團隊斷層何以影響團隊決策質量？
——一個被調節的中介效應模型

仇 勇,李寶元,王文周

(1.北京工商大學商學院，北京 100048；2.北京師范大學人本發展與管理研究中心/經濟與工商管理學院，北京 100875)

一、引 言

在《財富》雜志500強企業中，80%企業有一半以上員工采用團隊形式工作，希冀組建多樣化團隊來應對創新挑戰，但關于多樣化討論卻迷霧重重，究竟是能力互補、專家搭配更易創新，還是背景相似、語言共通更易合作？是拉幫結派更易協同，還是彼此異幟更易趕超？諸多兩難困境亟待解決。這之中首先要面對并極有可能是根源癥結的便是成員多樣化，多樣化是一柄雙刃劍，雖能帶來豐富信息和開闊視角使團隊有效解決復雜問題，但也使凝聚力降低，合作難度增加[1]，隨著研究推進，Thatcher等[2]發現，僅將屬性特征進行單一考慮，而沒有結合起來分析可能是分歧的癥結所在。

在多樣化的時代訴求和矛盾困境驅動下，團隊斷層的討論便于20世紀末應運而生并迅速發展。在團隊諸多研究成果中有關團隊決策的分析尤為重要，如何才能提升團隊決策質量，更好達成團隊目標，對這一問題的解答至關重要。團隊斷層為提升團隊決策質量提供一個新視角，團隊構成究竟會對團隊運行產生什么效應？若存在團隊斷層又會對團隊決策質量產生什么樣的影響？作用的機制和邊界條件如何？這是本研究的核心命題。

本文的學術貢獻體現在：本研究有助于推進團隊多樣化理論的發展，厘清團隊斷層影響團隊決策質量過程的黑箱和權變條件，從而有效地補充和豐富了團隊斷層在中國文化情境下作用效應的成果，對組織優化人力資源配置提升團隊運作效能起到重要作用。

二、理論基礎與研究假設

(一)團隊斷層與團隊決策質量

團隊斷層由Lau和Murnighan[3]提出，指由成員一個或者多個屬性特征引致的一組可能存在的分割線，將團隊割裂成不同的亞群體。團隊斷層側重從組合角度分析多樣性排列方式，當多個屬性沿同向斷裂時，團隊分化會與考察單個屬性不同，會產生穩定的亞群體，影響團隊一致性。團隊與個體任務執行的一個重要區別是決策方式，如何配置人員才能更好地發揮團隊決策的優點至關重要，Rico等[4]與陳悅明等[5]也逐步探索該問題。謝鳳華等[6]認為，基于信息決策的分析顯示多樣化會增加信息的廣度，提升決策質量。陳夢媛[7]認為，團隊斷層會產生明顯的亞群體，改變信息流動，基于社會認同和自我類化理論分析不同亞群體形成了立足于各自立場的方案，在互動決策中，分化雙方或多方會堅持己方意見而形成沖突，決策過程會產生群體偏移，決策結果可能是利益妥協的產物，而非最佳方案。韓立豐[8]等的研究顯示，團隊斷層會顯著降低團隊決策質量。據此，筆者提出如下假設：

H1：團隊斷層對團隊決策質量有消極影響。

(二)團隊信任的中介作用

葛曉永等[9]認為，信任是成員對彼此關系的認知和體驗，是對另一方行為意圖正向估計并相信對方不會對自身造成負面傷害的心理狀態。Bezrukova等[10]與Choi和Sy[11]認為，團隊斷層使團隊分化，在社會認同和自我類化的作用下，成員紛紛“站隊”，亞群體內溝通協作更順暢，亞群體間沖突和不信任顯著增加，導致團隊總體信任水平下降[12]。成員信任度越高越能進行反思和信息分享，化解不利決策的因素。隨著信任水平的提升，彼此在知識分享以及對目標一致性的認同上會顯著提高，有利于形成共享價值體系[13]，減少因價值觀不同引致的凝聚力下降，影響團隊決策。此外，歸因視角研究顯示，成員面對觀點分歧后建言的過程有差異，若信任程度較高，在面對觀點分歧時會傾向于任務導向歸因[14]，反之則傾向于人際導向歸因。實證研究普遍顯示，信任的提升會改善決策質量。綜上所述，團隊斷層會破壞成員間的信任使團隊決策質量下降。據此，筆者提出如下假設：

H2：團隊信任中介了團隊斷層對團隊決策質量的消極影響。

(三)變革型領導的調節作用

Kunze和Bruch[15]與董玉杰[16]已經開始關注領導風格對團隊斷層作用效果的影響，研究顯示變革型領導能夠減緩團隊斷層的負向影響。當團隊中出現斷層時，群體凝聚力降低。如果領導以交易型姿態出現，會加劇對立[17]，斷層負向影響增強；如果領導以變革型姿態出現，通過智力激發、愿景激勵、領袖魅力以及個性化關懷等手段對成員進行有效引導，能提高信任水平，亞群體對立被緩解，邊界逐步消融，合作會逐漸產生[18]。由于變革型領導注重以目標愿景為手段引導員工，會不斷將成員個體目標與團隊乃至組織目標勾連起來，減輕亞群體目標存在感，使成員被亞群體所拉偏的目標重回到團隊目標正軌上來，有助于團隊認同的重新構建[19-20]，左右成員決策的出發點。此外，Nemanich和Vera[21]的研究顯示，變革型領導有助于知識分享和學習氛圍的構建，保證多元觀點被充分討論，對提升決策質量有益。據此，筆者提出如下假設：

H3a：變革型領導會調節團隊斷層對團隊信任的消極影響。領導越傾向于采用變革型的領導方式，團隊斷層對團隊信任的消極影響越會被削弱。

H3b：變革型領導會調節團隊斷層對團隊決策質量的消極影響。領導越傾向于采用變革型的領導方式，團隊斷層對團隊決策質量的消極影響越會被削弱。

綜合H2和H3所涉及的變量關系，進一步推斷變革型領導對團隊信任的中介作用也會存在調節效應，由此提出一個被調節的中介作用假設：

H4：變革型領導會調節團隊信任在團隊斷層影響團隊決策質量過程中的中介作用。當領導采用變革型領導方式時，團隊信任對團隊斷層與團隊決策質量之間的負向中介作用會削弱。

(四)容忍失敗的調節作用

畏懼失敗、避談失敗是很多組織的隱性規則，對失敗認知不足，容忍程度更是不足，這一狀態在中國情境下表現尤甚。近年研究中發現，失敗在組織中不可規避，失敗才是常態。對于失敗認知的轉變促使學者思考對待失敗的態度，也使實踐中對于失敗有了更多的理解和寬容。當團隊對于失敗的容忍程度較高時，會使員工在失敗后免于自責，減少使用印象管理進行外部歸因，而尋找內因，為失敗承擔責任，在失敗后盡快恢復，并通過從失敗中學習改善完成后續任務。但這些分析都基于團隊是一個完整而沒有被割裂的整體，在存在團隊斷層時，團隊對失敗容忍程度較高，可能使亞群體競爭底線更低，無論何種結果團隊都能接受，而如果對失敗的容忍程度較低，亞群體雙方或多方均明白群體紛爭必須要在一個可控范圍內，彼此還要加強溝通合作順利完成任務。據此，筆者提出如下假設：

H5a：容忍失敗會調節團隊斷層對團隊信任的消極影響。對于失敗的容忍程度越高，團隊斷層對團隊信任的消極影響越會被增強。

H5b：容忍失敗會調節團隊斷層對團隊決策質量的消極影響。對于失敗的容忍程度越高，團隊斷層對團隊決策質量的消極影響越會被增強。

綜合H2和H5所涉及的變量關系，筆者認為，團隊中容忍失敗的氛圍對團隊信任的中介作用也會存在調節效應，由此提出一個被調節的中介作用假設：

H6：容忍失敗氛圍會調節團隊信任在團隊斷層影響團隊決策質量過程中的中介作用。當容忍失敗的氛圍較高時，團隊信任對團隊斷層與團隊決策質量之間的負向中介作用會增強。

基于上述假設，本研究的概念模型如圖1所示。

三、研究設計

(一)研究樣本

樣本源于北京市H區中小學校高層管理團隊。中小學校高層管理團隊指以校長為核心的管理團隊，通常包括校長、書記、副校長、副書記、各主要處(部/室)的處長(主任)、年級長(主任)等參加學校決策的成員，名單由校長根據實際參與決策情況確定。問卷采用信封和檔案袋套裝，分校長版本和團隊成員版本。99所中小學校的837名成員給予了反饋，其中有87所學校高層管理團隊的719名成員為有效樣本，團隊有效率為87.9%。

(二)測量工具

本文選取團隊決策質量為因變量，團隊斷層為自變量，團隊信任為中介變量，變革型領導和容忍失敗為調節變量。

團隊斷層。采用ASW測算，原因如下：其一，Meyer和Glenz[22]研究顯示其效標關聯效度良好。其二，ASW不局限于將團隊分化形成兩個亞群體。其三，指標提出者開發了相應的工具，衛旭華等[23]也選用這一指標。遵從一般建議選用了性別、年齡、教育水平、組織內年資和工作職能等變量。團隊決策質量。采用Janssen等[24]開發的量表，并結合國內外相關研究，特別是學校情境下的應用，經翻譯—回譯結果調整后共有3個題項，均為反向測量。團隊信任。采用Mcallister[25]開發的量表，并結合國內外相關研究，特別是學校情境下的應用，經翻譯—回譯結果調整后共有6個題項。變革型領導。采用Podsakoff等[26]開發的量表，并結合Kirkman和Lowe[27]的研究和國內相關研究調成一個較短版本，使用了3個核心行為測量條目，績效預期、個性化關懷和智力激發三個維度各使用了1個條目，共6個題項。容忍失敗。采用Danneels[28]開發的量表，結合學校情境下的應用，經翻譯—回譯結果調整后共4個題項，其中1個反向題項。

控制變量。本文將多樣化作為控制變量，類別和連續屬性特征分別采用Blau和CV值。根據以往的分析，還控制了團隊規模。

所有測量條目采用Likert-6點量表。為了減少同源偏差，提高測量準確度，團隊決策質量由領導評價，而團隊信任、變革型領導和容忍失敗由成員評價。

(三)信度檢驗

信度檢驗計算了條目CITC值和量表Cronbach’s α系數。容忍失敗兩個條目的CITC值較低被刪除，其余條目的CITC值均達到了較好水平。團隊決策質量(α=0.869)、團隊信任(α=0.887)、變革型領導(α=0.867)和容忍失敗(α=0.720)的一致性系數均在0.700以上。

(四)效度檢驗

團隊信任、變革型領導以及容忍失敗由成員共同評價，結構效度檢驗結果如表1所示。由表1可知， 模型(1)(測量模型)擬合指標均在良好范圍內，競爭模型的擬合指標與測量模型相比都顯著變差，χ2檢驗也顯示測量模型優于競爭模型，變量的區分度良好。

表1驗證性因子分析結果

注：模型(1)(三因子模型)：團隊信任、容忍失敗、變革型領導；模型(2)(二因子模型)：團隊信任+容忍失敗、變革型領導；模型(3)(二因子模型)：團隊信任、容忍失敗+變革型領導；模型(4)(二因子模型)：團隊信任+變革型領導、容忍失敗；模型(5)(單因子模型)：團隊信任+變革型領導+容忍失敗。

采用AVE評價收斂效度，研究顯示三個變量CR值分別為團隊信任(0.893)、變革型領導(0.876)和容忍失敗(0.725)，均大于0.700，AVE值分別為團隊信任(0.584)、變革型領導(0.544)、容忍失敗(0.569)，均大于0.500，測量有較好的收斂效度，如表2所示。由表2可知，AVE的平方根均大于變量間皮爾森相關系數，變量間的區別效度良好。

表2區別效度分析

注：矩陣中下三角為變量之間的皮爾森相關系數(潛變量)，對角線上加粗的值為AVE的平方根。

(五)個體層次數據向團隊層次數據聚合檢驗

團隊決策質量由領導在團隊層次上評價，團隊信任、容忍失敗以及變革型領導為成員評價，需要將個體數據加總到團隊層次上，而加總的前提是對匯聚是否有意義進行評判，結果如表3所示。由表3可知，rwg均值和中位數均大于0.700，ICC(1)均大于0.050，ICC(2)均大于0.500，組間方差顯著大于組內方差(P<0.001)，可以將由個體層次評價的數據加總向團隊層次數據聚合。

表3數據聚合檢驗

注：***表示P<0.001。

四、數據分析與假設檢驗

(一)描述性統計分析和相關性分析

描述性統計分析和相關性分析如表4所示。由表4可知，團隊決策質量與團隊斷層顯著負相關(r=-0.215，P<0.050)，與團隊信任顯著負相關(r=-0.223，P<0.050)，初步支持了H1。變量間并未出現過高相關(r≥0.700)，可初步判斷并不存在嚴重的多重共線性問題。

表4描述性統計和相關系數矩陣

注：+、*、**和***分別表示10%、5%、1%和1‰的顯著性水平，下同。

(二)主效應和中介效應檢驗

本文采用分層線性回歸檢驗主效應和中介效應，結果如表5所示。

表5逐步回歸分析結果

注：模型第1列均為非標準化回歸系數B及顯著性，括號內為標準誤差，第2列為標準化回歸系數β。

由表5可知，團隊斷層對團隊決策質量有顯著的負向影響(模型4：β=-0.290，P<0.050)，主效應成立，H1得到支持。在控制團隊規模及異質性的情況下，團隊斷層對團隊信任有顯著負向影響(模型2：β=-0.380，P<0.010)，對團隊決策質量有顯著負向影響(模型4：β=-0.290，P<0.050)，而當團隊信任與團隊斷層同時進入回歸方程時，團隊斷層對團隊決策質量的回歸系數由顯著變為不顯著(模型5：β=-0.180，P>0.050)，團隊信任的回歸系數顯著(模型5：β=0.300，P<0.050)，根據依次檢驗步驟可以判定團隊信任在團隊斷層對團隊決策質量的影響過程中起完全中介作用，H2得到支持。方差膨脹因子(VIF)在1.070—1.720之間，說明不存在嚴重多重共線性，回歸結果可靠。

采用Bootstrap法分析中介效應結果如表6所示。由表6可知，總效應量為-2.420，置信區間為[-4.571,-0.269]，不包含0，即團隊斷層對團隊決策質量產生了顯著的負向影響，進一步支持H1。直接效應的效應量為-1.467，置信區間為[-3.651,0.717]，包含0，說明直接效應路徑不顯著。而間接效應的效應量為-0.953，兩種方法的置信區間分別是[-2.265,-0.113]/[-2.414,-0.165]，均不含0，說明間接效應路徑顯著，即團隊信任的中介作用成立，H2得到了進一步支持。

表6中介效應檢驗的Bootstrap分析a

注：a表示樣本的重置次數為5 000次；b表示該行值為采用百分位法(Percentile)來進行中介效應置信區間估計的結果；c表示該行值為采用偏差校正法(Bias Corrected)來進行中介效應置信區間估計的結果。

(三)調節效應檢驗

首先，分析變革型領導的調節效應，如表7所示。由表7可知，團隊斷層對團隊信任有顯著的負向影響(P<0.010)，而變革型領導對團隊信任有顯著的正向影響(P<0.001)，團隊斷層和變革型領導的乘積項的回歸系數并不顯著(P>0.050)，說明變革型領導在團隊斷層對團隊信任的影響中并沒有起到調節作用，H3a沒有得到支持。當因變量為團隊決策質量時，團隊斷層對團隊決策質量有顯著負向影響(P<0.050)，說明變革型領導對團隊決策質量的影響處于正向邊界顯著(P<0.100)，團隊斷層和變革型領導的乘積項對團隊決策質量影響的回歸系數顯著(P<0.010)，置信區間為[1.991,11.549]，沒有包含0，即變革型領導在團隊斷層對團隊決策質量的影響中起調節作用，H3b得到支持。

表7變革型領導的調節效應分析

注：1.均為非標準化回歸系數，括號內為標準誤差；2.CI= Confidence Interval(置信區間)，水平95%。

采用相同方法分析容忍失敗的調節效應結果如表8所示。由表8可知，團隊斷層對團隊信任有顯著的負向影響(P<0.050)，容忍失敗對團隊信任有顯著的正向影響(P<0.001)，兩者的乘積項對團隊信任的影響顯著(P<0.050)，置信區間為[-3.584,-0.031]，并不包含0，容忍失敗在團隊斷層對團隊信任的影響中起調節作用，H5a得到了支持。當以團隊決策質量為結果變量時，團隊斷層的負向影響顯著(P<0.050)，容忍失敗的影響不顯著，兩者乘積項對團隊決策質量的影響也并不顯著，置信區間包含0，容忍失敗在團隊斷層對團隊決策質量的影響中并沒有起到調節作用，H5b沒有得到支持。

表8容忍失敗的調節效應分析

(四)被調節的中介效應檢驗

根據對兩個調節效應和中介效應的檢驗結果，探索了容忍失敗在團隊斷層對團隊決策質量的影響中是否存在被調節的中介效應(H6)，結果如表9所示。由表9可知，團隊斷層對團隊決策質量影響直接效應路徑的置信區間為[-3.651,0.717]，包含0，直接效應路徑并不顯著。當容忍失敗處于均值以下一個標準差時，間接效應路徑置信區間為[-1.570,0.487]，包含0，此時間接效應并不顯著，而當容忍失敗處于均值及均值以上一個標準差時，間接效應置信區間分別為[-1.795,-0.078]和[-2.648,-0.242]，均不包含0，間接效應成立，即團隊斷層通過團隊信任的中介對團隊決策質量產生影響。被調節的中介效應置信區間為[-3.502,-0.078]，不包含0，說明被調節的中介效應成立，H6得到支持。

表9被調節的中介效應路徑分析

注：Mean為調節變量的均值，SD為調節變量的標準差。

五、結論和啟示

團隊人力資源配置已不是測算性別比例、年齡構成和職稱分布等單一特征能夠全面反映的，從更綜合的視角聯合考慮人員配置的有效性至關重要。本文建構了團隊斷層對團隊決策質量的影響模型，并挖掘了團隊信任在其影響中的間接效應，從變革型領導和容忍失敗兩個視角探討了其作用邊界，得出如下結論和啟示。

(一)團隊斷層對團隊決策質量有消極影響，多樣化配置的方式值得探討

研究顯示，團隊斷層對團隊決策質量有負向影響，是透過團隊信任的中介發揮作用的。團隊斷層的出現會使得團隊被割裂影響成員間的互動關系，特別是割裂后所產生的不同亞群體之間會形成潛在對立，致使信任減弱，合作難度增大，造成決策質量下降。團隊斷層研究提供了一個新的人力資源配置評價指針，除了要注重不同屬性特征的配比之外，還要對不同屬性特征進行聯合考慮，如果忽視這種聯合效應，可能會造成為了改善團隊同質性，而不斷追求差異化的人員招聘條件，結果可能是同質性在表面上減弱，實際上如果把不同特征綜合考慮，其結果是原有成員之間的同質性加強，新進人員之間的同質性較強，但是不同批次成員間的異質性更強，使團隊產生亞群體不利于協作。除了引進人員可能會產生團隊斷層外，日常構建任務導向型的團隊中，形成團隊斷層的可能性也廣泛存在。如果只關注不同特征人員所占比例，忽視多重特征聯合分布，則很有可能會使人員配置誤入歧途。

(二)變革型領導會削弱團隊斷層的消極影響，應注重強化激發員工內在的工作動機

研究顯示，變革型領導會削弱團隊斷層對團隊決策質量的負向影響。當領導越傾向于變革型時，越有可能扭轉團隊斷層的負向影響，團隊能夠充分利用因亞群體分化而產生的競爭優勢，使得決策質量得以提升，化劣態為優勢。變革型領導通過喚醒員工內在對工作意義的認可，重新架構起較高水平的團隊認同，勾連個體目標和團隊目標，促使員工奮發向上作出更多奉獻。變革型領導會有效化解團隊斷層導致的不和諧，成員會更自發地完成工作，并在日常活動以及決策中有效進行知識分享。領導的個性化關懷能使員工的心理安全感得到提升，激發員工信任，修復因斷層所帶來的隱性“裂痕”。

(三)容忍失敗氛圍會增強團隊斷層的消極影響，團隊文化的打造要因地制宜

近年來隨著組織之間競爭加劇，人們對于失敗的認識由淺入深，由消極化為積極，由規避轉向利用，越來越多的管理者在組織中創建容忍失敗的氛圍。但研究顯示，容忍失敗不但不會削弱團隊斷層的負向影響，反而會因團隊對失敗容忍程度的不斷提高，使成員之間的信任感降低，導致對團隊決策質量的消極影響增強，這一結論雖與理論預期相同但值得深入探討。

容忍失敗會使得團隊中因為亞群體分割而產生的爭斗程度受到影響。如果對失敗的容忍程度較低，此時雖然團隊中因斷層而產生的亞群體會形成彼此之間的競爭，但由于團隊存在較高水準的“輸出紅線”，成員在紛爭過程中仍會保留完成工作的底線，所有亞群體都清晰地認識到失敗是不能夠被接受的，擱置爭議，共同向前乃必由之路；相反，如果對失敗的容忍程度較高，亞群體之間的競爭便會肆無忌憚，合作會更加困難，最終往往是多敗俱傷，任務無法高質量完成。研究結論提示管理者，并非所有的積極行為都會收到積極成效，如果團隊中因人員配置而產生較為明顯的亞群體時，容忍失敗可能成為斗爭的保護傘，領導設法彌合人際裂痕的同時要提高對團隊產出成果的關注程度，依據團隊人員配置情況審慎塑造團隊氛圍對于團隊決策質量的提升至關重要。