基于電網基建工程全過程財務管理中存在的問題及解決對策

宋蓮子

摘要：近年來，隨著經濟的不斷發展，社會用電量的不斷增長，為滿足地方經濟發展的需求，在新形勢政策的大力扶持與推動下，電網建設數量及規模不斷擴張，電力供應的重要性也不斷提高，為打造堅強可靠的現代化電網，對于電網建設項目投資金額逐年增長，電網建設任務十分艱巨，電網企業基建項目全過程財務管理任務愈來愈重，基建財務管控風險愈來愈大。電網基建工程預算是項目建設管理單位確定和控制基本建設總投資的依據。電網建設項目預算、項目實際實施進度與財務核算進度之間普遍存在較大差異，因此有必要對電網企業基建項目工程投資預算、財務核算、工程造價控制、項目里程碑計劃等環節存在的問題進行分析，提出解決措施，以進一步規范及提高電網基建財務管理水平，不斷提升電網基建工程投資效益。

關鍵詞：電網基建工程;財務管理;策略

一、電網企業財務管理現狀

電力作為一種基礎能源，關系到人民日常生活的每一個部分，為徹底解決城鄉居民用電難的問題，國家逐步加大了電網企業基建工程的投資，電網工程建設取得了飛躍式的發展，為支持區域經濟發展做出了重要貢獻。隨著城市轉型和經濟增速放緩等因素影響，售電量增速不斷下滑，電網經營發展面臨挑戰越來越大，對管理要求也越來越高。近年來，電網企業電網建設投資規模不斷增大，固定資產投資占比逐年增加，其中基建投資增長顯著。工程項目數量多，費用種類多，工程項目建設周期長，項目的規劃、可研、招投標、施工等各個環節都會對工程造價產生影響，隨之電網基建工程中所面臨的問題也較為繁多，電網基建工程進度管理工作需要進行全面改善，電網企業基建工程在成本控制方面存在一些問題待解決。

其中電網基建項目造價控制是電網基建項目管理的重要一環，貫穿于電網基建項目管理的全過程，最主要的問題是工程實際造價與概預算數不符，電網工程成本缺乏控制，甚至出現超計劃建設投資無疑使公司的經濟效益受到影響。造價控制就是在電網基建管理的各個主要階段，采取有效的方法、措施把工程造價控制在合理的范圍和核定的造價限額以內，并結合電網基建工程投資預算加強工程成本管理管控，不斷降本增效，成為公司需解決的問題。

二、電網基建工程財務管理工作存在的問題

（一）造價控制環節存在問題

在電網企業內部，基建項目造價控制一般以工程項目管理部門為主、財務部門為輔。但財務部門作為企業經營管理的重要部門，應充分發揮好財務監督作用，嚴把合同簽訂、資金支付、工程結算審核關，為促進企業有效控制工程造價服務。在當前基建財務造價控制環節主要存在以下問題：一是工程類合同簽訂前審核不嚴，因對國家招投標法、合同法等知識掌握不夠，對公司合同模板管理要求領會不深，時常出現對未按規定招標的合同、未使用統一合同模板的合同也未能提出否定意見，存在合同管理風險。二是工程項目資金支付通常包括工程預付款、進度款、結算款等，因財務人員對工程項目的具體實施和進度情況無法及時準確掌握，對工程建設部門提供的工程需求款項的支付申請只能依賴于工程建設部門提供的書面材料上，支付申請款項的真實性有待商榷，造成資金支付存在風險。三是工程結算審核參與不夠。基建項目在竣工結算階段編制工程結算書，通常以工程項目管理部門與第三方造價咨詢公司審核為主，工程結算書經相關部門簽證后，送交財務部門作為工程結算款支付與結算的依據，財務甚少發表意見，財務部門參與度不夠、監督不力。

（二）電網基建工程前期批復困難

電網基建工程在工程的可行性研究階段需要水保、環評以及土地預審等各個方面的審批，這些審批涉及多個政府部門和多個流程，程序復雜，導致批復嚴重滯后。另外，政府本身對于電網基建項目的審核批復相當嚴格，且對工程造價的審核細致，使得電網基建項目在前期需要更多的費用，并且批復周期較長，工程前期開展工作難度較大。因此電網基建工程的核準速度遠遠跟不上工程開工的需要，直接影響了電網基建工程的里程碑計劃建設、竣工及結算等完成時間進度。

（三）電網基建項目進度計劃執行差異較大

電網基建工程項目實際進度相對里程碑計劃進度偏離比較明顯，突出表現為提前較長時間竣工和延期較長時間竣工。主要表現在：一是施工監理定標實際時間節點對項目整體周期控制具有重要影響，突出表現為若施工監理定標節點與里程碑計劃一致，則開工、竣工節點，施工周期，項目總體進度一般不會出現明顯偏差;二是計劃施工周期設置存在盲目性，同一批項目由一家施工單位施工，計劃開工、竣工日期均為同一天，未根據施工現場情況妥善安排，做到分批竣工投運。成批項目集中施工，從而導致批量項目集中提前竣工或延期竣工;三是里程碑計劃安排未依據項目投資額、項目類型、工程量大小、現場施工難度進行差異化分析評估，同一批次項目施工周期計劃時間相同，未針對工程量大、施工難度系數高的項目適當延長計劃施工周期，從而導致部分投資額較大的項目實際施工周期明顯超出計劃周期;四是制訂里程碑計劃時未考慮特殊施工季節，對工期進行合理調整，施工周期計劃缺乏適應性。

（四）工程施工環節與財務環節不夠融合

前端業務部門注重工程建設施工，重視工程施工計劃的編制，對工程財務年度預算編制工作不夠重視，導致工程施工計劃與財務預算脫節;工程項目實際進度與財務口徑實際資金支付現金流無法匹配，導致工程項目管理部門完成投資預算口徑與財務口徑實際完成投資預算數據差異較大;財務處于工程項目管理末端環節，工程資料提交均在工程竣工結算后，財務無法及時掌握工程項目形象進度，無法掌控預算執行進度，只能事后統計分析;工程財務管理方式體現為事后控制，對于工程財務管理中存在的一些風險，只能事后監督檢查，造成工程財務風險管理被動，從而增加了工程項目管理風險;工程項目進度滯后，造成工程成本無法及時入賬，無法及時竣工結算，或者有時竣工結算后，工程量實際未執行，造成財務環節決算編制工作的被動與滯后，增加審計檢查風險。

三、電網企業工程財務管理策略

電網基建工程項目的財務管理中，非常關鍵的內容就是保證投資決策是正確的，促使項目資金安全得到保證，投資成本得到有效控制，項目投資效益得到提升，以便將工程形成的固定資產真實準確的反映出來，更加順利的開展基建工程。

（一）從源頭介入項目前期管理，科學測算年度投資規模

1.深化項目可研經濟性和財務合規性評價，提升儲備項目質量

根據網省公司關于項目可研經濟性和財務合規性評價工作要求，組織開展儲備項目的可研經濟性與財務合規性審核工作，會簽可研審批文件，參與可研評審會。夯實預算前期工作，有效健全完善工程項目預算閉環管理體系，促進深化項目、預算、資金一體化管控，從源頭上提升項目可研深度和儲備質量。

2.科學測算電網投資能力，適度控制電網投資規模

隨著電力體制改革的深入，投資決策正逐漸向效益導向轉變，電網企業在進行投資的時候越來越多的考慮如何確定合理的投資規模，提高投資效益。投資能力預測模型能合理量化預測未來投資規模，進而對資本性投資預算的制定提供參考，支持高效益的投資決策。

3.積極應用基建標準成本，嚴格控制工程成本費用

依據基建標準成本管理理念，對工程支出總額進行分解，劃分建筑、安裝工程費，設備購置費、其他費用四類支出。同時，將成本控制責任落實到建設部門、物資部門、財務部門等相關責任單位，使各部門相互聯動，建立起工程全過程管理的大局觀。從基建項目建設過程來看，基建標準成本管理可以利用標準成本的制定進行事前控制;利用標準成本與實際成本的差異分析進行事中控制;利用標準成本與實際成本的差異處理進行事后控制。在初步設計概算基礎上，應參照基建標準成本最新值，編制概算內控目標，使之成為控制工程成本支出的內部標準之一。依據基建標準成本，控制工程結算，審核竣工決算，防范工程風險。

（二）加強工程過程管控，確保工程投資預算執行到位

1.不斷提高預算與計劃準確性，發揮預算價值引領作用

實行工程投資預算管理，做好業務預算執行過程的管控，減少項目形象進度與財務入賬進度的差異，認真分析總結以前年度業務預算執行中存在的問題，并借鑒成本費用分月預算管理經驗，開展資本性項目分月預算的編制工作。為做實做細資本性項目分月預算，在充分考慮需求提報、物資采購、合同簽訂、合同履約、費用結算等環節對財務入賬影響因素的基礎上，認真分析工程進度與財務進度之間存在的差異，并按費用項目倒排財務入賬節點與入賬金額。將年度業務預算指標細化至月度，以月度指標管控業務預算執行進度，確保工程年度資本性支出計劃與工程財務支出趨于接近，工程成本入賬進度與工程形象進度相匹配。

2.動態調整工程投資預算

動態跟蹤電網幾件工程項目總預算和每個明細項目的執行情況，在電網基建工程總投資預算不超支的情況下，對年度投資預算超支、結余情況通過省公司審批及時調整：一是單項費用或單體工程預算調整不能超過項目已下達投資計劃。二是需增加年度預算的，必須履行相應的內部審批程序，經省公司級項目主管部門審核通過。三是預算調整必須在相應系統線上進行，通過單據上報省公司財務部審批，通過管控系統同步到ERP系統，不得直接調整ERP系統預算數據。

3.強化其他費用預算管控，促進預算精益化管理

按照工程成本構成類別，對建筑工程費、安裝工程費、設備購置費嚴格依據工程標準成本測定內控系數，確定控制標準。對于其他費用，安排預算時將工程其他費用分解、細化至費用底層，并根據工程其他費用各明細項目的計列模式、開支方式和可控程度，對工程其他費用實施分類管理、分項控制。根據工程其他費用各明細項目業務處理方式的不同，在采購申請、采購訂單、物資收發貨、服務確認及零星直接報銷五大業務環節，通過建立項目WBS識別碼，預算科目、會計核算科目、服務主數據、內部訂單等之間的對應關系，實現年度預算對項目成本的實時管控。

（三）加強協調聯動，實現工程財務閉環管理

1.制定項目關閉規則，嚴格工程項目過程管控

一是各類項目結算完畢后，財務加強預算過程管控，督促各項目管理部門及時進行“項目關閉”，終結項目預算執行，關閉項目資金龍頭，不再發生任何費用，執行預算剛性控制;二是依托工程項目信息化系統應用平臺預警功能、運營檢測系統提示預警等技術手段，促使工程竣工結算后，按照規章制度規定及時編制結算、決算工作，并進行轉增固定資產。

2.加強預算考核與評價

建立預算考核評價制度，結合各業務部門重大事項報告情況，對各業務部門年度投資預算執行情況、基建標準成本偏差情況等指標進行定性考核，對影響公司經營指標完成情況的進行定量考核。建立“月通報、季分析、年總結”的電網工程投資預算分析機制，通過進一步健全完善預算考核指標體系和計分方法，通過加強電網工程投資預算執行過程控制和分析，不斷提高電網工程投資預算精益化管理水平。

（四）加強隊伍人才培養，提供人員保障

加強專業人員相關業務技能培訓，財務、項目管理人員之間建立互幫互學，財務人員管理要延伸至前段業務，將財務和基建工程相關知識融會貫通，財務人員引導幫扶項目管理部門人員加深對電網基建工程財務全過程管理的重要意義和理解，提升整體工作質量，打造專業堅強的電網基建工程建設隊伍，促使工程財務環節全過程無縫銜接、閉環管理;針對經常人員變動的情況，制定工程、財務口徑專業技術指導指南，避免因專業崗位輪換等原因造成人員流動后的技術空缺。

四、結束語

綜上所述，電網基建工程財務全過程管控就是項目建設過程中，對生產經營所消耗的人力資源、物質資源、和費用開支進行指導、監督、調節和限制，把各項費用控制在預算成本范圍之內，保汪成本目標的實現。開展工程財務全過程管控研究，梳理整個管理流程，認真總結現行管理方式中存在的一些問題和風險，分析原因并找出解決對策，明確業務前段和財務環節主要管控手段，利用信息化平臺及技術支撐，能夠切實有效的增強電網企業在工程財務風險領域的防控能力，提高電網工程基建項目的管理水平，為電網企業的進一步發展提供堅實保障。

參考文獻：

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