中國種業兼并重組大勢

佟屏亞

2011年8月，國務院發布《關于加快推進現代農作物種業發展的意見》，提出“支持大型企業通過并購、參股等方式進入農作物種業;鼓勵種子企業間的兼并重組，尤其是鼓勵大型優勢種子企業整合農作物種業資源，優化資源配置”的戰略目標。國企借助國家資本進入農作物種業，以控股、參股或全資收購形式拓展種子業務，大有“央企稱雄種業之勢”。

擷采3家國企兼并重組民營種業案例

在全球農資行業兼并重組高潮中，中國種業界進入兼并重組空前活躍期。中信集團、中農發集團、中種集團公司等國企率先進入農作物種業拓展業務。

中信集團入主隆平高科。2014年10月16日，隆平高科在經歷國企轉民企后再次蝶變為國企。隆平高科確定“3+X”產品新戰略，以水稻、玉米和蔬菜種子作為主營業務，憑借雄厚國企資金優勢，頻頻開展種業兼并動作。2015年，收購或控股天津德瑞特種業、天津市綠豐園藝新技術公司。2016年，收購廣西恒茂種業、黑龍江廣源種業、安徽江淮園藝種業。2017年，收購湖南金稻種業、湖北惠民種業、三瑞農科種業、河北巡天種業等。2017年12月，隆平高科參股陶氏益農在巴西開設的玉米種子業務，借助巴西業務打開南美洲市場。2018年3月，隆平高科與中國化工集團有限公司合資設立先隆生物科技有限公司。2018年8月，隆平高科以13.87億元收購北京聯創種業，擴展玉米種子業務。隆平高科快速兼并被錄入“世界種業十強”之一。

農發種業通過外延實施國際化戰略。“農發種業”原屬中國農業發展集團上市公司——“中農資源”農資貿易公司。2011—2013年，中農資源快速擴張，陸續兼并了河南地神種業、廣西格霖種業、湖北種子集團、山東天泰種業、中墾錦繡華農種業、山西潞玉種業、江蘇金土地種業等8家種子企業和1家農資貿易公司，涵蓋玉米、水稻、小麥、甘蔗、馬鈴薯、油菜、棉花等多種農作物種子。“中農資源”實現了主營業務的快速轉變，種業連年收入占比保持在80%以上。2014年1月，“中農資源”股票更名為“農發種業”（600313）。農發種業開始實施打造央企農資一體化戰略：第一步，通過外延式擴張，形成種子+農藥（除草劑）的格局。第二步，通過內部整合、外研合作，推進國際化種業戰略。2014年9月，農發種業兼并中國農藥百強企業河南（穎泰）農化公司;同期，農發種業依靠控股子公司——湖北省種子集團“走出去”，在巴基斯坦設立“HS農業（私人）有限公司”，推進國際化種業戰略。

中種集團公司通過兼并圓了“航母”夢。中國種子集團公司是中國最大的國營種子企業。2011年8月，中種集團公司率先發出“聯手打造中國種業‘航空母艦’ 共同推動中國種業升級發展”的倡議。自2011年以來，中種集團公司先后通過獨資、并購或參股四川川種種業、廣東金稻種業、湖南洞庭高科種業、安徽皖墾種業、河南聯豐種業、北京雜交小麥種業、湖北武陵種業、山東魯研種業、四川宜字頭種業，加上原有的獨資、合資、控股子公司福建農嘉種業、四川綿陽水稻種業、北京華樂種苗、中種集團云南種業、北京紐內姆種業等，至2017年12月，中種集團公司已發展成為擁有“五大作物、22家省級機構、2 000個縣級經銷商，年銷量近1億kg”的育繁推一體化公司。2014年1月，中種集團公司與孟山都公司合資成立中種迪卡種子公司，培育的迪卡系列玉米種子擴展到東北和黃淮玉米產區，獲得豐厚利潤。

種業兼并從“民進國退”到“國進民退”

回溯源頭，2000年12月我國頒布實施的《種子法》規定，種子企業實行政企、政事、企事分開，但阻力很大、進展緩慢。直至2007年4月，全國種子公司完成政企脫鉤的：省級為56.7%，市級為38.6%，縣級為23.1%。2007年11月，農業部發布《關于進一步推進種子管理體制改革的緊急通知》（農辦農〔2007〕53號），同時派出6個體制改革督導組進行實地督導，全國90%以上的種子企業迅速派對重組。2008年8月農業部資料顯示，原隸屬各級農業部門的2 339家國有種企，已有1 986家完成了脫鉤任務，脫鉤完成率為85%，其中省、市、縣3級分別完成91%、87%和84%。2010年12月農業部資料顯示，全國注冊500萬元以上的種子公司8 700多家，其中國有種子公司2 000多家，民營種子公司迅速增加到6 400多家。

時過境遷，在全球農資行業快速發展以及兼并重組新形勢下，國務院發布《關于加快推進現代農作物種業發展的意見》，鼓勵國企通過并購、參股等方式進入種業。表面看來，種業發生的兼并反映了資本市場對種業未來發展方向和潛力的認可，但兼并潮的背后折射出的是，歷經艱辛磨難快速發展起來的民營種業正邁進一個關鍵調整期。在連年種子供大于求形勢下，種業老板處在撲索迷離、舉步維艱的境地，期盼社會資本進入種業。一是企業力所不能及地追求育繁推一體化，品種供給遭遇科技創新的瓶頸;二是企業家缺乏資本知識、融資技巧以及眾籌思維，民營種業遭遇自誕生以來最困難的融資時期，資金周轉緊張，產業升級需要尋求資本市場的幫助;三是多數民營企業是在家族或親朋基礎上建立和發展起來的，面臨企業轉型壓力和企業家代際更替的雙重挑戰，亟待通過創新、提升現代管理水平，以適應企業發展變革期。正在進行的種業并購有兩個維度：一種是上下游產業鏈的縱向整合;另一種是不同農資產品的橫向整合。從思維層次看，它是一次產業鏈條的優化整合，打破條塊分割的傳統行業，堅定地重組或破產僵尸種業和淘汰經銷“游擊隊”，使種子產業結構逐步趨于合理。

種子企業兼并成功的一半是整合

在“國進民退”快速兼并整合形勢下，2011—2017年底，全國種子企業從8 700多家減至5 203家，其中玉米種子企業減至1 264家、水稻種子企業減至971家、小麥種子企業減至1 170家、大豆種子企業減至442家、 棉花種子企業減至442家、油菜種子企業減至329家、花生種子企業減至239家（引自智種網：我國種業發展現狀）。

隨著國家資本的進入，兼并整合成為產生種業巨頭的捷徑。企業在兼并過程中展現的是實力，兼并得以成功的一個關鍵因素是整合，甚至可以說，兼并的一半是整合。兼并是兩個商業交易主體的融合，不存在任何一方的優越感，應該是給雙方都帶來實惠。種業體量并非兼并交易的看點，兼并后的一系列整合更值得關注。資本進入不能完全代表企業兼并的成功，還要看一加一能否大于二？因為任何企業的兼并都有它的目的，或者產生協同效應，或者獲得某種稀缺資源，或者吸收管理團隊。企業的兼并只是整合的第一步，而兼并之后的整合更具有挑戰性。

有專家指出，企業法人治理結構是種業兼并重組的最大制約因素。這些制約因素可歸結為四大難點，即管理融合難、信息獲取難、價值評估難、政策落地難。從當前我國種業兼并“國進民退”的趨勢看，種業兼并多停留在擴張層面，規模擴張多、有效整合少，兼并方合并財務報表，被兼并方獲得資金，缺乏管理創新、體制創新和觀念創新，未能實現雙方管理融合的協同發展和質量提升。往往是有兼并無整合，股權變更后各子公司仍然處于“各自為政”的狀態。傳統思路下的整合是以種子行業內的垂直整合為主，但種業并非農業中的孤立領域，單純的行業內整合難以突破跨行業發展的限制，企業兼并不僅沒有創造一加一大于二的局面，多數企業兼并卻得到一加一小于二的結果。

種子企業未能建成科技創新的主體

種子企業經營的是種子，而真正占領市場的是品種和品牌。品種是企業進入市場的核心競爭力，科技創新是提升企業核心競爭力的關鍵。誰擁有突破性的創新品種，誰就擁有種業競爭的主動權，就擁有了市場和發展動力。資本天生是逐利的，自然會選擇具有育成品種和創新能力的企業投資，通過兼并重組將種業資源向優勢企業集中，推動種業向育、繁、推一體化方向發展。

應該清醒地看到，中國種業發展還存在明顯的短板，如自主創新能力不強、種業突破性關鍵技術和創新成果缺乏。企業發展還有明顯差距，技術儲備和人才缺乏。種業安全仍存在隱患，部分優良品種核心種源仍依賴進口。必須通過體制和機制的改革和創新逐步完善。

科研體制改革是一場系統性、整體性、重構性的變革。按照《中央關于推進事業單位改革的指導意見》，新品種選育主體應由公共科研單位向企業轉移，最終目標應該是取消事業單位，市場的歸市場、社會的歸社會、政府的歸政府。按照市場經濟的客觀規律，應重新構筑以企業為主導的研發體系，確立企業是育種科研創新的主體，讓育種研發在企業中唱主角，只有這樣才能掌握種子市場競爭的主動權。