HR三支柱在煤炭營銷企業中的應用研究

摘要：煤炭是我國能源消費的主要構成，并且在一段時間內仍將保持能源消費占比第一的位置，在知今供給側改革深化，互聯網應用普及，新能源發展迅猛，行業內競爭激烈的環境下，煤炭營銷企業該如何做好應對和轉型，是非常值得思考也是急需予以開展實施的。從當前行業發展的現狀來看，企業發展主要依賴外部市場機會，對管理創效重視不足，經營環境存在供需波動，企業從機會成長轉向自我成長時，會對管理變革產生需求。通過借鑒各行業領先企業的管理經驗，對標先進的管理工具和思維模型應用，并以此指導管理變革，變得尤為重要。本文主要研究HR三支柱在煤炭營銷企業中的應用，著重分析如何應用HR三支柱體系，將原有的人力管理工作從“支持”轉變為“幫助”。

關鍵詞：煤炭營銷企業管理特點;HR三支柱模式;HR三支柱定位

一、煤炭營銷企業管理特點

煤炭作為一種傳統能源產品，其營銷工作有著較長的歷史，也正是因為其歷史較久，其管理形態同大多數工礦企業類似，這種管理形態比較明顯的特點就是金字塔科層式管理，即由高層、中層、基層形成金字塔式形態，具有多層級架構，逐層匯報，逐層指揮，根據分工不同形成各自職責明確、邊界清晰、權力集中的部門，管理過程中決策迅速、命令統一，能夠產生較大的管理勢能，即一旦形成管理決定，企業的資源都將服務于管理決策，但該類管理的缺點也較為明顯，因為當前經營環境中變化迅速，金字塔科層式管理過度依賴高層決策，但高層形成決策所涉及各方面因素較多、成型周期較長，在應對外部變化時，并不能完全適應及匹配，行動過程就會顯得缺乏組織彈性和機械，存在機會流失的可能。

煤炭營銷企業中的組織管理模式也較為傳統，較大的企業，其組織架構按照專業職能劃分管理部門，常見的有根據人力資源規劃、招聘、培訓、薪資福利、績效、員工關系六個不同職能，劃分出不同的部門行使不同的職能。同時，煤炭營銷企業一般具有數量較多的下屬子公司或者辦事處，員工數量眾多，各子公司或辦事處中均具有人力管理角色;各子公司或辦事處的人力管理角色有較高的相似性，具備將某些人力管理角色收歸到總部層面來進行統一處理的基礎。

二、HR三支柱概念及其主要職責

HR三支柱模型是大衛·尤里奇在1997年提出，后經實踐改進，逐步形成了HRCOE專家中心）HRBP（人力資源業務伙伴）和HRSSC（共享服務中心）三個部分，并以此作為三個支柱來支撐人力資源體系發揮價值，其源于公司戰略，服務于公司業務，核心理念是通過組織能力再造，讓HR更好地為組織創造價值。HR三支柱模型本質上是基于對企業人力資源組織和管控模式上的創新。

HRCOE：負責制定統一的戰略、政策和指導方針，是精通所轄業務領域的人力資源專家，為業務單元提供人力資源方面的專業咨詢，幫助業務單元發展，COE的核心是專業的程度，或者說在相同行業內的專業對比度。

HRBP：負責發現問題和反饋問題，是人力資源內部與各業務經理溝通的橋梁。HRBP既要熟悉HR各個職能領域，又了解業務需求，既能幫助業務單元更好地維護員工關系，處理各業務單元中日常出現的較簡單的HR問題，協助業務經理更好地使用各種人力資源管理制度和工具管理員工，HRBP的核心是對業務的了解程度。

HRSSC：負責具體工作的執行，并由該中心對具體執行工作進行集中管理和負責，在三支柱角色中扮演COE的執行層。工作內容主要包括薪資核算與發放、社會保險繳納、人事檔案管理等，HRSSC的核心是執行力和保障力。

三、標桿企業參照

以華為、騰訊、阿里巴巴為管理參照，這三家都是國內較早引入HR三支柱管理模式的企業，并且取得了良好的效果，他們的發展過程對國內企業具有很大的借鑒意義，這主要包括應用的背景、過程和影響力的評估。

本文主要根據網絡途徑對三家企業的描述進行整理分析，選擇有借鑒意義的經驗進行整理，以期從多個角度看到HR三支柱在企業落地的狀態。

華為，側重于現有業務組織成長，以業務為核心，聚焦具體業務的執行，如何將現有業務發展的更為有效，HRCOE，HRBP，HRSSC的核心都是對業務提供專業的支持，從戰略層面看，更側重于執行，因為華為所處的行業以及其發展方向比較容易確定，所以采取此種模式。這里需要注意的是，華為的COE突出了專家團隊的范圍。

騰訊，側重于大公司、小平臺下的模式探索，其實施過程基本屬于按需投入，分階段逐步引入HRBP，HRCOE，HRSSC管理，每個階段的作用和意義也各不相同，HRBP的出現是為了快速響應其不同的事業部需求，HRCOE的出現是整合了HRBP的共性，使相同需求能夠得到更為專業的處理，HRSSC又是在前兩者基礎上的又一次優化升級。縱觀騰訊HR三支柱應用發展的過程，尤其是SDC概念提出后，小平臺借力大公司資源進行發展的態勢形成，企業內部的小平臺可以更專注于業務的創新，其他則由大公司提供專業的支持。

阿里巴巴側重于文化管理屬性，以文化推動組織發展，阿里巴巴是在其急速發展期引進的HR三支柱管理體系，確保組織的方向明確及有效執行是其核心。其較有特色的是其HRBP演化出的“政委”體系，對業務精通到能夠與業務經理配合，在此過程中，也更容易使得人力資源部門發現人才，為人才發揮價值多一條通道。

通過對華為、騰訊、阿里巴巴HR三支柱應用過程的研究，可以總結出三點經驗。一是企業在實施HR三支柱過程中，并不是指一定要新增崗位和人員，只是讓具備這項職責的員工角色更為明確，管理層可以實現對此類工作的管理，同時一人可以兼職多個崗位，相關人員需要能夠明確自己所扮演的不同角色，更加清晰自己的價值。二是HR三支柱在應用過程中，會有不同的側重，這一點要和企業的發展戰略和現階段的重點目標相匹配，防止為了管理而管理的情況出現。三是HR三支柱應用是一個動態發展的過程，不可能一蹴而就，取決于行業發展的認知程度，也取決于企業的經營模式，需要不斷地完善與打磨。

四、對煤炭營銷企業的啟示

HR三支柱的應用，從目標上來講仍然是降本增效，從方法上來講是加快信息的流動，從執行上來講是更加專業化分工，從結構上來講是將公司觸達用戶的線條從業務線變為業務線與人力線雙線。從“革故鼎新”的角度來看，建議煤炭營銷企業的人力管理變革應以“革故”為第一著力點，逐步查找和掃清效率低下的管理模式，在持續優化的基礎上探索發展“鼎新”，如果直接邁人“鼎新”階段，可能會導致戰略規劃的無法落地，同時存在決策風險，容易將以人力資源管理變革為核心決策轉變為其他方面的決策。

（一）對現有人力管理部門再定位

按照HR三支柱模式梳理現有人力資源管理部門崗位職責，以職責確定工作，以工作內容推動變革計劃落實，機構的設置可以是虛擬的也可以是實體的，但職責一定要分明。關于HRCOE，HRCOE是人力資源領域流程的制定者與維護者，也是具體的推動者;關于HRBP，HRBP是業務的戰略伙伴，解決方案提供者，員工關系管理者;關于HRSSC，HRSSC的價值在于讓HRBP，HRCOE專注于具體工作的實施。

（二）崗位人員如何組建

經常用到的專業團隊組建方式大致有兩種，即內部組建及外部聘用，從煤炭營銷企業內部來看，又可以分為兩種類型和兩個階段。一是根據一線崗位特點制定明確的時間計劃，委派現有人力資源部門人員深入業務一線，按照HRBP要求進行培養。二是在公司內部發布崗位需求，由公司內部不限部門開展公開競聘，競聘的過程要保持專業的導向，同時通過對人員專業度的比較，也可以讓公司內部人員得到一次良好的培訓。從煤炭營銷企業外部來看，可以招聘同行業或者相關行業專業人員，直接進行外腦的補充，這都屬于組織架構搭建的第一階段，第二階段是指對遴選出的人員進行外部參觀交流與培訓。

（三）崗位的管轄權劃分

HRCOE作為HR三支柱的首腦機構，應該保持其獨立性，HRSSC作為標準化服務的提供機構，也應該保持其獨立性，具有部門管理跨度的就是HRBP，常用的管理方式有三種，對應的管理要求也各不相同。一是HRBP由業務部門管理，直接服務于業務部門，此種類型適用于大公司、小平臺的運作模式，可以保障小平臺在一定階段內目標的高度統一，在煤炭營銷企業來看，適用于業務高度自立的子公司（如海外公司），但該種形式很容易讓HRBP回歸到事務性工作的處理中，在實施過程要注意。二是HRBP由最高人力管理部門管理，HRBP直接向總部匯報，總部統一下達管理要求提供標準人力資源服務，此種類型適用于業務類型相同度較高的分支機構管理（如各駐外辦、分公司），該種形式對HRBP能否快速融入業務部門的要求較高。三是雙頭管理，即HRBP需要向業務部門匯報也需要向總部人力資源管理部門匯報，一方面，業務部門可以獲取專業支持，另一方面，對于公司而言更容易發現人才和問題，此種類型對于煤炭營銷企業的較為有利。

五、總結

HR三支柱理論的成形至今已有20余年歷史，其對現在人力資源管理的影響都是有非常重要意義的。它從結構上將人力資管理的職責從傳統的六大被動模塊轉向了三個可發展維度，這是人力資管理的結構創新，HRCOE負責前瞻，HRBP專注于發現組織的新動力，HRSSC專注于專業和效率的提升，這就賦予了人力資源管理生命力，人力資源管理可以在這三個維度進行成長，這個成長過程也伴隨著企業的發展。但是任何新事物的應用，都將面臨種種的挑戰，比如思想上的抵制或者不屑，現有權責利分配上的沖突，專業人員短缺的問題，短期見效與長期規劃的權衡等等，這些都對人力資源管理部門和公司的主要負責人提出了挑戰，這期間在管理層面既要有戰略的定力又要有戰術的精益，在戰略上，要保持以促進公司發展為核心目標，所有的決策都是為此，在戰術上，要做好執行崗位的角色規劃，以角色定位和角色的專業程度應對各種變化，如此才能實現HR三支柱應用的價值。

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作者簡介：

邵曉燕，山東能源集團煤炭營銷有限公司，山東濟南。