民航維修工程師職業(yè)化培養(yǎng)芻議

蔡永　劉暢　肖峰

摘要：工程師隊伍是民航維修企業(yè)的核心競爭力和發(fā)展基礎。在人才市場競爭日益激烈的今天，如何才能打造一支業(yè)務精、留得住的工程師隊伍，本文對國內外眾多航企和MRo維修單位工程師隊伍現狀和存在的問題進行分析，提出開展人才全生命周期管理，把工程師的技能知識作為資源開發(fā)，對工程師隊伍進行職業(yè)化培養(yǎng)，進而實現個人發(fā)展與企業(yè)發(fā)展雙贏。

關鍵詞：企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略;工程師職業(yè)化建設;人才激勵機制

認清管理現狀

工程師隊伍的素質和工作能力，直接關系到民航維修企業(yè)生產安全、生產效率和盈利水平。目前，國內外眾多民航維修企業(yè)，都把工程師隊伍建設作為企業(yè)人才戰(zhàn)略的一項重要工作。

對于機務人員技術崗位，維修單位普遍采取“管理、技術、通用”多通道序列發(fā)展模式。在技術通道中，有些單位又分出“一線”和“技術”子系列。在各垂直的通道體系中，又提供橫向和縱向的發(fā)展路徑。在高崗職數設計思路上，體現出了各維修單位對技術崗的傾斜程度。

在晉級和考核方面，各單位圍繞“能力”“資質”兩個基本點，普遍采用“考試和經歷”“專家評審”“考試和考核”“多維度考核”和“政策引導”，制定了詳細的晉級標準。

在人才培養(yǎng)方面，多數單位普遍重視青年員工“見習期培養(yǎng)”。在強調一線工作經歷的同時，注重“專業(yè)領域”人才建設。在具體方法上，采用師帶徒、機構培訓、崗位練兵、項目鍛煉等培養(yǎng)模式。

在薪酬和激勵上，有些單位對“放行人員”都實施特殊津貼政策，高新企業(yè)給關鍵人才“專家津貼”或“項目負責制”激勵政策。

找準問題癥結

在民航飛機維修行業(yè)，維修能力以“修”“改”“替”“造”階梯式發(fā)展。航線和定檢維修工作偏向勞動密集型，深度修理和改裝則把企業(yè)推向高新領域。這兩種不同的運行風格和理念，導致諸多的人才管理體系上的差別。通過調研走訪國內外眾多航企和MRO維修單位，與許多生產工程師和系統(tǒng)工程師溝通之后，發(fā)現企業(yè)工程師培養(yǎng)存在以下幾個方面問題。

第一，在隊伍定位方面

在民航行業(yè)內，執(zhí)照和機型一直是人才流動的硬指標，在一些單位，機務放行執(zhí)照特性不突出，放行隊伍定位模糊，執(zhí)照和機型簽署導向不清晰;部門間存在“壁壘”，崗位交流困難，導致個別工程師一線經歷欠缺，培養(yǎng)路徑上走了“捷徑”;工程師職業(yè)化路徑設計較為簡單。

第二，在新人培養(yǎng)方面

人力戰(zhàn)略定位：在一線城市人力成本劇增，年輕勞動力缺乏情況下，“效用型”人才培養(yǎng)導致招聘高素質人才困難，反之，“積累型”加劇離職率。

招聘統(tǒng)籌：某技術支持部門不能從一線招到優(yōu)秀的人才，原因是一線編制配額上沒有考慮向工程管理等方向上輸送人員，一線部門面臨生產保障壓力，好苗子不輕易放手。

培訓方式：在人才“高端”培養(yǎng)沒有突出方向，在低端培養(yǎng)沒有“短平快”。

培訓思路：《培訓大綱》主要面向資質培訓，滿足于規(guī)章基本要求。培訓部門、學員之間培訓協調管理力度不夠。

第三，工程師職業(yè)化方面

低端工作量大。工程師大部分精力在件號查詢、工卡編譯、手冊資料查詢、方案編寫等文件處理事務方面。

專業(yè)交流缺乏制度保障。工程師缺乏國際、國內交流，缺乏新技術應用培訓和交流。

專業(yè)管理不突出。工程師各領域體系尚未形成“專業(yè)化”管理脈絡。部分工程師不敢決策，不作決策，“按手冊出方案”成為規(guī)避責任的擋箭牌。

協調作戰(zhàn)困難。項目工作缺乏交流和協調作戰(zhàn)，各單位工程師受部門“壁壘”限制，技術上各自為戰(zhàn)。

工程師缺乏輪崗制度。在崗工作時間長，新知識新機型知識充電不足，沒有形成輪崗交流的“出口”。

確立培養(yǎng)對策

工程師職業(yè)化建設并非獨立成型，與企業(yè)整體隊伍狀態(tài)和能力正相關。本著“拆墻”“搭梯子”“蓋樓”的理念，從工程師培養(yǎng)戰(zhàn)略投向、路徑設計、職責驅動、培訓交流、考核激勵、研發(fā)管理等方面探討職業(yè)化建設思路。

第一，制定人才投向戰(zhàn)略

企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略決定人力資源戰(zhàn)略，“政策圍繞目標轉”，工程師職業(yè)化建設要基于實際情況，圍繞企業(yè)目標制定政策優(yōu)化方案。

民航維修是立足于大城市大機場的勞動密集型產業(yè)，人力投入與機隊規(guī)模正相關，成本隨城市品位提升，人力需求敏感。公司人才培養(yǎng)體制要考慮當地資源和競爭對手情況，對于年輕勞動力缺乏的一線城市，要采取效用型和積累型并舉的綜合型的人力資源戰(zhàn)略。

航線維修特性是保障和適航性。對于航前、過站、航后工作，通過例行工卡、基本技能和部件拆裝方面的針對性訓練，提升工作質量和效率，大量培養(yǎng)一級技術員和普通放行人員，滿足生產保障需求;對于飛機維修核心技術崗位，比如測試、排故，需要培養(yǎng)“通才型”運行保障型人才，確保飛機安全運行。保持航線隊伍穩(wěn)定，提高保障品質，留有發(fā)展儲備，為其他機務領域輸送人才，是航線人才戰(zhàn)略主思路。

企業(yè)盈利靠創(chuàng)收和節(jié)流。創(chuàng)收來源于傳統(tǒng)MRO領域，發(fā)動機、部件等高利潤部/附件的研發(fā)修理。節(jié)流來源于維修生產的精益化工程管理。研發(fā)制造型人才培養(yǎng)，有別于航線和大修，相比更貼近工業(yè)技術方向。部/附件修理和研發(fā)領域需要領軍式人物，航天航空院校畢業(yè)生持續(xù)“熱銷”是個信號，將來高端民航維修技術發(fā)展，高素質人才儲備是關鍵。從大學生招聘上，應該傾向于招聘基礎學科強的理工科高校畢業(yè)生，通過“職業(yè)化”培訓路徑，孵化“高精尖”人才。工程管理型人才培養(yǎng)，要求在工程決策、可靠性管理、精準維修計劃、航材精益管理、IT信息應用等方面進行科學實踐，通過持續(xù)優(yōu)化專業(yè)管理體系，打通工程師職業(yè)發(fā)展通道，孵化“復合型”的人才。

考慮到城市人力成本壓力，要走“兩端”培養(yǎng)政策：降低低技能崗位人力成本，突出核心人才激勵和培養(yǎng)力度。對于“低端”崗位，通過自己籌辦或與社會合辦高技學校，大量培養(yǎng)合格的機務保障人員。對于“高端”崗位，比如排故、深度改裝維修、部件開發(fā)、工程系統(tǒng)等工程師，通過層層篩選、不斷孵化，最終培養(yǎng)成高級人才。

在民航體制中，優(yōu)秀工程師相當于航空公司的機長。對于歷經艱辛培養(yǎng)出來的工程師，應該有足夠的“位置”容納。管理崗成金字塔狀，高端技術崗應該設置成梯形狀。崗數應該按隊伍年齡、維修能力水平做相應的結構性逐年增加。在高崗晉升條件上，要有賽馬機制和必要輪崗考評。明晰高崗路徑，適當寬裕高崗職數將激發(fā)年輕員工的發(fā)展動力。

設計以人為本，體現合理公平的職業(yè)化發(fā)展路徑，是制度留人的重要體現。在培養(yǎng)路徑上，應該有更多“方向”選擇。在個人發(fā)展意愿上，應有職業(yè)選擇意愿的溝通機會;在成長路徑上，要有多崗位經歷、上下工序交流的螺旋上升通道;從發(fā)展上，有更大“空間”施展本領，通過賽馬機制，達到高級別崗位;在工作環(huán)境上，考慮倒班特性，逐步提高外場環(huán)境和專項津貼;在生產運行模式上，研究科學倒班制度，突出白班保障性質，加強夜班維修力量;在薪酬激勵上，體現多勞多得和利潤創(chuàng)收激勵;在專業(yè)管理上，有創(chuàng)新引領和榮譽評審機制;在產能布局上，適當規(guī)劃投資分公司航線離位件修理和定檢修理能力，引導內外場有序流動，給老員工留出內場發(fā)展通道。

由于民航飛機維修是飛機設計制造鏈下端產業(yè)，行業(yè)的技術研究和開發(fā)偏向維修性和適航性。行業(yè)特性決定專業(yè)技術知識面廣而深度有限，要求人才培養(yǎng)從專業(yè)素質開始，往綜合、領軍方面培養(yǎng)過程?！皩I(yè)”培養(yǎng)要求在本專業(yè)達到最高技術水平，“綜合”培養(yǎng)要求在多個跨專業(yè)領域達到高級水平，“領軍”培養(yǎng)要求在項目和系統(tǒng)工作中起到技術引領水平。只有擴大知識素質含量，才能成為各領域口所需要的人才。

第二，匹配人才培養(yǎng)政策

運行保障、研發(fā)制造、工程管理等三類領域人才培養(yǎng)路徑和方法，與生產運行體系息息相關。

航線部門：人員培訓“短平快”，強化機型例行工卡和保障流程培訓，精簡資質培訓內容，縮短培養(yǎng)周期，快速形成保障生產力。工程師在高效保障作業(yè)班組中鍛煉成長，逐步向維修放行發(fā)展。

大修（定檢）部門：大修部門致力于按“工卡”施工的熟練技術人員隊伍（初級技術員和中級技術員），和懂生產又懂經營的高級人才培養(yǎng)。工程師通過項目負責制（大修、飛機改裝等），在生產和經營方面有諸多實踐內容。公司通過建立質量管理和成本考核機制，培養(yǎng)既有技術、懂生產、會溝通、敢管理的“通才型”人才。

附件、發(fā)動機和改裝單位。研發(fā)制造類人才主要集中于這些部門，而初始職業(yè)發(fā)展路徑來自航線和大修部門。在高級人才發(fā)展上，側重于工業(yè)設計基礎學習和前沿技術跟蹤學習方面，培養(yǎng)“高精尖”人才。

工程技術支援單位：工程管理理念要從傳統(tǒng)的航空公司工程管理，延伸到飛機、發(fā)動機和部件等產品的深度修理、設計和改裝領域。工程師從優(yōu)化工卡體系、把控重復性和疑難故障、運用可靠性數據制定維修計劃等保障技術能力培養(yǎng)，逐步走向提升DOR、DER方案能力，參與附件研發(fā)，降低維修系統(tǒng)性成本，引領專業(yè)領域技術應用和發(fā)展。培養(yǎng)具有綜合工程素質的“復合型”高級工程專業(yè)技術類領軍人才，就要“面”和“點”相結合，推行內場工程師定期工程實踐和輪崗制度，拓寬工程師知識面;建立專業(yè)管理脈絡，引導工程師實踐專業(yè)領域技術能力。

第三，建立職業(yè)“孵化”路徑

人力和用人部門規(guī)劃員工個人發(fā)展路徑，就是要建立職業(yè)“孵化”路徑。通過初始培訓、見習、“師帶徒”、PTR 《Practical TrainingRecord）、輪訓、輪崗、交流，“回爐”、參與授課、專業(yè)知識進階培訓、工業(yè)設計基礎培訓、崗位培訓（內部培訓）、專業(yè)考核、專業(yè)會議等機制，“孵化”出優(yōu)秀工程師。

職業(yè)化發(fā)展“機制”，就是要建立內聘機制、年度考核、續(xù)聘機制、特聘機制、助理工程師路徑、工程師路徑、高級工程師路徑、資深工程師路徑。資深崗位應是動態(tài)崗位，公司根據業(yè)務發(fā)展需要調整崗位，起到攻堅克難作用。

在“機制”執(zhí)行過程中，需要嚴把“入口”，同時留出“出口”。在內外部招聘、選拔、考評關鍵節(jié)點上要嚴格制定并遵守“門檻”條件，同時嚴格按“出口”標準淘汰不合格人員。公平公正的人才選拔機制，是工程師職業(yè)化建設成敗關鍵。

第四，建設“職業(yè)化”技術履歷

民航法規(guī)對維修經歷的追溯性有嚴格的定義和要求，實質是對維修人員的“職業(yè)化”的要求。職業(yè)化，就是要求建立與工作經歷相匹配的，可追溯的培訓記錄要求。從飛行員的職業(yè)化管理中，我們可以學到很多的借鑒方法。推行內訓管理，探索人力部“人社部”或“教委”的培訓管理理念，指導推進生產單位（員工）、培訓學校、質量授權部門的協調發(fā)展，回歸“學以致用”，促進“學為我用”的培訓初心。

第五，建立人才激勵機制

企業(yè)20%的人，創(chuàng)造了80%的價值。如何留住和激勵在職的優(yōu)秀員工，是工程師隊伍建設首先面對的挑戰(zhàn)。核心人才激勵，是差異化薪酬激勵機制的重要補充。通過部門推薦、專家建模評議，建立核心人才數據庫，從“工作業(yè)績、資質能力、職業(yè)態(tài)度”等方面建立KPI指標，定期考核篩選，能上能下，抵制懶庸，鼓勵人人爭上游。另外，通過特殊津貼、榮譽、福利、創(chuàng)業(yè)基金、專業(yè)實驗室、培訓交流機會等激勵方式，留住核心人才。

當前，航企與制造業(yè)的工程技術管理理念，最大區(qū)別在于前者“技術廠家化”，后者“技術企業(yè)化”。“廠家化”是拿來主義，如今受到廠家封鎖困難重重。推進民航維修企業(yè)技術理念改革是當務之急，而工程師隊伍建設是其中的重中之重。應借鑒同行業(yè)的專業(yè)領域建設思路，專業(yè)頂尖技術人員，要負責領域內的技術標準和規(guī)范建設。在此基礎上，推行工程服務產品化，促進和鼓勵自編維修依據技術文件和自制件的使用，發(fā)展DER技術，指導PMA生產，推廣國產件應用，推進信息系統(tǒng)建設，最終實現工程師個人發(fā)展與企業(yè)高質量發(fā)展雙贏。

編輯/晨光