當(dāng)前企業(yè)管理存在的突出問題及應(yīng)對策略分析

李勇恒

摘要：當(dāng)市場經(jīng)濟進入新常態(tài)中低速成長階段，機遇和運氣不復(fù)存在，企業(yè)唯有百分之百地憑借實力才能生存或發(fā)展，才能在激烈競爭的市場環(huán)境中屹立不搖，穩(wěn)健成長并脫穎而出。文章就對企業(yè)的管理中存在的突出問題以及應(yīng)當(dāng)采取的應(yīng)對策略展開討論。

關(guān)鍵詞：企業(yè)管理;存在問題;應(yīng)對策略

一、企業(yè)管理存在的問題

搬家中心在項目管理過程中對單項目管理重視程度不夠、項目預(yù)算執(zhí)行不到位，項目經(jīng)理部作為項目實施主體，是單項目管理最重要的環(huán)節(jié)。項目施工組的思想認(rèn)識和主觀努力是決定單項目管理效果的直接因素。開始實施單項目管理以為是上級搞的形式，無法理解和看到單項目管理帶來的好處，對中心提出的控制方案搪塞、應(yīng)付，導(dǎo)致項目成本控制效果不明顯，精細化控制監(jiān)督乏力。由于精細化主體不明確，監(jiān)管不到位，側(cè)重事前管控和事后管理，無法及時有效對項目施工過程進行監(jiān)管，無法了解施工現(xiàn)場的第一手信息。

二、企業(yè)管理的應(yīng)對策略

（一）安全管理精細化

通過建章立制、細化管理、提高標(biāo)準(zhǔn)化水平;制定搬家中心《綜采工作面設(shè)備安裝、回撤安全生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化檢查標(biāo)準(zhǔn)》，實行清單式的檢查項目，從開工前資料準(zhǔn)備、入井檢查、各子系統(tǒng)安裝、回撤，形成了一套順序安裝作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)和標(biāo)準(zhǔn)化檢查標(biāo)準(zhǔn)，作業(yè)人員直接對照標(biāo)準(zhǔn)進行作業(yè)，管理人員對照清單檢查;制定《搬家中心風(fēng)險源排查治理清單》遵循安全矩陣圖規(guī)律，從安裝、回撤、運輸、支護等7個方面梳理了115條風(fēng)險源，制定了詳細的隱患防范措施，明確了責(zé)任單位和治理期限，真正實現(xiàn)了清單式風(fēng)險源管理;編制《井下從業(yè)人員應(yīng)知應(yīng)會手冊》，從煤礦安全生產(chǎn)法律法規(guī)、入井須知、礦井事故與防治、職業(yè)健康、安全避險“六大系統(tǒng)”、自救與互救、安全生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化等七個方面進行梳理和再提煉，提高了員工安全基礎(chǔ)知識、安全技能和風(fēng)險辨識能力。

（二）生產(chǎn)管理精細化

以“五位一體”為依據(jù)，以任務(wù)卡為抓手，單項目記錄本為載體，實現(xiàn)定任務(wù)、定責(zé)任人、定人工、定消耗、定標(biāo)準(zhǔn)、定流程、定目標(biāo)的“七定”管理，管理人員通過三級培訓(xùn)，充分學(xué)習(xí)掌握“五位一體”內(nèi)容，在實際生產(chǎn)過程中不斷收集數(shù)據(jù)，總結(jié)分析，完善“五位一體”數(shù)據(jù)庫。設(shè)計班組長（黃色）任務(wù)卡，根據(jù)調(diào)度會生產(chǎn)任務(wù)安排，跟班隊長在每班班前會為班組發(fā)放，記錄當(dāng)班總體工作安排及各項任務(wù)負責(zé)人及參與人數(shù)，當(dāng)班班長或負責(zé)人隨身攜帶，確保當(dāng)班任務(wù)按計劃完成;單項工作（綠色）任務(wù)卡，各項工作小組負責(zé)人根據(jù)班前會班長安排的任務(wù)，避免本組任務(wù)遺漏，保障責(zé)任追蹤，寫明工作任務(wù)量、人工定額、所需材料定額、本崗位涉及的安全風(fēng)險辨識及控制措施，詳細的記錄將生產(chǎn)過程中，影響生產(chǎn)的因素，全部量化到具體環(huán)節(jié)，小到一項工作需要幾人，幾個扳手，幾個螺絲。

（三）機電管理精細化

應(yīng)用《車輛管理六項工作法》，優(yōu)化車輛檢修流程，執(zhí)行車輛點檢制度、交接班制度、事故案例學(xué)習(xí)制度，運用車輛保養(yǎng)記錄、出入廠記錄，全方位的精細化管理，為項目施工提供設(shè)備保障;通過優(yōu)化車輛檢修流程，提高工作工效;通過檢修工把車輛保養(yǎng)的內(nèi)容、車輛運行時間、保養(yǎng)地點及時匯報給技術(shù)員，技術(shù)員根據(jù)保養(yǎng)記錄和運行記錄及時統(tǒng)計下一個保養(yǎng)時間段，等到下個保養(yǎng)時間段后及時通知檢修工按照保養(yǎng)內(nèi)容進行保養(yǎng)，細化保養(yǎng)記錄，降低設(shè)備故障;通過由區(qū)隊負責(zé)人帶隊，每周末對所有特種車輛進行一次點檢，區(qū)隊技術(shù)員把點檢記錄表下發(fā)到檢修班，由檢修工對點檢存在的問題逐項進行處理，由中心機電分管領(lǐng)導(dǎo)帶領(lǐng)各部門機電負責(zé)人進行一次全年全方位的點檢，由技術(shù)科把點檢表下發(fā)給特種車隊和檢修隊進行處理，固化點檢周期，避免帶病運行;通過上班司機和下班司機手拉手交接班，將車輛存在問題和車輛油水消耗情況告知接班司機，接班司機在交接完車輛后要對車輛進一步檢查，把檢查存在的問題及時匯報給區(qū)隊項目負責(zé)人和檢修工，讓檢修工及時處理，如果是人為原因損壞車輛，要追究上班司機責(zé)任;通過執(zhí)行周五“事故案例”學(xué)習(xí)制度，每班班前會十分鐘教學(xué)對車輛以前出現(xiàn)的故障案例進行分析學(xué)習(xí)，減少機電運行事故;強化驗收，由技術(shù)科、特種車隊、檢修隊進行聯(lián)合驗收，如果車輛存在問題，嚴(yán)禁將車輛調(diào)出，必須由檢修隊處理完好后調(diào)到項目上使用，減少檢修和使用單位推諉扯皮。

（四）質(zhì)量管理精細化

編制《綜采工作面安裝施工指導(dǎo)圖冊》，圖冊內(nèi)容包括了采煤機、液壓支架、運輸機、轉(zhuǎn)載機、自移機尾、設(shè)備列車、電纜管線等綜采工作面設(shè)備的安裝標(biāo)準(zhǔn)，詳細指導(dǎo)作業(yè)內(nèi)容，從安裝流程到施工工藝全覆蓋，在搬家中心員工文化水平低、接受能力差的現(xiàn)狀下，實現(xiàn)質(zhì)量精細化管理。

（五）經(jīng)營管理精細化

通過三定額的應(yīng)用進行單項目成本分析，發(fā)現(xiàn)了經(jīng)營中存在的問題，地促進經(jīng)營規(guī)范化;工程項目都存在共性和差異，通過單項目管理，把不同條件下對成本產(chǎn)生影響的因素收集整理，找出規(guī)律，提高成本控制水平;另外，每項工程竣工后發(fā)生的實際成本與預(yù)算成本的差異，有些是人為因素造成，通過單項目管理找出問題所在，總結(jié)經(jīng)驗，制定出改進措施;《人工定額>以施工工藝、工序及工作量為基礎(chǔ)，用時間定額控制項目總?cè)斯ぃ渡a(chǎn)材料定額》的應(yīng)用以定量的方式控制生產(chǎn)過程中主要材料、輔助材料、周轉(zhuǎn)材料消耗，《機械臺班定額》的應(yīng)用以“臺班”量為依據(jù)，控制機械使用成本。

（六）創(chuàng)新管理精細化

通過定指標(biāo)由職能科室根據(jù)全年業(yè)務(wù)預(yù)算指標(biāo)分解創(chuàng)新任務(wù)到各科室、區(qū)隊;通過嚴(yán)把關(guān)，每月對上報的創(chuàng)新項目進行會審，獎優(yōu)罰差，不斷提高項目質(zhì)量;通過重搭配，“你有技術(shù)、我來寫…‘你提思路，我來做”，提高創(chuàng)新項目的孵化率。

三、結(jié)束語

綜合上述，當(dāng)企業(yè)經(jīng)營環(huán)境日趨艱難的時刻，企業(yè)經(jīng)營者必須回歸現(xiàn)實，面對現(xiàn)實，認(rèn)真思考突破的方法，精耕細作企業(yè)管理，成功踐行突破之道。

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