如何讓你的公司更聰明

李光斗

對于公司的經(jīng)營者來說，“如何讓你的公司更聰明”是一個(gè)難題。2019年“全球50家最聰明的公司”評選結(jié)果在近期公布，入選榜單的公司中，有36家是中國的，占了榜單的一大半，華為、阿里、騰訊、科大訊飛等皆榜上有名，這讓人眼前一亮，網(wǎng)友感嘆：“中國公司竟然這么聰明！”

“聰明公司”榜單的評選機(jī)構(gòu)《麻省理工科技評論》成立于 1899 年，是世界上歷史最悠久、影響力最大的商業(yè)雜志之一，它的權(quán)威性不言而喻，早在2010年，它就已經(jīng)開始對“聰明公司”進(jìn)行年度評選，評選標(biāo)準(zhǔn)也很獨(dú)特，并非大公司才能上榜，而是遵從兩個(gè)原則：公司是否擁有高精尖的科技創(chuàng)新，是否具備成功的商業(yè)模式。“全球50家最聰明公司”榜單很能慧眼識珠，如2010年特斯拉就榜上有名，但那時(shí)的特斯拉還是一家名不見經(jīng)傳的小公司。

值得一提的是，2019年的榜單是首次以“中國支點(diǎn)”為概念進(jìn)行評選的，官方稱：“中國在人口、市場規(guī)模、商業(yè)活動的能量上，在亞洲乃至全球具有顯著的重要性，所以選取了大量中國公司和中外合資公司上榜。”而特斯拉、英偉達(dá)、英特爾、微軟等跨國公司，因?yàn)椴糠只蛑饕獦I(yè)務(wù)放在中國，因此也被納入評選中。

改革讓傳統(tǒng)公司變聰明

這份榜單給了公司經(jīng)營者一個(gè)重要啟示：公司也跟人一樣有智商，也分聰明和愚笨。傳統(tǒng)公司的目標(biāo)往往是做大做強(qiáng)，但為什么榜單上很少看見大公司的身影？因?yàn)椴⒉皇枪驹酱笤铰斆鳎窃酱笤饺菀谆忌洗蠊静　Ｈf達(dá)集團(tuán)的掌門人王健林曾在接受采訪時(shí)坦然說道：“萬達(dá)也曾患上大公司病，缺少活力與創(chuàng)新，應(yīng)對市場和時(shí)代變化遲緩。公司越做越大，如同笨重的大象，不僅無法舞蹈，而且連轉(zhuǎn)身都很困難。”其實(shí)不只是萬達(dá)，每個(gè)公司發(fā)展到一定階段，都會遇上各種問題。常見的大公司病有：

組織機(jī)構(gòu)臃腫：公司有十幾個(gè)甚至幾十個(gè)部門，部門之間聯(lián)系并不密切，一個(gè)人能搞定的事，卻要經(jīng)過多個(gè)部門。

公司決策緩慢：高層領(lǐng)導(dǎo)缺乏對信息處理的及時(shí)性，對市場反應(yīng)遲鈍，喜歡寫方案、開會討論，計(jì)風(fēng)險(xiǎn)、算利益，遲遲不做決策，或調(diào)整決策速度遠(yuǎn)低于市場變化速度。

管理過頭：大量的管理人員取代了業(yè)務(wù)人員、研發(fā)人員，甚至讓研發(fā)人員學(xué)習(xí)管理經(jīng)驗(yàn)成為管理者，真正賺錢的業(yè)務(wù)人員越來越少，管理人員越來越多。

領(lǐng)導(dǎo)獨(dú)斷專行：領(lǐng)導(dǎo)對自己的判斷太過自信，要么固執(zhí)己見，要么朝令夕改，最后所有問題都?xì)w罪于下屬的執(zhí)行力。

思想僵化：公司領(lǐng)導(dǎo)安于現(xiàn)狀，缺少憂患意識，對市場變化漠不關(guān)心，沉迷于公司內(nèi)部的小圈子，喜歡閉門造車，對于新思想、新技術(shù)抱著過度謹(jǐn)慎的態(tài)度，不敢嘗試。

這些都是大公司病的典型癥狀，它們會導(dǎo)致公司人才大量流失，或淪為平庸員工，使公司人才凋零，競爭力進(jìn)一步缺失，最終會大大降低公司的工作效率，影響公司的發(fā)展，甚至?xí)⒐編胧∑飘a(chǎn)的深淵。

大公司病是公司隨著自身發(fā)展壯大、必然會遇到的問題，如何對待大公司病，是傳統(tǒng)公司智商高低的體現(xiàn)，傳統(tǒng)公司的佼佼者，正是那些敢于為自己“開刀動手術(shù)”，使自己變得聰明的公司。

為什么公司總是會趨向于喪失活力？這個(gè)問題的答案可以從熱力學(xué)第二定律中找到，這個(gè)定律也被稱為“熵增定律”。“熵”是一個(gè)抽象的物理學(xué)量，代表系統(tǒng)的無序程度，“熵增”指的是世上一切事物的發(fā)展，都是從井然有序走向混亂無序，并最終滅亡的過程，即“熵死”。華為掌門人任正非發(fā)現(xiàn)，自然科學(xué)與社會科學(xué)有著同樣的規(guī)律，對于公司而言，公司發(fā)展的自然法則也必然會經(jīng)歷一個(gè)“熵”不斷增加，直至完全喪失活力的過程，公司不斷向前發(fā)展，就是對抗熵增的過程，所以任正非提出了“熵減”的概念。

華為分別針對組織和個(gè)人提出了一系列具體措施，首先是建立起驅(qū)動奮斗的機(jī)制，華為非常強(qiáng)調(diào)“奮斗者”三個(gè)字，企業(yè)文化中就指出“以奮斗者為本”，在利益分配、人才培養(yǎng)上都做了不少嘗試，如減少靜態(tài)股權(quán)的授予，而是盡可能采用動態(tài)股權(quán)，因?yàn)殪o態(tài)股權(quán)一旦授予，法律上就不可以撤回，這就不利于公司的動態(tài)激勵(lì);華為又采用輪崗制度，讓所有員工都有機(jī)會接觸第一線的客戶和公司不同的業(yè)務(wù)，不會“一上戰(zhàn)場就死掉”。

同時(shí)，華為建立了完善的退出機(jī)制，讓已經(jīng)不再適合的員工能有序離開，退出機(jī)制包括：角色變化，如從一線執(zhí)行層退出到非執(zhí)行層;還包括提前退休、內(nèi)部創(chuàng)業(yè)、轉(zhuǎn)移到非主業(yè)等。華為一向很擅長借助全球資源，曾經(jīng)邀請全球前五大人力咨詢公司中的三家，來幫華為做人力資源管理。華為在世界各地建立了研究機(jī)構(gòu)，不斷吸引全球優(yōu)秀的人才加入，加快中層干部的流動，培養(yǎng)未來的管理層干部，同時(shí)淘汰落后、懈怠的員工。通過一系列改革措施，華為將管控目標(biāo)逐步從中央集權(quán)式轉(zhuǎn)向“讓聽得見炮聲的人來呼喚炮火”，讓前方組織有責(zé)有權(quán)，后方組織賦能監(jiān)管，這不僅增強(qiáng)了華為公司的內(nèi)部活力，而且大大調(diào)動了前方作戰(zhàn)部隊(duì)的主觀能動性，在瞬息萬變的市場中掌握先機(jī)。

聰明公司善于吸納優(yōu)秀人才

公司想要變得聰明，還要擁有一批優(yōu)秀人才。人才不僅要聰明，還要有很強(qiáng)的成功欲望，追求自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)。真正的人才對工作的勝任感和成功有著強(qiáng)烈的要求，他們雖然也擔(dān)心失敗，但是更熱衷于接受挑戰(zhàn)，愿意為此承擔(dān)責(zé)任，并從工作的成就中得到滿足，即使失敗也不會過分沮喪;其次，他們學(xué)習(xí)能力強(qiáng)，鑒于過去取得的成功，以及在某個(gè)特定領(lǐng)域所展現(xiàn)出來的天賦，讓他們獲得了一般人難以企及的開闊視野，更容易看到問題的本質(zhì)所在，并提出解決思路，找到解決問題的方法。

公司要有使命、愿景和價(jià)值觀，人才往往更容易被有使命感和競爭力的公司所吸引。如谷歌的“用技術(shù)讓世界更美好”、騰訊的“科技向善”等等。同時(shí)，公司要為人才提供有競爭力的薪酬福利，雖然與成就感相比，物質(zhì)對于他們的激勵(lì)作用是次要的，但是真正的人才也需要較高的收入水平來證明自己的價(jià)值，他們的身價(jià)必須與其價(jià)值相吻合。

公司還應(yīng)打造一個(gè)開放的環(huán)境，盡可能營造透明、現(xiàn)代化、年輕化的辦公場景，這既是吸引人才的重要方式，也是激發(fā)公司活力和創(chuàng)造力的方法。公司領(lǐng)導(dǎo)的作用也至關(guān)重要，好的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該是“引導(dǎo)”而不是“控制”，李開復(fù)曾說：“開明的領(lǐng)導(dǎo)，要能夠用不同的方式領(lǐng)導(dǎo)不同的隊(duì)伍，要能夠?yàn)橄聦偬峁┐蠓较颍皇鞘卤毓H，你要找到比你更優(yōu)秀的人，然后告訴他公司該向什么方向發(fā)展，具體的方向和計(jì)劃由他自己來定。”

聰明的公司還要倡導(dǎo)創(chuàng)新文化，創(chuàng)新可以是發(fā)現(xiàn)了新的問題并解決掉，或是發(fā)現(xiàn)有利于公司發(fā)展的事情并付諸行動，抑或僅僅是改進(jìn)工作方法，提高工作效率，組織必須有鼓勵(lì)創(chuàng)新和容忍失敗的文化，才能使他們不斷嘗試，如此打造的組織才能吸引優(yōu)秀人才。

聰明公司的管理也要智能化，員工的入職、薪資、培訓(xùn)等辦事流程實(shí)現(xiàn)了“線上化”，同時(shí)逐步開發(fā)“人才盤點(diǎn)系統(tǒng)”“晉升評審系統(tǒng)”和“人才檔案系統(tǒng)”，啟動人工智能賦能管理的項(xiàng)目，整合分析積累的大數(shù)據(jù)。通過人工智能的數(shù)據(jù)分析，可以提前發(fā)現(xiàn)組織管理中的異常和隱患，為解決問題提供有效的依據(jù)，幫助公司優(yōu)化人員編制、預(yù)算、薪酬等多方面的管理。

新時(shí)代聰明公司擁抱創(chuàng)新力

在互聯(lián)網(wǎng)的下半場，聰明公司的表現(xiàn)不僅體現(xiàn)在內(nèi)部的管理模式和人才的培養(yǎng)方式，更體現(xiàn)在科技創(chuàng)新力上，今年的“聰明公司”榜單評選涉及多個(gè)領(lǐng)域，但人工智能公司所占比例最高。

不論是將人工智能應(yīng)用于自動駕駛的百度，還是將“微表情智能識別技術(shù)”植入信貸審核的中國平安，以及為外賣服務(wù)配備了“超級大腦”的美團(tuán)，他們都在勇敢地探索新興技術(shù)與商業(yè)模式;科大訊飛也正積極推動人工智能在教育、醫(yī)療等領(lǐng)域的全面落地;富士康的“百萬機(jī)器人大軍”計(jì)劃仍在進(jìn)行，其位于深圳的“關(guān)燈工廠”采用全自動制造流程，員工數(shù)量相比同類型工廠減少了84%，生產(chǎn)效率卻增長了30%。

“生命科學(xué)”是“聰明公司”榜單的另一個(gè)亮點(diǎn)。榜上有名的啟函生物培育出了全球首批對器官移植無毒的活豬;百濟(jì)神州自主研發(fā)的新品，獲得了美國食品藥品監(jiān)督管理局突破性的療法認(rèn)定……未來，掌握人工智能和生命科學(xué)兩大核心技術(shù)的公司，將會成為“高智商”的代名詞。

“聰明公司”榜單的評選，本質(zhì)上是對公司創(chuàng)新力的衡量，這也是新時(shí)代公司的核心競爭力。從這個(gè)維度上講，中國還有一家公司應(yīng)該上榜，那就是海爾。

2005年，海爾的董事局主席、首席執(zhí)行官張瑞敏提出“人單合一”的管理思想，“人”就是企業(yè)員工，“單”指的是用戶價(jià)值，而“人單合一”就是員工的價(jià)值與其創(chuàng)造的用戶價(jià)值合二為一。

鑒于此，2013年7月，張瑞敏在“海爾商業(yè)模式創(chuàng)新全球論壇”上發(fā)布了平臺生態(tài)圈戰(zhàn)略，一個(gè)“去海爾化”的新生態(tài)就此誕生。在公司內(nèi)部，海爾打破了傳統(tǒng)公司的科層制，將公司層級分明的職能部門打散為幾千個(gè)小微組織，員工在小微組織內(nèi)成為創(chuàng)客，進(jìn)行自主創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新。小微內(nèi)部“自創(chuàng)業(yè)、自組織、自驅(qū)動”，將每個(gè)員工的個(gè)人能力與價(jià)值充分發(fā)揮;傳統(tǒng)意義上的領(lǐng)導(dǎo)則化身為資源平臺，為小微組織內(nèi)的創(chuàng)客提供支持。在“人單合一”的模式下，如今的海爾已轉(zhuǎn)型成為一個(gè)極具特色的創(chuàng)客生態(tài)圈，正在散播著新鮮的生命力。

如今5G和區(qū)塊鏈技術(shù)正如火如荼，海爾積極布局智能硬件，建立了“世界首個(gè)5G智慧家庭實(shí)驗(yàn)室”，提倡“人單合一”的海爾，搭建了全球首個(gè)全交互、全個(gè)性、全開放的智慧生活平臺，提出了“海爾U+”的概念。所謂的“海爾U+”就是智能化加上區(qū)塊鏈，這樣的智能家電和智慧家庭，不僅僅是電視、電腦、冰箱和洗衣機(jī)實(shí)現(xiàn)智能化，包括桌椅板凳，都會變成反應(yīng)迅速的機(jī)器人，為人們主動提供互聯(lián)互通的智能服務(wù)，以及背后的生態(tài)服務(wù)。