其根源在于對人性的誤讀。

另外，相當數(shù)量的企業(yè)都把“領(lǐng)導(dǎo)賞識”作為評先樹優(yōu)重要標準。領(lǐng)導(dǎo)者站位高、視野廣，對組織審視較一般員工更為全面客觀。但領(lǐng)導(dǎo)賞識畢竟建立在領(lǐng)導(dǎo)者自身好惡主觀價值判斷基礎(chǔ)之上，對員工而言具有不可控性，因此它對員工貢獻的預(yù)測效力并不顯著。除領(lǐng)導(dǎo)賞識這種不可控因素外，迎合領(lǐng)導(dǎo)的行為與組織目標并非一致，如果把這種不具有預(yù)測效力的因素納入激勵范疇，就使其失去公平性，帶來“不是領(lǐng)導(dǎo)的人”等一系列負面效應(yīng)。如果放任這種激勵越位氛圍彌漫，更多“夠不到”領(lǐng)導(dǎo)或者無力掌握不可控績效標準的個體，會備感不公平，慢慢淪為“吃瓜群眾”，變成平庸的大多數(shù)。

其次，過度依靠嚴苛的制度設(shè)計和處罰員工行為也是有局限性的。鳳凰衛(wèi)視曾報道：一家企業(yè)為杜絕員工因上廁所而降低生產(chǎn)效率，就特別規(guī)定了女工上廁所的時間和頻率，超出“規(guī)定”就要扣款。這樣的“管理”就是管理過度最淺顯、直觀的一個表現(xiàn)。許多公司為了保證工作效率，通過各種嚴苛的考核制度來約束員工，以達到提質(zhì)增效目的，但不合理的制度卻限制了企業(yè)發(fā)展。應(yīng)該說，企業(yè)重視管理沒有錯，但是管理過度的結(jié)果就是“過猶不及”了。從制度經(jīng)濟學(xué)方面講，規(guī)范化和標準化可以降低交易費用，但是過度規(guī)范化和標準化也會增大交易成本。管理本質(zhì)是服務(wù)，是對經(jīng)營的服務(wù)，過度管理則是對經(jīng)營的傷害，一定會抑制經(jīng)營的創(chuàng)新力和創(chuàng)造力。在一個過分強調(diào)管理、強調(diào)制度、強調(diào)流程的企業(yè)，能看到的只是暮氣沉沉的機器和員工，而那些思維活躍具有開拓性的人才早就“良禽擇木而棲”了。我們常說管理是一門藝術(shù)，就是說管理的難點是對“度”的把握，在該嚴格細致的地方（或時機）要嚴格細致，在該寬松的地方（或時機）要寬松。對于與業(yè)務(wù)相關(guān)的職能或活動，就應(yīng)該在強調(diào)高效基礎(chǔ)上適度彈性，而在其他非主業(yè)價值鏈上的活動，則可以從簡管理、外包管理，避免分散太多精力。很多企業(yè)以為制定了最嚴格的標準和制度，就可以提升工作效率。然而，常常事與愿違，嚴重者還會違背商業(yè)倫理，人心喪盡。

正向激勵的忽略和偏離

沒有規(guī)矩不成方圓，很多企業(yè)都有自己的管理體系，但是體系是不是合理，是不是有用，那就是另一回事了。從當前正向激勵實踐看，多數(shù)企業(yè)重視構(gòu)建精密化的量化考核和激勵體系，看似全覆蓋，恰恰卻是“只見樹木，不見森林”，忽視了一些重要的隱性價值因素。這些隱性價值因素一般難以量化和觀察，且短期影響有限，最容易被有意或無意忽視，其根源在于對人性的誤讀。實際上，每一個人都是自我實現(xiàn)之人，而不是亦步亦趨、拾級而上被需求牽引的人。

由此，需要重視現(xiàn)有激勵體系背后潛藏的沒有覆蓋到的激勵因素，為各層級員工、各崗位工作匹配相應(yīng)的激勵機制，讓無論身處何職的員工都能在流程和價值鏈中找到自身存在的價值和理由。幫助員工自主確定工作內(nèi)容與角色要求，將組織創(chuàng)新要求、流程上下游同事工作訴求，以及個人自我價值追求轉(zhuǎn)化為目標與職責(zé)，然后沿時間維度（及時性）和空間維度（精準性）構(gòu)建“目標—責(zé)任—結(jié)果”三位一體的激勵體系。引導(dǎo)員工“不畏浮云遮望眼，風(fēng)物長宜放眼量”，成為具有自我職業(yè)發(fā)展能力并樂享其中的職場人。

而目前的正向激勵存在明顯的忽略與偏離。一是激勵和需求偏離。激勵是因人而異的，當人的需求不同，激勵方式也應(yīng)該有所不同，這樣才能最大程度促進被激勵者的工作動力。雖然社會在不斷發(fā)展和進步，但物質(zhì)利益刺激也不能解決一切問題。二是短期和長期偏離。企業(yè)員工激勵有長期和短期之分，一般來說，物質(zhì)激勵屬于短期，而文化激勵、事業(yè)激勵、股權(quán)激勵屬于長期，這兩者應(yīng)該和諧統(tǒng)一。三是獎勵和懲罰偏離。在西方管理學(xué)理論中，激勵概念不只是獎勵，還包括懲罰，屬于“胡蘿卜加大棒”兩手政策，且兩者都要嚴格執(zhí)行，才能樹立起企業(yè)威信。但在我國企業(yè)中，獎勵和懲罰偏離現(xiàn)象較為普遍，硬激勵和軟約束并行不悖，屬于“一手硬一手軟”。當獎勵和懲罰偏離時，人員能上不能下、收入能多不能少成為一種常態(tài)。四是個體與整體偏離。獎勵突出貢獻者是許多企業(yè)的共識，但從另一個角度看，也可能造成個體激勵與整體激勵的偏離。根據(jù)激勵公平理論，個人對報酬結(jié)構(gòu)是否覺得公平，在很大程度上成為決定激勵有效性的一個重要因素，這說明所有員工的報酬和投入之比應(yīng)該是平衡的。當企業(yè)對整體中的某一個體進行重獎之后，其他個體的感受至關(guān)重要，如果其他員工認為獎勵對象報酬水平高于他們的估值，將會弱化整體激勵效果。

如何擺脫獎與罰困局

激勵不是目的，只是撬動員工行為的一個杠桿，最重要的是通過有效的機制設(shè)計，精準傳遞組織對員工貢獻價值的認同，激活員工的初心使命和責(zé)任擔(dān)當，進而激發(fā)出一股不可平復(fù)的工作激情，實現(xiàn)德魯克提出的“讓工作富有成效性，個人富有成就感”的價值雙贏標準。因而，有效激勵的出發(fā)點應(yīng)該源于人的心理需求，落腳點也應(yīng)該是人的需求滿足程度，只有把人巨大的內(nèi)驅(qū)力釋放出來，組織或個人目標才會實現(xiàn)。

首先，激勵管理出發(fā)點是被激勵者的需求分析，而不是選擇什么手段。動機分析是激勵設(shè)計出發(fā)點，是引爆內(nèi)驅(qū)力的導(dǎo)火線。許多人往往關(guān)注于工具價值，考慮比較多的是物質(zhì)激勵多一些，還是精神激勵多一些，是設(shè)定目標還是引入競爭機制。激勵實施者更多注意力往往是這些，針對員工需求分析總是相對被忽視，這樣設(shè)計的激勵措施效果未必好，或多或少地偏離“做正確的事”方向。為此，在設(shè)計激勵措施時，第一要務(wù)是調(diào)查研究，這樣基于員工需求分析的激勵管理效果會更好。其次，激勵過程應(yīng)更多關(guān)注被激勵者的心理體驗，而不是給予了多少。許多人認為激勵管理就是交易管理，員工考量管理者的主要標尺就是物質(zhì)利益總和，這一點無可厚非。不過，具體效果如何，員工是否體驗到激勵管理的“公平、公開、公正”，是否有發(fā)自內(nèi)心滿意，不是管理者一廂情愿的事情，需要看管理者與下屬心理契約狀況而定。管理者設(shè)計激勵措施時，一定要贏得員工的認可與贊同。要構(gòu)建一種積極向上的激勵文化，激發(fā)組織與員工共同信守“契約”所默示的各自對應(yīng)的“承諾”，可以為員工的內(nèi)心體驗創(chuàng)設(shè)一個心理情景，為愉快、滿意的心理體驗夯實基礎(chǔ)。在這種氛圍下，還要研究員工心理需求個性化，以便采取權(quán)變對策，靈活地運用激勵與處罰邊界。再次，激勵結(jié)果要更多關(guān)注激勵效應(yīng)的持久性，而不是短期目標是否達到。注重激勵效應(yīng)持久性，既要講究路徑與目標，更要講究效率與效益。

另外，盡管企業(yè)管理中存在“二八法則”，但激勵制度改革方向就是不僅要使那20%的精英受益，還要想辦法讓多數(shù)員工看到希望。因而建議管理者通過以下兩種途徑來加以解決：一是提高目標實現(xiàn)的期望概率，二是制定多元化的績效標準，即增加激勵維度。比如設(shè)立梯度獎勵機制，通過設(shè)立進步獎、成長獎等個人縱向比較獎項，可以達到全民參與效果，使得激勵不再是佼佼者的游戲。