海外EPC項目設計經驗總結

訾勇 平偉 陸永強 陳玉德

摘?要：據統計，中國在海外實施的EPC項目合同額占比呈進一步上升的趨勢。業主將設計、采購、施工和試運行交由承包商實施的單一責任制是EPC項目建設模式的風險的主要來源。

關鍵詞：EPC;總承包;設計;管理

設計是EPC項目的龍頭、關鍵，起著主導作用。在國際工程總承包項目中，中國對外工程承包企業主要采用國內設計院所、國外設計咨詢公司從事設計兩種設計工作模式。

一、在使用國內設計院所進行EPC工程的設計時，存在的問題有

（一）由于中國總承包企業的設計、采購和施工職能的分離，導致從事設計、采購和施工獲得國際工程總承包項目后，無力獨自完成一個完整的EPC項目，只能以聯合體或設計以及施工分包的方式切塊實施，進而使得參與各方以各自利益為第一考慮，無法從整體層面融合利益和項目。

（二）國內設計院所眾多，水平參差不齊。國際工程總承包企業的設計經驗缺乏，而總承包企業為了降低設計成本，不能擇優選擇設計院所。國內設計院所不能向總承包企業提供合格的咨詢服務，導致總承包企業在投標時對工程數量、價格、設備選型、工藝設計和施工方法等方面判斷不準，給項目的實施埋下了虧損的隱患。

（三）國內設計院所與國際設計咨詢公司在設計組織、設計體系、標準和規范、設計理念、設計習慣、設計文件等各個方面存在較大差異。而國內設計院所在設計國際工程總承包項目時，使用或套用中國的標準和規范，使得設計產品往往不符合或不能完全滿足合同的規定和要求。

（四）在使用國外標準或規范的工程項目，由于國內設計院所不熟悉歐美標準或工程所在國的標準和規范，導致國內設計院所的設計不符合合同文件的要求，很難獲得業主或工程師的批準。

（五）由于國際工程總承包項目的工程所在國不同，各國或地區存在不同的設計習慣或做法存在差異，國內設計院所無法在設計階段符合當地的設計習慣，很難獲得業主或工程師的批準。

（六）由于國內設計院所的設計任務飽滿，國內設計院所無力抽調設計骨干或一流設計人員從事國際工程總承包項目的設計工作，從而導致有些國際工程總承包項目的設計工作質量不高或低劣，設計圖紙粗糙，設計錯誤百出，拖延了設計批準的時間，對項目造成了負面影響。

（七）由于工程總承包項目的所在國不同，項目性質不同，可比性較小，使得限額設計、標準化模塊設計和價值工程設計這三種設計模式的實施和應用困難重重，總承包企業在設計階段控制EPC項目成本的努力力不從心。

（八）國內的很多總承包企業尚未建立設計管理部門，或者有些企業為應付國內施工資質要求而設立的設計管理部門成為擺設。大多數總承包企業在實施EPC項目過程中，受制于設計能力、技術和人才的制約，根本沒有能力或疏于對國內設計院所的設計管理，放任自流，導致項目設計周期過長，成本失控等現象的發生。

二、中國總承包企業使用國外設計咨詢公司從事設計工作，存在的問題

（一）中國總承包企業受制于國外的標準和規范、設計理念、設計習慣和做法以及語言的障礙，沒有能力或疏于對國外設計咨詢公司的設計工作進行管理。

（二）與國內設計體制不同，大多數國家或地區的設計咨詢公司多是人數較少的小型設計咨詢公司。總承包企業獲得項目后將設計工作交給國外的設計咨詢公司后，國外的設計咨詢公司又將不同專業的設計工作分包給其他設計咨詢公司，可能導致設計思路無法統一，總體方案無法優化。

（三）面對國外的設計咨詢公司，中國總承包企業協調困難，設計咨詢公司效率低下，導致遞交設計成果延遲。

（四）設計圖紙深度淺，個別專業設計質量不高。

（五）如果總承包企業沒有對項目成本進行約定或采取相應的控制措施，會造成項目設計失控，并導致項目成本失控的局面。如果業主或工程師審核控制較嚴，國外設計咨詢公司一味追求設計能夠通過審批，設計師保守，可能最終導致項目成本遠遠超過總承包企業的報價水平，造成項目的巨額虧損。

在EPC合同中，由于承包商控制工程項目的設計工作，因此，設計工作是EPC項目能否成功、承包商能否盈利的前提條件和最為關鍵的因素。可以說，誰掌握了設計，控制了設計流程和內容，誰就掌握了主動，有能力掌控設計的承包商將是EPC項目的贏家。只有掌握和控制了設計工作，承包商才能在EPC項目中占據主動，贏取利潤。誰失去了對設計工作的控制和管理，誰就為工程項目埋下了可怕的風險，誰就是EPC項目的失敗者。

三、在使用國內設計院所進行設計的情況下，國外的標準和規范成為制約設計工作的障礙，主要表現在

（一）在投標階段，國內設計院所無法在短時間內理解、消化國外設計標準和規范以及施工規范，導致投標的技術方案或初步設計方案只能按中國標準和規范進行并作為投標文件遞交給業主。在投標階段對業主要求、工程數量和設備選型等方面理解的差異，給中標后的設計、采購和施工埋下了隱患。

（二）在設計階段，不能按照國外的標準和規范進行設計，遞交的圖紙無法滿足合同要求，返工、批準延遲等現象頻發，導致總承包企業無法進行相應的采購和施工。在有些項目上，總承包企業被迫將國內設計院所更換為國外設計咨詢公司，改變了投標報價的基礎條件和實施方案，項目出現了巨大的風險敞口。

（三）在EPC項目設備選型階段，片面地理解國外的標準和規范，忽視工程所在地區或國家的差異以及合同的具體技術標準、技術參數要求，投標階段使用國產設備，而在設計階段發現國產設備無法滿足技術要求，不得不從歐美或第三國進口時，設備實際采購成本與投標價格出現差距，導致設備采購成本的增加，形成項目的虧損。

（四）在施工階段，施工企業在項目初期無法按照國外施工標準和規范進行施工，延誤了工程進度，并導致施工成本的增加。

四、有些項目，特別是個別大型工程項目和高端市場中的EPC項目出現了企業或項目管理中的問題，導致項目巨額虧損或出現了巨大的風險敞口，主要表現在

（一）總承包企業無法將設計、采購和施工的整體優勢進行整合，無法發揮總承包企業實施EPC項目的整體優勢。

（二）設計管理失控或疏于管理，總承包企業無法控制設計，設計后的工程數量、項目成本大大高于投標報價時的估算，形成巨大的“量差”，并導致巨大的“價差”，造成項目虧損。

（三）采購管理失控或疏于管理，合規經營的理念和制度亟待建立。

（四）施工過程管理的人為管理色彩過濃，企業亟待建立項目管理缺乏系統化、制度化的管理模式和體系。

（五）企業對EPC項目的風險認識不足，亟待建立EPC項目風險評估體系和制度。

五、為規避上述風險和劣勢，建議加強企業組織和制度體系及自身能力建設，主要體現以下方面

（一）工程總承包企業應具有相應的組織機構，集勘察、設計、施工、采購、科研于一體，具有資金密集、技術密集、智力密集、管理水平高，具備工程總承包能力。

（二）建立和健全風險評估和管理體系。EPC項目的風險貫穿了從投標、設計、采購、施工、試運行直至交付業主使用的全過程，企業應在建立風險評估體系，使用國際上先進的風險管理工具，建立項目風險模型，實時評估、管理和控制項目風險，始終使項目風險處于可控狀態之下，避免風險的累積，及時識別、評估和化解風險。

（三）國內設計院所應積極研究國外的標準和規范，解決使用國外標準和規范中的不適應的問題。積極參與國內標準和規范的翻譯工作，爭取在某些國家和項目推廣使用中國的技術標準和規范。積極參與國外標準和規范的翻譯工作，學習和掌握與設計院所業務相關的歐美主要標準和規范，熟悉歐美標準和中國標準之間的差異所在。

（四）加強和改善項目管理，解決設計管理失控，采購管理不合規，項目管理人為化的傾向。

總之，對于中國對外工程承包企業而言，打造國際工程總承包企業，建設企業的核心競爭力，使企業真正具有設計、采購和施工的綜合能力，提高企業在國際工程承包市場上的競爭力和優勢，任重而道遠。

參考文獻：

[1]中國工程咨詢協會編譯設計采購施工（EPC）/交鑰匙工程合同條件 1999年第1版 機械工業出版社出版，2002-05-13.