商業銀行營業網點服務標準化的實踐與思考

摘要：2016年國家金融標準實施，商業銀行積極按照新標準進行營業網點標準化建設，實現銀行營業網點服務標準化、制度化、規范化。從實施現狀來看目前存在網點建設缺乏統一規劃、人員服務意識不強、業務辦理標準不統一等問題，建議從服務環境、服務分區、服務流程和服務人員四個方面來進行標準化完善。

關鍵詞：商業銀行;網點;標準化;服務

當前隨著利率市場化導致商業銀行同業競爭加劇，以及新興的互聯網金融對傳統銀行業造成的巨大沖擊，商業銀行的經營方式、管理模式和服務手段都面臨著新的挑戰。在各行產品、服務項目日益趨同的形勢下，商業銀行的核心競爭力逐步轉變為服務的質量與水平。只有優質高效的服務才能培育客戶的忠誠度，維護銀行的信譽，最終增強銀行的綜合實力，實現經濟效益。營業網點作為直面客戶的基層機構，服務意識逐步增強，近幾年得益于科學技術、人工智能的進步，不少銀行營業網點積極改造，采用“智能柜臺”“一體化自助終端”等改進客戶服務體驗，利用硬件設施將部分業務辦理流程實行標準化，提升了效率。但銀行標準化管理不應僅局限于技術領域，而應上升到“軟實力”——服務的標準化，從而使銀行的整體服務體現出流程統一、行為規范、科學高效的特點?？梢哉f，實現銀行服務的標準化是金融服務行業由粗放到規范、由低級到高級的必然趨勢。

一、商業銀行服務標準化的內涵

首先，對于“標準化”一詞的定義是指在經濟、技術、科學和管理等社會實踐中，對重復性的事物和概念，通過制訂、發布和實施標準達到統一，以獲得最佳秩序和社會效益。過去標準化的手段更多的適用于有形產品的制造，諸如產品質量、品種規格、技術達標等方面。隨著第三產業的蓬勃興起，許多服務業也開始借鑒制造業的生產方式與特點。雖然服務業提供的是無形的“產品”，但是從標準化的原理上來說，服務的對象、服務的流程存在重復性、同質性的特征，也可以通過篩選提煉，剔除多余、低效能的環節，精練出高效能的環節，實現服務的規范性、統一性。現實中最好的例子就是諸如“星巴克”“麥當勞”等連鎖經營的企業。一個客戶不管去任何地方的星巴克或者麥當勞，他都不會感到陌生，因為不論是從門店的形象、員工的著裝，還是點餐的流程、餐飲的制作等都有統一的標準和嚴格的工序，通過對企業形象和經營業務的標準化管理，實行規模經營這也正是連鎖企業的重要特征。那么，我們也可以把商業銀行的營業網點類比與各個“連鎖門店”，商業銀行的服務標準化可以理解為商業銀行通過規范化的管理制度、合理的服務崗位分工、標準精簡的業務辦理流程、科學的服務評價機制向客戶提供統一、高效、專業的金融服務。

實際上在2015年12月28日，質檢總局、國家標準化管理委員會聯合中國人民銀行發布了GB/T32320 -2015《銀行營業網點服務基本要求》、GB/T3231-2015《銀行營業網點服務評價準則》等9項金融國家標準，并從2016年6月1日起實施。新標準從保障基本服務、規范新興服務、降低服務風險三個方面系統提出了金融服務的技術規范，有利于提高金融機構精細化管理水平，提升服務質量，保護消費者權益，推動銀行業轉）'發展。特別是《銀行營業網點服務基本要求》這一國家標準的發布實施，標志著銀行營業網點服務基本要求有了明確的規范和統一的標準，是提升銀行營業網點服務水平的制度支撐，可以說是商業銀行服務標準化建設的綱領性文件，具有重要的指導意義。從政策層面，《銀行營業網點服務基本要求》的主要內容就是銀行服務標準化的內涵。

二、銀行在標準化服務建設方面的問題

自國家金融標準實施以來，在各省市人民銀行的牽頭推進和督促下，全國商業銀行機構充分利用標準化手段提升自身的金融服務水平，積極落實產品、業務、風險管控等服務類標準。近幾年，不少大型國有商業銀行通過優化網點整合、改善服務環境、升級服務設施以及加強員工培訓等在網點形象建設、服務行為規范等方面有了較大的改善，但是在服務標準化建設方面仍然存在著不足，特別是對地方性的小型商業銀行來說，“金融標準化”依然是一個新的概念，標準化服務的意識不強。

（一）網點形象建設缺乏統一規劃，服務分區不明

對于標準化的實施，大部分銀行都是從營業網點的視覺形象建設人手。在《銀行營業網點服務基本要求》中對于營業網點的服務環境、設施要求等都做出了細致的說明，并提出了將營業網點劃分為咨詢引導服務、自助服務、柜面服務、理財服務、智能服務共五類服務分區的要求。根據這一要求，不少銀行營業網點進行了重新裝潢設計，通過廳堂布置、設施改造基本達到了視覺美觀的效果，并通過柜臺整合、引進智能化終端設備等改善了功能分區，但在一些細節方面仍然存在不足。比如辦公區的硬件設施、憑證資料擺放不統一，較為雜亂;部分網點的宣傳折頁資料未及時更新，不能達到全行統一;柜臺窗口的業務牌以及其他標識牌字體規格和顏色各異，缺乏整體感。在服務分區上，部分網點存在柜面服務和理財服務項目劃分不清晰，簡單通過高低柜融合或者減少現金拒臺的做法反而沒有減少客戶排隊時間卻造成柜臺積壓，授權審核人員需頻繁來往于高低柜之間，業務量加大;人員分流不當導致自助區、智能終端使用率偏低。

（二）從業人員標準化服務意識不強

近幾年，各商業銀行針對從業人員的儀容儀表、行為舉止、語言規范都加強了培訓和嚴格要求，在提升標準化服務方面諸如針對柜員辦理業務制定的“七步曲”，針對大堂、理財人員的“標準營銷話術”，但都只是流于表面，真正應用于實際工作中較少。例如部分網點工作人員著裝未整齊統一甚至不合規范，影響了整體團隊形象;服務舉止和服務禮儀仍存在不足，在接待顧客、辦理業務的過程中存在態度生硬、用詞不當的現象，引發客戶投訴與糾紛，與溫馨、友善、健康向上的服務氛圍存在一定的差距;柜員自身業務不熟練，專業知識不扎實導致業務辦理緩慢，甚至對復雜業務進行推諉等。這些現象都反映出了銀行從業人員沒有意識到標準化服務的重要性，提升服務水平的意識不強，職業素質與修養有待提高。

（三）業務辦理的標準不統一

首先，辦理的流程方面，由于銀行的特殊性，出于風險管控的需要，各商業銀行都制定了內部管理的制度和業務辦理的規定。但是業務規章制度缺乏高度的統一性，某些條例的界定范圍不清晰，再加上工作人員的理解偏差，這導致存在同一項業務，客戶在不同的網點辦理流程不一致的現象。諸如一項業務有的網點要求提供身份證，有的網點不要求;或者有的網點需要主管審批而有的網點沒有經過審批就直接辦理等，這種現象會給客戶帶來疑慮，難免讓客戶覺得銀行辦理業務的不正規性和隨意性。其次，辦理的業務品種不一致，有的網點開設的業務品種較多，有的網點開設的業務品種較少，當然這包含網點權限設置的客觀因素在內，比如二級支行的營業部可能要比二級支行其他網點的業務經營范圍更廣。再者存在業務收費標準不統一的問題。對于人民銀行有明文規定的收費標準的業務以及銀行內部系統自動劃扣收費的項目基本上是統一的，但是對于人為手工收費的業務項目存在各網點收費對象、收費金額不一致的現象，比如某些業務有的網點是針對全員收費，有的網點則設置為VIP客戶免費等，而收費標準的問題最容易引發客戶糾紛。

三、加強銀行服務標準化的措施及建議

（一）服務環境標準化

在網點形象建設上建議由各網點所屬二級支行或者一級分行來統籌規劃，制定改造布局的總方案，進行統一的形象設計并對細節上的布置都做出明確的規定，并統一驗收，以達到其形象建設上的完美統一。對于上級行來說可能同時進行全盤改造的難度較大，也可考慮采取先選擇個別網點進行試點工程，打造“精品網點”“旗艦網點”，再與試點網點建設對標，逐步擴大到其他網點改造，由點到面，目前實踐中也有不少銀行采取此種方式。不管采取哪種方式，其目的在于構建標準統一、溫馨和諧的服務環境，從視覺效果上能讓員工和客戶都能體會到銀行在企業文化上的統一性、專業性，也有利于客戶逐漸從心理上增強對銀行的歸屬感和忠誠度。

（二）服務功能分區標準化

實際上服務功能分區應該是包含在網點環境建設時應考慮的問題，實現服務功能的合理分區，將服務項目進行模塊化設置是實現業務辦理流程能夠標準化的基礎。一名客戶進店后，他所要辦理的業務首先能夠迅速劃分給某一相應的服務模塊來滿足他的需求，有利于節約辦理時間、避免重復環節。但是服務功能分區標準化并不是意味著簡單粗暴的“一刀切”，各網點應結合自身實際、業務特點和規模來考慮。比如有的網點對公客戶較少，可以進行公私柜臺合一，實行綜合柜員制，公私現金業務統一劃分到現金柜臺辦理;但對某些營業部網點來說對公業務繁重，人流量大就不適合柜臺整合，應實現公私業務分流;再比如有的網點日接待VIP客戶較多的可能還要在理財區多設置一個貴賓服務區等。

（三）服務流程標準化

這是所說的服務流程指的是業務辦理的全過程，包括業務品種的選擇、業務辦理的環節直到業務終了。對于相同屬性、相同需求的客戶，辦理的業務性質是一樣的，從這個層面來說，銀行辦理的所有業務都是一種重復性勞動，可以實現標準化的“流水作業”。服務流程的標準化要求銀行對于一項業務流程的設計應以客戶為中心，從滿足客戶的需求出發，以為客戶提供便捷的服務為前提，科學結合風險管控的需要，對流程和內部制度進行優化和完善，規范統一業務規章制度，避免出現前文所述的條例界限不清、業務辦理不一致的問題。通過細化制度，優化業務系統，加強內部的分工與協作，來提高服務效率和服務質量。

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作者簡介：

程瑤，武漢軟件工程職業學院，湖北武漢。