企業實行集中采購管理及其應用淺析

戴婷婷

摘要：隨著經濟發展步入新常態時期，近年來我國各行業、企業間的競爭激烈程度不斷提升，采購管理具備的拓展利潤空間能力也開始受到業界重點關注。基于此，本文以S公司作為研究對象，圍繞企業實行集中采購管理面臨的問題，深入探討企業實行集中采購管理的應用策略選擇，希望研究內容能夠為同類企業帶來一定啟發。

關鍵詞：集中采購;采購管理;供應鏈

一、企業實行集中采購管理面臨的問題

（一）現狀分析

大區公司為S公司集中采購的載體，圖1為集中采購業務供應鏈結構。結合圖1進行分析可以發現，內部供應鏈包含兩個階段，分別為省級公司與大區公司之間的油品交接轉移過程，以及大區公司內部的一系列過程，外部供應鏈則為大區公司與外部供應商交易并轉移油品資源的過程。深入分析可以發現，S公司集中采購供應鏈本質上屬于外采油品資源運輸轉移過程[1]。

（二）集中采購管理問題

在S公司的集中采購管理推行中，多方面問題對集中采購管理造成了較大制約，這種問題不僅源于落后思想的制約，集中采購存在的人員力量薄弱、資源配置規則不明確、績效考核指標不合理等問題必須得到重視。

1.落后思想制約

受長期以來所奉行的分散采購制度影響，S公司下屬的各省級公司已經形成相對穩定的權利和利益格局，但由于集中采購制度的推行將打破這一格局，員工的工作和行為方式也將因此發生改變，最終產生影響集中采購管理的反向力。在這種落后思想制約之下，S公司在集中采購管理推行前期面臨著多方面抵制現象，敵視或玩忽態度也較為常見，公司利益將因此受到損失，無法實現公司成本最優化、利益最大化。

2.集中采購人員力量薄弱

由于S公司的集中采購處于起步階段，這就使得集中采購人員存在數量較少和專業性不足問題，人員不穩定、流動性較高、管理機制和操作流程未統一、工作效率較低、沒有專業的培訓指導等現象也較為常見。此外，聯合采購小組未能發揮預期效果、分公司對集中采購管理的接受度不高同樣制約著聯合采購管理的順利開展，業務人員不愿意干涉其他公司經營、缺乏過往的工作經營借鑒、以各自公司和業務部門的利益為出發點開展工作也屬于問題的具體表現。

3.集中采購資源配置規則不明確

在省級公司和大區公司的采集資源配置分工協作方面，S公司長期缺乏明確的工作標準和工作內容，這同樣對集中采購管理的開展帶來了較大的負面影響，如配置數量不明確、配置時間不合理、配置價格制定規則不規范、配置資源接收環節規則存在欠缺[2]。

4.集中采購績效考核指標不合理

雖然近年來S公司在集中采購推進中投入大量精力，但由于績效考核指標的設定未能與集中采購管理實現深入結合，集中采購績效考核指標存在著嚴重的不合理、脫離實際、較難衡量等問題。成本指標權重過大、供應商開發指標作用有限、供應商管理指標設置不合理、采購數量績效不適用于集中采購探索初期等均屬于集中采購績效考核指標不合理的具體表現，各分公司的集中采購資源連續穩定供應往往會受到由此引發的棄量保價策略影響，集中采購工作效率、資源區域供應商的長期穩定也會受到一定影響。

（三）供應鏈環境問題

此外，S公司在集中采購管理中也面臨著供應鏈環境問題，如規模化的經濟運輸無法基于集中采購周期和路徑實現，這一問題與采購時間周期不規律、資源供應地點不穩定存在直接聯系，規模化運輸往往無法因此實現。

二、企業實行集中采購管理的應用策略選擇

（一）優化集中采購目標

為解決S公司集中采購管理存在的問題，集中采購目標的優化必須得到重視，因此S公司需結合自身發展戰略、實際情況，遵循可操作性與聯系性原則，明確以下幾方面集中采購目標：

1）保證連續穩定的公司資源供應。

2）在保證油品質量的同時降低采購成本，從而提高利潤。

3）加強省級公司與大區公司間的聯動合作。

4）基于精益化理念提高供應鏈效率，提高周轉率，縮短采購周期，完善端到端的采購與供應鏈流程。

（二）完善集中采購管理機制

為真正完善集中采購管理機制，S公司需從加強計劃管理、完善集中采購資源配置規則、完善集中采購績效考核指標三個方面入手。

1.加強計劃管理

計劃管理的加強需圍繞需求計劃、采購計劃、配置計劃入手，需求計劃的制定需結合公司實際經營情況，省級公司必須基于歷史情況、銷售計劃，有針對性的預測銷售數量，市場走勢、庫存水平、銷售進度等情況也需要同時得到考慮，以此得出最為科學合理的資源需求數量，保證銷售不會受到資源斷供影響，同時也能避免囤貨過多、占用資金等問題出現;采購計劃的制定需結合業務部管理層決策與省級公司上報的需求計劃，市場機會和油品價格走勢預測也必須在其中得到體現，以此適當增加庫存或以銷定采，資源供應的安全、穩定、連續屬于其中關鍵;油品資源的物流運輸特點需在配置計劃中得到充分體現，集中采購資源的運輸方式、可能受到的制約因素影響必須在計劃中得到體現，結合實際情況，本文建議以周為計劃時間，資源調運的統籌安排需求可由此得到更好滿足。此外，需求計劃、采購計劃、配置計劃存在的相互制約、相互影響關系也需要在計劃制定中得到重視[3]。

2.完善集中采購資源配置規則

為加強S公司下屬公司間的合作，減少理解上的偏差和人為因素的拖延，必須完善集中采購資源配置規則，配置資源價格、配置資源接收規則均需要得到明確。在配置資源價格層面，需結合省級公司自采資源價格水平，有針對性的編制各省配置資源價格，并實現嚴格準確的依據提供、過程公開的量化計算，具體的價格確定可結合同品號、同周期自采資源的價格平均值;在配置資源接收規則層面，S公司必須解決省級公司存在的態度、卸貨時間安排、卸貨協調效率等問題，以此得到省級公司的積極配合，保證卸貨的盡快完成。因此S公司需規定各省級公司在5天內完成收貨油罐的準備，足額貸款的支付、發票的嚴格開具、同時中轉庫的滯納費用交付也需要得到落實，配合集中采購管理機構的嚴格監管，集采資源配置即可為集中采購管理的整體推進、協調、運作提供有力支持。

3.完善集中采購績效考核指標

集中采購績效考核指標的完善可保證績效考核較好服務于S公司的集中采購管理推進，因此大區公司需針對性設置庫存周轉率、供應商管理、成本績效、質量績效、時間績效、數量績效共六大指標，績效指標的比重需分別控制在5%、10%、10%、10%、10%、15%。省級公司需設置時間績效和數量績效指標，比重均為10%。以省級公司的時間績效為例，這一績效指標主要用于考核省級公司集中采購資源到貨時間的安排合理性，以此避免不接收、不卸貨問題出現，降低相關工作的開展難度。

（三）推行供應鏈管理模式

為保證S公司能夠獲得更高的市場地位和更大的競爭優勢，供應鏈管理模式在集中采購管理中所能夠發揮的積極作用必須得到重視，以此實現資源采購和運輸的成本組合效益統籌、中轉倉儲設施的合理布局。在具體實踐中，采購周期和運輸的規律性協同、相對固定的運輸路徑選擇、罐容水平的合理提升屬于其中關鍵。S公司需設法實現周期性、連續性較強的采購工作，并建立更加穩定的供應格局，集中采購資源運輸方案的針對性選擇、供應鏈長度的合理控制、采購與運輸一體化管理的實現也需要得到重視。省級公司必須逐步實現“主動式”需求制定，通過不斷提升自身的市場研判能力，關注運輸環節可能出現的風險，供應鏈設計緊張和脆弱問題的避免，供應鏈的全局性和韌性即可得到較好保障，高效的資源對接將得以更好實現。

（四）合理提供保障措施

為更好服務于S公司的集中采購管理推進，各類保證措施的選用也不容忽視，如加強集中采購理念、針對性開展集中采購人員培訓、建立集中采購管理監督機制、建立完善的企業資源計劃ERP系統及招標系統。在具體實踐中，S公司必須加強宣傳工作以統一思想，高層領導也需要加強對集中采購的重視，配合專業人才的引進、在崗人員的針對性培訓、業務人員交流活動的開展，即可更好滿足集中采購管理需要。此外，集中采購工作的監督內容明確、定期考核檢查的嚴格開展、采購違規違紀事件查處力度的提升也需要得到重視，S公司的長期可持續發展實現可由此獲得有力支持。

三、結論

綜上所述，集中采購管理能夠較好服務于企業發展。在此基礎上，本文涉及的優化集中采購目標、加強計劃管理、完善集中采購資源配置規則、完善集中采購績效考核指標、推行供應鏈管理模式、合理提供保障措施等內容，則提供了可行性較高的集中采購管理路徑。為更好滿足企業發展需要，集中采購信息系統的建立和應用也需要得到重視。

參考文獻：

[1]魏廣銘.大宗物資集中采購管理[J].企業管理，2019（06）：102-104.

[2]占小鎖.基于供應鏈集成服務模式下的物資集中采購管理[J].鐵路采購與物流，2019，14（04）：40-42.

[3]漆大山，范仕軍，郭陸軍.基于組織管理層次的建筑企業集中采購運行機制研究[J].建筑經濟，2019，40（02）：27-30.