加強企業內部招標管理的思考

歐陽婷

【摘 要】目前，企業內部招標雖取得一定成效，但招標過程中依然不同程度地存在招標未達預期，甚至可能違規違法行為，如何加強內部招標活動的科學性，提升招標管理水平，做到有效監督，是當前企業需要重視和解決的問題之一。

【Abstract】At present， although the internal bidding of enterprises has achieved certain results， there are still some problems in the process of bidding， such as not achieve the bidding expectations， or even illegal acts. How to strengthen the scientificity of internal bidding activities， improve the level of bidding management and achieve effective supervision is one of the problems that enterprises need to pay attention to and solve at present.

【關鍵詞】企業;招標;管理水平

【Keywords】enterprises; bidding; management level

【中圖分類號】F28 ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?【文獻標志碼】A ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?【文章編號】1673-1069（2019）06-0001-02

1 企業內部招標管理存在的問題

1.1 招標管控體系不健全

受傳統項目計量支付影響，在驗工、結算等方面習慣直接將甲方結果直接對應分包方，在招標管控體系上存在薄弱環節，其不足有以下三點：

第一，需加強驗工計價管理。多數項目直接將監理及甲方驗收結果作為分包計量依據，既缺少對客觀數量與施工情況的掌握，也忽略了合理節約及偏差的處理;同時存在對分包方處罰、扣款不及時簽認、入賬的問題。

第二，分包支付比例偏高。因資金由財務共享中心統一管理，項目部分包款支付等話語權較弱，通常足額或者較大比例支付分包工程款，所調研項目平均分包支付比例達75%，資金留存量較低。例如，上航局交建公司所屬項目分包合同約定的四類付款條件，均高于主合同約定的付款比例。

第三，分包一體化管理差距較大。對分包船舶的監控、調度、安全管理主要沿用傳統模式，遠程監控系統和船訊網利用不足，沒有實時監控和跟蹤施工船舶動態及運行痕跡。現場施工人員管理松散，對人員進退場情況、工種、工效等缺少掌握，施工現場以分包商自主管理為主，簡單、粗放、水平參差不齊。

1.2 招標管理制度不科學

1.2.1 分包合同條款偏于機械，執行不夠嚴格

受業務類型及管理傳統影響，分包合同與主承包合同實行“背靠背”條款在傳統項目中成為慣例，既導致了傳統項目的局限也對轉型項目造成不利影響。問題如下：

第一，分包合同標的涉及工程主體問題。不僅傳統領域直接將工程主體部分委托分包單位施工，轉型項目也存在按區、段分包現象，無法規避轉包、違法分包風險，如舟山綠色石化基地圍填海項目為規避風險，將工程劃塊后拆分為專業分包加勞務分包合同，存在勞務分包合同額過大、工作內容不符、超資質等問題[1]。

第二，分包合同與主承包合同關聯性問題。將經營獲得的有利條件與主承包合同對應執行，價格、付款率、違約責任等均與主承包合同掛鉤，導致企業效益流失或風險增加，如PPP項目因項目公司和施工單位之間的關聯關系，項目公司給予施工方較優厚條件，分包合同中將同樣條件對應分包方。

第三，分包合同執行過于寬松問題。部分局部門牽頭或公司主導招標簽訂的合同，項目部存在被動執行傾向，考核評價不及時，極少對分包方履約能力及資源不到位情況進行處罰，卻有數起分包方虧損要求項目部予以補償的情況;再如多數單位向業主繳納總包保證金，但很少向分包方要求履約保函或保證金，分包履約發生問題無法追償。

1.2.2 分包策劃、立項及招（議）標等環節不合理

第一，權限設置不合理，權責不對等。既有隊伍公司選、價格公司定、付款公司付，權力集中在公司，決策效率低、現場積極性不高的情況，也存在項目自由裁量權過大，管理脫節，項目成本不受控的問題。此外，前后方信息不對稱，目標不一致，審批流程長、環節多、效率低，也不符合現場管理快速反應需要。

第二，項目策劃水平不高。傳統業務主要以船舶選配為策劃重點，多數僅有分包方案而策劃不足，轉型項目策劃在施工組織、材料供應和設備租賃等方面系統性不強，大部分還停留在項目部層面，合同主體單位主導作用發揮不足，或被動接受業主指定和經營性分包，或側重履約忽略二次經營。

第三，招標問題較多。制度執行不嚴格、招標程序不規范，存在詢比價方式選擇分包商、不在合格名錄分包商參與報價、項目部比價打分確定分包商等問題，如廣航局不宜招議標控制較松，審計抽查三分之一以上不宜招議標合同應予招標。

1.2.3 分包商名錄標準不一，統籌不足

第一，管理分散、溝通不足。各單位之間乃至單位內部分包商評價標準、評價周期、分級等各不相同，互相之間信息共享度較低，分包價格不透明，數據不完整。

第二，數量有限、競爭不足。各單位傾向于在既定范圍內選擇分包商，但具體到一個項目，受地域、專業、資質等約束可選范圍有限，導致競價不夠充分，且不利于圍標的防范。

第三，信息遲滯、應用不足。一方面部門之間信息溝通不到位，另一方面項目部對分包商考核評價不及時，導致分包商不良行為記錄不能及時全面匯總至主管部門，分包商名錄優勝劣汰的作用得不到充分發揮。

1.3 廉潔風險難以控制

監督力量和工作力度、防范意識方面逐級衰減，廉潔風險清單不健全不規范，不能體現分包管理過程關鍵環節和風險點，缺乏動態管控;紀檢、監察、審計、法律等部門或多頭監管或各管一段，廉潔風險和管理終端還存在盲區、模糊區;通過經營分包、指定分包輸送利益等問題更加復雜和隱蔽;企業人員與分包方關聯難以察覺，靠前監督、事前監督手段及執行效果不佳，事后效果評估不足，缺少對效果不佳情況進行追責的措施和實踐。

2 加強企業內部招標管理的主要措施

2.1 建立項目的團隊精神

分包商掌握著最直接的生產資源，項目團隊精神的建設必須擴大到分包商， 并將分包商參加項目的主要成員納入總包項目團隊來，增加項目的凝聚力。

第一，加強溝通， 使項目信息更加透明。做好溝通工作不僅可以有效促進項目工作之間的配合和銜接，還有利于出現問題時的協調與解決，所以說溝通工作對于各個分包商來說是必須要做到的一點。

第二，參加團隊會議。團隊組織正式或非正式的會議， 盡可能邀請分包商參加。正式的如周例會、總分包會議、圖紙會審、學習、吃飯、聚會等。通過團隊會議使分包商切實感到項目團隊的存在， 是項目的一分子，會議可以是多層次多角度的。

2.2 規范流程控制，強化執行，管理閉合

第一，推進管控平臺建設。建設標準化的項目策劃、招標采購、成本管理、考核評價等各管理模塊，并通過信息化手段集成到統一的管控平臺，特別是扎實推進標后預算管理及目標責任考核。

第二，優化流程，規范管理。積極推進“五化一快”工作，注重流程銜接和管理閉合，提高工作流程從基層到總部的審批效率，著力解決后方部門與前方需求信息不對稱、管理側重不同導致的審批流于形式、執行脫節問題。壓縮管理層級、縮短管理鏈條，嚴格落實單項目核算，杜絕一個項目部同時管幾個項目的情況，防止項目法人化。

2.3 優化體制機制，釋放活力，提升效能

第一，進一步明晰三級總部在分包管理上的職責權限。依托公司“六位一體”新發展體系構建，在組織體系、資源保障體系及管控體系中以項目為基本單位，梳理并動態優化“總部—局—公司”組織架構和管控界面。首先，明確各部門在項目管控上職責、權限，充分發揮總部的統籌作用;其次，強化各局監管責任，加強對所屬公司管控，落實單項目考核，推進虧損項目治理;最后，突出三級公司主體責任，加強項目策劃，推進分包商選擇與管理一體化。

第二，明確經營主體與履約主體的責權利關系。有些項目采取直屬、托管方式，合同主體通常是局、公司等上級單位，而履約主體實際是下屬公司或項目部。首先，協調好分包確定與項目實施關系，妥善處理經營性分包、指定分包，明確成本核算與履約責任，保證局、公司、項目部間目標一致、總體利益最大化;其次，處理好同一項目經營主體和履約主體之間關聯問題，區別對待經營效益與施工效益，前者以企業品牌溢價、科技附加值、市場經營效果等為關注點，后者以成本管理、履約能力等為關注點，明晰責任、分別考核。

3 結語

總體來看，企業十分重視分包管理，制訂了相應的管理制度和嚴密的審批流程，積極開展提升管理水平的活動，采取措施持續改進分包管理效果，但也還存在一定的問題，希望通過本文的討論，能為企業內部招標管理提供一定的參考。

【參考文獻】

【1】張雪芹，任宏，羅暉.工程招標代理的資質管理與行為責任[J].四川建筑科學研究，2016（01）：11-12.