互聯網時代新華書店如何華麗轉身？

齊美志

新華人應充分利用互聯網的思維和技術，對傳統書店的人、貨、場進行重新構建，方可在當下的環境中立于不敗之地。

近年來，移動互聯網發展帶來的消費者閱讀習慣的改變、網絡購書等對實體新華書店經營帶來較大沖擊。根據開卷發布的圖書銷售數據顯示，全國實體書店銷售額增速連續10年下降，2019年上半年更是同比下降11.72%， 而另一方面，網絡圖書銷售繼續高歌猛進，2019年上半年同比增長24.19%。這給所有的新華人帶來了一個新的命題，在新時代背景下，傳統的新華書店如何轉型升級？

在研究了一些逆勢擴張的實體書店的思路亮點以及全國新華同行的一些做法，再結合自身的實踐體會后，我認為，應利用互聯網、移動互聯網的思維和技術對傳統書店的人、貨、場進行重新構建，助推新華書店由傳統的圖書零售商轉型為區域綜合文化服務商。零售的本質就是人、貨、場，而技術和消費者需求變化是影響人、貨、場的兩股核心動力，既然舊的傳統的圖書零售的人、貨、場適應不了消費者需求變化，那必須要構建一個新的能適應消費者需求變化的人、貨、場，而互聯網的思維和技術就是最好的抓手。

從服務讀者到經營用戶

首先是人的重構。經營用戶思維是互聯網的核心思維，通過人與人之間的互動體驗，把用戶需求放在首位的貼心安排，能讓用戶養成對品牌的忠誠性和時常到訪的習慣性，這是網絡所不能取代的，也是線下實體門店的核心競爭優勢。如何滿足用戶的需求，提升用戶的體驗感和獲得感應該是書店一切工作的出發點和落腳點。比如，我國臺灣的誠品書店在販售食譜和料理相關書籍的地方，每周固定時間會提供免費的廚藝教學，常吸引很多人圍觀，有集客效應。而在旁邊的柜位便是料理使用的紅酒、橄欖油、廚具等，配上菜譜書籍的促銷。日本蔦屋書店強調“生活提案”的貼心設置，從用戶立場出發，摒棄了傳統的分類辦法，將店內書籍分為旅游、美食、 烹飪、人文、文學、設計、建筑、藝術、汽車等，把與該區相關的內容都擺在一起，讓用戶能夠方便的享受書店提供各種“生活的提案”。

對新華書店而言，由服務讀者向經營用戶轉型的難點在于，由以前被動地接受讀者的請求提供服務到如今主動分析、挖掘用戶的真實需求，這個由被動到主動的跨越難度很大，需要借助互聯網大數據技術輔助決策，精準營銷。比如：蔦屋書店擁有6000萬的龐大會員數據庫，通過對會員消費行為數據的有效分析，進行精準的選品和推薦，改進書店店堂布局和品種結構，提高用戶的復購率，在蔦屋每項決策不單由管理者憑過去經驗去判斷，而是有大數據分析的結果作為依據。

精準營銷的基礎是數據，數據在互聯網時代是最為值錢的數據資產。目前新華書店在這個方面還有較大的改善空間，很多書店陷入了“有系統無數據，有數據無共享;看數據無想法，有需求無辦法”的困境。主要原因還是在于信息系統缺乏統一的規劃，對基礎數據的重視程度不夠，數據沒有集中、分享和繼承，分散在一個個的小系統的孤島中，沒有交互和共享，沒有統一的標準和格式，換套系統，之前的數據就要推倒重來，重復工作做了很多，資源浪費很嚴重。書店亟待樹立數據資產的概念來看待EIQ數據以及用戶消費行為等核心基礎數據，統一規劃，分布實施，盡一切辦法避免數據資產流失和割裂。

從圖書賣場到復合式文化空間

貨的重構關鍵詞是“書聯萬物”，以書作為線下流量的總入口，探索多元業態復合經營模式，把書店打造成文化消費體驗中心，通過多種業態來共同分擔書店的運營成本，這是典型的互聯網入口理論。比如西西弗的矢量咖啡、不二生活和七十二閱聽課已形成多元品牌化運營;言幾又以書店為切入口，加入人文相關的業態，如手工、盆栽、精致餐廳;誠品的書+文化百貨，以文化創意為核心的復合經營模式等等。

在選擇多元業態時，對商業模式的研究和文化的相關性選擇是兩個核心的思考要點。有些改造完的書店沒個性，不是一個有靈魂的閱讀文化空間，其主要原因是思維方式仍然傳統、缺少對轉型的正確認識，憑著傳統從業經驗進行判斷，隨意性很大，最后落入“裝修更新店堂”的模式。

要解決這個問題，首先要重新審視與策劃實體書店的定位以及商業模式。商業模式是銜接企業發展的戰略、技術和資源配置的核心，任何一個商業模式都是由客戶價值、企業資源和能力、贏利方式的三維立體構造。新華書店要針對每個不同區域的地理、經濟、人文、消費者環境精準地策劃新型書店的商業模式，并學會用互聯網的思維去思考。

其次是文化相關性的考慮。復合式城市文化綜合體突出的問題是多種業態沒有與圖書形成緊密的聯系，與書店文化是割裂的，整個書店氣場很亂。文化關聯的統一管理是實體書店多元化經營成功的基礎，比如蘇州誠品書店，通過前期周密和完整的策劃，使書店散發出統一的獨特氣質，能充分體現不同業態的統一，該書店的經營空間無論是圖書、文創還是飲食，都能讓人有種強烈的統一意識——這就是“誠品文化”。

商業模式的研究、文化的相關性這兩個方面都需要不斷的去嘗試，去迭代，需要精心的打磨最終形成自己的風格和文化標識，很多東西都體現在細節方面，包括建筑的美學、空間的布局、店堂的陳列、燈光的應用、行走的路線等等，目前新華書店最需要的是這種能潛下心來仔細研究商業、企劃商業和運營商業的綜合型團隊。

特定場景提供特定服務

最后是場的重構，就是實現書店在空間和渠道上的延伸。在空間上不僅要有大型的文化Mall，更要有貼近消費者的小微特書店，在特定的場景為特定的用戶提供服務，解決文化發展不平衡不充分的問題。比如校園、社區、車站、機關，甚至是各種快閃店。當前中國最待開墾的價值洼地在于學校、社區，在于新農村，未來的書店就像家門口的便利店，品種齊全，而又剛好在你身邊。新華書店通過技術創新和經營模式變革將發行網點向學校、向社區、向農村延伸，加強出版物發行基層網點建設布局，打造鄉鎮店、社區店、校園店等各具特色的“小連鎖”形態，致力于打通全民閱讀“最后一公里”。

在渠道上延伸是要探索線上線下融合發展，全渠道的營銷。在線上與線下一體化的整體布局中，需要強調線上和線下兩個領域功能性的優勢互補，即線上專注數據積累、用戶黏度維系、購買支付等功能的開發，線下則專注營造場景化、體驗式的文化空間等。比如，湖南新華開發了閱達教育App，專門用于教輔類助學讀物的線上征訂，不僅提升了征訂作業效率，規避了教育政策上的風險，同時還獲得了大量的K12精準人群，這是個線上線下融合很好的例子。

筆者認為，新華書店擁有金字招牌、核心商圈，穩定的人群以及對上游出版單位的影響力，如果能夠通過管理變革和科技創新，實現新的人、貨、場的重構，將新華書店打造成商圈的節點，全生活服務的線下入口，一定能扭轉頹勢，完成華麗轉身，重塑昔日的輝煌。