警惕“經營多動癥”

汪光武

“經營自閉癥”與“經營多動癥”

盡管企業經營失敗的表現五花八門，但歸結起來無非兩大重要病因：其一是“經營自閉癥”，沒有能夠因時而變、因勢而動，企業的經營管理因循守舊多年不變，像一潭死水。其二是“經營多動癥”。和有些企業因循守舊，死在長期缺乏創新變革的“自閉癥”不同，一些企業死在頻繁瞎折騰的“多動癥”。

“經營自閉癥”也可稱之為“經營癡呆癥”，指的是企業因循守舊，缺乏必要的創新變革意識，產品（服務）缺乏足夠的創新差異、競爭力不足，市場策略與管理手段等陳舊落伍，結果是企業的衰老甚至衰亡?！敖洜I自閉癥”的原因主要有以下幾種：

其一，核心人物的知識與能力欠缺，沒有意識到企業需要創新變革，或者不知道哪里需要創新變革、需要何種創新變革、如何創新變革。核心人物的“不知”，是“經營自閉癥”的首要病因；老板（核心人物）的境界，就是企業的天花板。此種情況下，除了老板的自我修煉，從“不知”到“知”，或是吸引有能力的經營合伙人、職業經理人加盟企業，沒有別的“治療”良方。

中國改革開放的早、中期，各行各業的市場機會與紅利都很豐富，加之沒有強勁對手，即使是簡單的跟隨模仿也可能獲得不錯的業績，無需過多的創新變革。但現如今的環境完全不同了。各種紅利喪失了，各行各業的“頭部品牌”均已形成，企業患上創新變革不足的“經營自閉癥”是很危險的。

其二，被早期的成功誤導，以為一招鮮可以吃遍天。失敗是成功之母，成功也是失敗之母。有些企業因為早期的成功而自我感覺過于良好甚至飄飄然；因為早期的成功而沒有及時自我審視反省，創新變革與危機意識不足，沒有做到與時俱進，因時、因地、因勢地實施變革創新，經營手法多年一成不變、管理手段多年一成不變，甚至產品也多年沒有重大創新升級，最后導致“癡呆”與“自閉”。

多數時候，人們往往只看到了創新變革不足的“經營自閉癥”，卻忽視了導致企業業績欠佳甚至衰亡的另一大重要病因——“經營多動癥”。

所謂“經營多動癥”，是指企業的“定力”不足、經營管理多變，頻繁改變經營領域、市場定位、品牌訴求、團隊組織等，不能安心培養核心經營管理團隊、堅守核心業務，頻繁換人、朝令夕改、四面出擊，企業經營管理團隊不穩定，核心業務不突出，品牌、團隊、管理等無形資產不能得以有效累積而導致業績欠佳甚至經營失敗的經營行為。

“經營多動癥”很容易與創新變革的意外失敗相混淆，因此很容易被人忽視，甚至會被當成“創新變革先驅”的正面案例看待。任何創新變革都是有風險的，都可能發生事先難以預測的意外事件與后果，此種狀況不屬于經營病態，屬于創新變革所不可避免的風險、代價。而“經營多動癥”卻不同，它不屬于意外事件而屬于病態，是可以事先察覺、避免的。

“經營多動癥”的病因分析

“經營多動癥”的病因主要如下：

其一，核心人物不自信與焦慮焦躁，決策頻繁受到企業內外因素的影響干擾，缺乏堅定的經營管理主見、思路，總是不停地否定自己、左右搖擺。

其二，企業決策一言堂，決策隨意，缺乏科學的決策機制。理性的集體決策機制，可以一定程度避免決策的隨意性、多變性與經營上的多動癥。有些民營企業，表面上也有“決策委員會”“戰略委員會”之類的決策機構，但都是形式主義，關鍵時刻老板一票可以否定所有人的意見觀點，集體決策、民主決策機制名存實亡。

其三，經營上的博彩與機會主義。這山望著那山高，見異思遷，總是覺得別人家的飯菜更香，不能靜下心來選擇并持之以恒地培養打造企業的核心業務與核心競爭力。豈不知機會總是屬于有準備并持之以恒為之付出努力的人。那些核心主導業務不強就過早實施多元化經營的企業，就屬于“多動癥”的典型表現之一。對于企業，抵御誘惑與捕捉機會同樣重要。放棄某些機會，最多影響企業一時的發展速度與規模，一般不會導致生存危機；不善于抵御誘惑，四面出擊，則可能讓企業在艱難環境到來時連塊生存的“根據地”都沒有，面臨退無可退、守無可守的尷尬境地。

“經營多動癥”的典型表現

其一，用人多動癥。具體表現為：不給經營管理團隊足夠的熟悉成長時間或基礎建設時間，總是期望空降個神仙讓企業一夜之間脫胎換骨。一旦達不到期望，又立即轉向尋找新的“大神”。用人的多變，又進一步加劇了管理與策略的多變。因為每個新入職的經營管理者，或多或少會帶來一些新的做法，破壞原有的策略與管理的積累。高管團隊的穩定，是管理與經營策略穩定的前提與基礎。沒有穩定的高管團隊，企業勢必陷入“多動癥”。

企業用人的多變，源自核心人物“識人”的不自信或者“不知人”；或者源自核心人物缺乏自我反省，總是把結果歸結為下屬表現欠佳，而沒有自我反思策略、管理的失誤，總是希望從別人身上找到原因，總是認為最需要改變的是下屬而不是自己。

其二，管理多動癥。具體表現為：頻繁導入、頻繁變更管理“招式”，讓管理者與被管理者都疲于應付、無所適從。企業仿佛成了各種管理招式的試驗場，最后卻猴子掰玉米一無所獲。豈不知管理的招式運用，是需要時間消化積累的。在一定時間段內，即使再先進的管理手段，企業也是有消化吸收極限的，不是導入越多越好、越快越好。

其三，品牌傳播多動癥。具體表現為：創意崇拜，終端形象、品牌形象、核心訴求（核心廣告語）等頻繁折騰變化，遇上一個“大師”就改變一次形象，沒事就喜歡折騰品牌形象、廣告語，品牌資產難以有效積累。品牌資產的積累，堅持比創意更重要。奔馳、豐田、本田，原本都是人名，與汽車毫無關聯，堅持久了，就成了汽車代名詞。再“土”的品牌形象與廣告語，傳播久了都會累積品牌價值聯想與記憶；再好的創意，如果頻繁變化，累積的是費用而不是資產。品牌形象與訴求頻繁變化，誰也不認識你是誰，誰也不記得你是誰。

一家企業與一家廣告公司合作了幾十年。有一天，企業老板問廣告公司老板：“兄弟，我們合作了幾十年了。但是，我剛才回想了一下，發現你們第一次提案之后，幾十年沒再給我們出過新的創意。你們豈不是沒干活白白收了我們幾十年的錢？”廣告公司老板答道：“怎么沒干活？其后幾十年，我們一直在阻止你們做新的創意啊。”雖然這只是一個故事，卻反映出深刻的企業經營哲理：在品牌傳播與品牌資產累計中，甚至在企業整體經營中，堅持、堅守往往比創意更重要。頻繁變換的好創意，將是最糟糕的創意；長期堅持的“土氣”創意，若干年可能產生預想不到的效果。

例如，家居行業，日豐管藍底白字的“土氣”廣告設計及“健康水管管用50年”的“土氣”廣告語，一用就是十多年，反而讓人們牢牢記住了日豐管，成就了家居管道的領導品牌；慕斯寢具的矍鑠老人形象也是異曲同工。

企業經營，是動與不動、變與不變的辯證統一，“自閉”與“多動”，都是危險的，切勿從一個極端走向另一個極端。動靜結合，適度而“動”，才是經營的藝術?！白蚤]癥”與“多動癥”的發生，往往都與企業關鍵人物的修為境界有關。當企業長期難以突破天花板時，首先需要反思改變的是老板（核心人物），因為老板的境界決定了企業的天花板。企業可以通過合伙制、所有權與經營權分離、職業經理人治理、集體決策制度等方式，減少老板的個人修為境界對企業發展的制約作用，從而一定程度上預防“自閉癥”與“多動癥”發生。