老司機(jī)默沙東

默沙東總部位于美國新澤西州，全球共有員工約7萬名，是一家以科研為本，致力于醫(yī)學(xué)研究開發(fā)和銷售人用及獸用醫(yī)藥創(chuàng)新產(chǎn)品的跨國制藥企業(yè)。默沙東曾16次獲得美國《財(cái)富》雜志“美國十大最受推崇公司”稱號，連續(xù)十余年蟬聯(lián)世界第一大藥企。默沙東的成功離不開強(qiáng)大的創(chuàng)新藥研發(fā)，在我國制藥行業(yè)從仿制向創(chuàng)新轉(zhuǎn)型的今天，默沙東高效的研發(fā)策略值得廣大同仁去取經(jīng)。

默沙東的前身是美國默克，最初為德國默克在美國建立的分公司，其根源可追溯到17世紀(jì)。1668年，F(xiàn)riedrich Merck在德國達(dá)姆施塔特買下了一家藥鋪，并改名為默克天使藥店，自此家族生意代代相傳，直到1827年，Heinrich Merck將藥房轉(zhuǎn)化為制藥廠，并成立公司E. Merck AG，開始工業(yè)化生產(chǎn)嗎啡、可待因和可卡因。1899年，Heinrich? Merck的孫子喬治·默克（Georg Merck）接管了德國默克在紐約的分公司并創(chuàng)立Merck & Co.，主要負(fù)責(zé)產(chǎn)品進(jìn)口和分銷，1903年，默克在美國的第一座工廠在新澤西落成。

一戰(zhàn)期間，美國政府視默克為敵方資產(chǎn)給予沒收，1917年，喬治默克交出了屬于德國總公司的80%股份至Alien Property Custodian，屬于自己的20%則保留了下來，自此美國默克與德國默克斷絕了關(guān)系。隨后美國政府將這份價(jià)值達(dá)300萬美元的股份公開拍賣，喬治·默克再次從Alien Property Custodian手里把股份買了回來，并簽訂協(xié)議不再受德國總公司的約束和影響。1919年，喬治·默克完全控制了這家公司。1926年，喬治默克去世，他的兒子喬治·W·默克繼承了公司。1927年，默克與抗瘧疾藥生產(chǎn)商Powers Weightman Rosengarten合并，1929年，該公司的銷售額達(dá)到1300萬美元。

1953年美國默克與沙東公司（Sharp and Dohme）合并，成立默沙東（Merck Sharp & Dohme，MSD），形成一個(gè)具一體化的跨國藥物生產(chǎn)及分發(fā)的實(shí)業(yè)。根據(jù)德國默克與默沙東（美國默克）的協(xié)議，默沙東公司只可在北美地區(qū)（美國、加拿大）使用“默克”之名，在美國以外的地區(qū)只能使用“默沙東”。自此，默沙東與德國默克的關(guān)系算是完全理清了。

20世紀(jì)三四十年代是制藥行業(yè)發(fā)展的一個(gè)黃金時(shí)代，抗生素、維生素和抗炎類藥物相繼問世，部分化工企業(yè)開始把目光轉(zhuǎn)向藥品開發(fā)，有的企業(yè)還建立了現(xiàn)代化的研發(fā)機(jī)構(gòu)。1933年，美國默克建立了一個(gè)大型的研究實(shí)驗(yàn)室，并陸續(xù)招募科學(xué)家，很快短效麻醉劑Vinethene（二乙烯醚）從該實(shí)驗(yàn)室誕生。在后續(xù)的幾年里，美國默克先后開發(fā)出鏈霉素、可的松、苯扎托品、氫氯噻嗪等藥物，為多種疾病的治療開啟了先河。

喬治·W·默克雖說是富二代，但是一位出色的企業(yè)家，也是一名有遠(yuǎn)見的科學(xué)家，為默沙東的新藥研發(fā)史譜寫了最好的開端。1950年，喬治·W·默克發(fā)表了著名的演講：“我們應(yīng)當(dāng)永遠(yuǎn)銘記，藥物是為人類而生產(chǎn)的，不是為追求利潤而制造的。只要我們堅(jiān)守這一信念，利潤必隨之而來，而且總是會(huì)來，我們記得越牢，利潤就越大。”這不僅成為默沙東的核心價(jià)值觀，還成為很多企業(yè)家的座右銘。在喬治·W·默克的帶領(lǐng)下，美國默克趕上了制藥行業(yè)發(fā)展的黃金時(shí)期，從1925年接管公司到1957年去世，他將一個(gè)年銷售額600萬美元的小工廠轉(zhuǎn)變?yōu)槟赇N售超過1億美元的一體化公司。

1950年，James Kerrigan繼任了CEO，在Kerrigan執(zhí)政期間，美國默克完成了與沙東公司的合并，組成了“默沙東”。1955年，Kerrigan離任，接替者為John Connor，Connor對默沙東的貢獻(xiàn)主要是國際化，將一個(gè)美國的制藥巨頭發(fā)展成為國際制藥巨頭，卸任時(shí)，默沙東的藥品銷售額已經(jīng)超過2億美元。

盡管默沙東沒有像輝瑞一樣通過并購在短期內(nèi)贏得巨額財(cái)富，但默沙東贏得了世人的尊敬。因?yàn)閱讨巍·默克的核心價(jià)值觀，默沙東不但走出了諾貝爾獎(jiǎng)得主，還走出了瓦格洛斯這樣的大慈善家。

50年代以后，抗生素產(chǎn)品不斷增多，競爭也在不斷加劇，而新產(chǎn)品的開發(fā)難度卻隨著治療水準(zhǔn)的提高而逐步加大，制藥行業(yè)的發(fā)展似乎出現(xiàn)了“瓶頸”，而與此同時(shí)，多元化的發(fā)展戰(zhàn)略開始風(fēng)靡全球。多元化的優(yōu)勢在于節(jié)省企業(yè)經(jīng)營成本，產(chǎn)業(yè)鏈迅速擴(kuò)張，營收迅速增加。隨著多元化理論的逐漸成型，大大小小的企業(yè)都開始業(yè)務(wù)擴(kuò)張，從相關(guān)多元化到不相關(guān)多元化，掀起了一次轟轟烈烈的收購潮。在1950年《財(cái)富》所列的全美500強(qiáng)企業(yè)中，只有38.1%的企業(yè)多元化收入占總營收的25%，而1974年這一數(shù)字增加到63%。盡管多元化成為一種企業(yè)發(fā)展的“時(shí)尚”，但只有為數(shù)不多的企業(yè)在多元化浪潮中吃到“好果子”，大部分企業(yè)因盈利困難在70—80年代，相繼又把這些邊緣業(yè)務(wù)剝離。

1965年，Henry Gadsen 成為默沙東掌門人，在Gadsen的主導(dǎo)下，默沙東也進(jìn)行了轟轟烈烈的多元化，先后收購了水處理化學(xué)品和服務(wù)的供應(yīng)商Calgon、眼藥水生產(chǎn)商Chibret、特種化學(xué)品制造商Kelco、工業(yè)制冷設(shè)備制造商Baltimore Aircoil，組建了保健品公司Calgon……從表面上看，多元化的成果很誘人，1973年，默沙東的銷售額超過了10億美元，然而事實(shí)上，默沙東與大部分企業(yè)一樣，其多元化部門并沒有貢獻(xiàn)多少利潤，很多業(yè)務(wù)因盈利困難很快被剝離出去，只有部分業(yè)務(wù)保留了下來，其中Kelco，一直被保留到1995年。

多元化的戰(zhàn)略沒有吃到“好果子”，制藥業(yè)務(wù)卻受到很大程度的拖累，在整個(gè)Gadsen時(shí)期，除了Sinemet（卡比多巴/左旋多巴），默沙東幾乎沒有什么像樣的新藥上市。隨著50年代上市新藥的專利逐步到期，默沙東的制藥業(yè)務(wù)漸漸走入了困境。

盡管60年代，默沙東的多元化耽誤了制藥，但Gadsen對支持藥品研發(fā)的承諾卻不“含糊”。在整個(gè)Gadsen掌權(quán)時(shí)期，默沙東的研發(fā)投入漲了3倍，從3200萬美元增加到1.25億美元，雖然上市產(chǎn)品不多，但還是攢了不少“家底”。1976年，Gadsen退位，法務(wù)部門出身的John Honran接管了公司，在默沙東的歷史中，這算是一位比較出色的CEO。在新CEO的主導(dǎo)下，該公司把戰(zhàn)略核心重新聚焦到制藥，為了解決產(chǎn)品線單薄的問題，他不但大力促進(jìn)研發(fā)，還積極與其他公司廣泛地簽合作。Honran掌權(quán)期間，瓦格洛斯成為默沙東的研發(fā)牽頭人，默沙東的制藥業(yè)務(wù)很快又有了起色。

20世紀(jì)60-70年代是創(chuàng)新藥發(fā)展的一大黃金時(shí)期，很多降血壓藥、中樞神經(jīng)系統(tǒng)用藥的市場價(jià)值很快就浮現(xiàn)出來。在Honran掌權(quán)的10年里，默沙東先后推出了肝炎疫苗、噻嗎洛爾、依那普利、頭孢西汀、舒林酸、二氟尼柳等知名產(chǎn)品，藥品銷售額開始高速增長。除了促進(jìn)藥品開發(fā)，Honran的戰(zhàn)略是加強(qiáng)市場營銷，積極與其他公司的合作，1982年，默沙東與阿斯特拉和鹽野義達(dá)成協(xié)議，成為他們在美國的產(chǎn)品代理商。

Honran的戰(zhàn)略非常奏效，默沙東在1981—1985年間銷售額實(shí)現(xiàn)穩(wěn)步增長，從26億美元增加到35億美元，年平均增長率為9%，1984年，Honran對外宣稱默沙東已經(jīng)成為當(dāng)時(shí)全球最大的制藥公司。1985年，Honran因出色的業(yè)務(wù)表現(xiàn)獲得The Wall Street Tran的金獎(jiǎng)。

歸結(jié)Honran成功模式主要三點(diǎn)：高產(chǎn)的研發(fā)、高質(zhì)量的生產(chǎn)和出色的營銷，而高產(chǎn)的研發(fā)則離不開一個(gè)高明的牽頭人，那就是P. Roy Vagelos（羅伊·瓦格洛斯）。瓦格洛斯于1973年加入默沙東，先后為默沙東帶來很多知名藥物，對默沙東的發(fā)展起到至關(guān)重要的作用。在瓦格洛斯擔(dān)任研發(fā)部門牽頭人期間，默沙東高產(chǎn)的研發(fā)成為整個(gè)美國效仿的對象。1986年Honran辭去了CEO的職務(wù)，瓦格洛斯成為他的接班人。瓦格洛斯擔(dān)任CEO后，研發(fā)的支持力度得到進(jìn)一步的加強(qiáng)，研發(fā)投入從1987年的5.7億美元增加到1994年的12.3億美元，研發(fā)投入的比例增加到12%左右。曾經(jīng)有人問他如果短時(shí)間沒有產(chǎn)品影響公司利潤怎么辦？他的回答是他會(huì)縮減市場部、銷售部、總部，但不會(huì)削減研發(fā)部，因?yàn)檠邪l(fā)是公司的未來。

除了重視研發(fā)，超前的研發(fā)思路也是瓦格洛斯成功的原因。戰(zhàn)略上，瓦格洛斯主張用大量資源圍攻少數(shù)重要項(xiàng)目，一旦認(rèn)準(zhǔn)一個(gè)好項(xiàng)目，就百折不撓。瓦格洛斯的策略是“pick the winners”，戰(zhàn)術(shù)上主張充分了解疾病的發(fā)病過程，然后找到改變這個(gè)過程的關(guān)鍵靶點(diǎn)。他這種策略最成功的案例就是洛伐他汀，當(dāng)年三共制藥的美伐他汀在動(dòng)物上表現(xiàn)出了毒性，迫使三共停止了臨床試驗(yàn)，然而瓦格洛斯卻花了很多資源和3年多的時(shí)間徹底搞清了這個(gè)毒性的本質(zhì)并說服FDA這只是高劑量的藥理現(xiàn)象，而如果按照今人“早失敗，便宜地失敗”的策略，默沙東就不再有洛伐他汀。

在整個(gè)瓦格洛斯時(shí)期，默沙東推出很多成功的藥物，1985年推出的Vasotec（依那普利），盡管是Me-Better藥物，但解決了卡托普利的口感（金屬感）問題，該產(chǎn)品在上市第二年銷售額就達(dá)到5.5億美金，1988年成為默沙東史上首個(gè)銷售額突破10億美元的藥物。除了依那普利，在瓦格洛斯掌權(quán)時(shí)期，默沙東還研發(fā)出不少重磅藥物，如洛伐他汀、辛伐他汀、氯沙坦等，其中洛伐他汀和氯沙坦都是First-in-class。

瓦格洛斯是喬治·W·默克核心價(jià)值觀的繼承者，也是發(fā)揚(yáng)光大者，他不但把默沙東推向了歷史的巔峰，還積極開展人道主義事業(yè)，讓默沙東成為最受人尊敬的藥企。在他執(zhí)掌默沙東期間，將重組乙肝疫苗技術(shù)以700萬美元就轉(zhuǎn)讓給了中國，后來默沙東在培訓(xùn)中國工程師和外派工作人員駐中國上的花費(fèi)都超過了這一數(shù)字。另外，瓦格洛斯還支持Ivermectin的研發(fā)并長期向非洲地區(qū)免費(fèi)發(fā)放這種藥物，從而使得河盲癥幾乎絕跡，在這項(xiàng)偉大的人道主義事業(yè)上，默沙東直接花費(fèi)超過了2億美元，因?yàn)镮vermectin對河盲癥的巨大貢獻(xiàn)，默沙東科學(xué)家還在2015年獲得了諾貝爾獎(jiǎng)。除此之外，在瓦格洛斯的主導(dǎo)下，1987年，默沙東與競爭對手分享了有關(guān)治療人類免疫缺陷病毒（HIV）的研究結(jié)果，為艾滋病防治做出巨大的貢獻(xiàn)。

在整個(gè)80年代，兩位CEO的成功表現(xiàn)讓默沙東利潤漲了3倍，處方藥銷售額在1990年達(dá)到52.2億美元（IMS），成為全球最大的藥企。進(jìn)入90年代以后，默沙東研發(fā)管線不再像80年代那么高產(chǎn)，盡管默沙東在1995-1999年間一共推出了15種新藥，但這些產(chǎn)品主要是瓦格洛斯時(shí)期攢下的“財(cái)產(chǎn)”，Gilmartin的功績主要是把它們推向市場。為了應(yīng)對研發(fā)的“困境”，默沙東開始與其他企業(yè)積極展開合作，并在1993年收購了藥品經(jīng)銷商Medco，希望從藥品銷售上另辟蹊徑。在整個(gè)90年代，默沙東有Zocor（辛伐他汀）、Cozaar（氯沙坦）、Fosamax（阿侖膦酸）和Singulair（孟魯斯特）等重磅炸彈支撐，銷售額增長依然很快，平均增長率幾乎與80年代持平。但是在90年代中期以后，默沙東的隱憂逐步顯現(xiàn)出來，除了研發(fā)管線日益走向“瓶頸”，Vasotec、Pepcid、Mevacor和Prilosec等看家品種還面臨著專利懸崖，默沙東的未來充滿了不確定性。

然而面臨這一困境的藥企遠(yuǎn)不止默沙東，隨著研發(fā)成本和失敗風(fēng)險(xiǎn)的迅速攀升，以及創(chuàng)新藥黃金時(shí)期積累的重磅產(chǎn)品日益走向?qū)＠麘已拢芏嘀扑幘揞^都感到了生存的壓力，于是制藥行業(yè)再次“動(dòng)蕩”起來。為了突破這種瓶頸，很多制藥巨頭都采取了強(qiáng)強(qiáng)合并的措施，1996—2000年間，汽巴-嘉基與山德士、阿斯特拉與捷利康、葛蘭素威康與史克必成、輝瑞與華納蘭伯特先后進(jìn)行了合并，默沙東這“世界第一大藥企”的地位正受到巨大的挑戰(zhàn)，然而世界在變，Gilmartin卻選擇“以不變應(yīng)萬變”，對這種“聯(lián)姻”絲毫不感興趣，一直推行“go-it-alone”（單干）的戰(zhàn)略模式。

然而“強(qiáng)強(qiáng)合并”的威力超乎了人們的想象，制藥界的格局很快就發(fā)生了巨大的改變，2000年，合并后的輝瑞和葛蘭素史克藥品銷售額超過了默沙東，默沙東因此失去了保持15年的寶座。根據(jù)IMS數(shù)據(jù)，輝瑞以231.5億美元的處方藥銷售額世界排名第一，葛蘭素史克以220.4億美元排名第二，默沙東以164.9億美元排名第三。2000年之后，輝瑞相繼又吃掉了法瑪西亞和惠氏，賽諾菲與安萬特完成了合并，資源重組后制藥巨頭猶如鳳凰涅槃，競爭力得到很大的釋放，單干模式下的默沙東被越甩越遠(yuǎn)，2009年默沙東銷售額只有274億美元，其中藥品銷售額252億美元，大幅落后于輝瑞、賽諾菲安萬特、諾華、葛蘭素史克、羅氏和阿斯利康，排名跌落到世界第七。

有人認(rèn)為Gilmartin選擇“單干”模式原因可能有兩個(gè)，一是默沙東分銷商Merck-Medco銷售額高速增長，建成了當(dāng)時(shí)全球最大的互聯(lián)網(wǎng)藥店merckmedco.com，而且在1999年與CVS公司達(dá)成協(xié)議，一同在該網(wǎng)上藥店銷售OTC和保健品;二是對支持藥品研發(fā)的承諾，他對研發(fā)管線的態(tài)度非常樂觀，他認(rèn)為默沙東管線里有幾個(gè)非常有潛力的產(chǎn)品，而且那些產(chǎn)品有望很快上市并迅速發(fā)展成為重磅炸彈。事實(shí)上，Gilmartin失算了。一方面，Medco自默沙東收來之后，銷售額雖然實(shí)現(xiàn)了高速增長，從1992年的25億美元增加到2002年的326億美元，但是光鮮的銷售額之后幾乎“無利可圖”，利潤僅從1992年的1.38億美元增加到2002年的3.62億美元，盈利占比始終不到默沙東的1%。由于“看不到希望”，默沙東最終在2003年剝離了該公司。另一方面，他一直寄予厚望的重磅炸彈并沒有如期而來，尤其是當(dāng)時(shí)最寄予厚望的抗抑郁新藥。

令Gilmartin感到雪上加霜的是，2004年，重磅藥物羅非昔布因安全性而退市，默沙東的銷售額和聲譽(yù)都受到致命的打擊。

羅非昔布在2003年的銷售額高達(dá)25億美元，全球服用該藥的患者高達(dá)8000萬，有分析師預(yù)測默沙東將面臨高達(dá)180億美元的賠償指控。這一巨大的“變故”讓默沙東進(jìn)一步走入“困境”。

2005年Gilmartin辭職，Richard Clark接掌帥印，而Clark對默沙東的功勛主要是解決了羅非昔布官司問題和完成對先靈葆雅的收購。合并后的新默沙東銷售額幾乎翻了一番，2010年銷售額達(dá)460億美元，藥品銷售額重新回到全球前三。

盡管近年來的道路有些曲折，但從整個(gè)歷史范圍而言，默沙東是非常成功的。默沙東作為一個(gè)德國默克的“棄子”，如今卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越了德國默克。盡管默沙東沒有像輝瑞一樣通過并購在短期內(nèi)贏得巨額財(cái)富，但默沙東贏得了世人的尊敬。因?yàn)閱讨巍·默克的核心價(jià)值觀，默沙東不但走出了諾貝爾獎(jiǎng)得主，還走出了瓦格洛斯這樣的大慈善家。

默沙東的成功主要靠創(chuàng)新藥研發(fā)，而其強(qiáng)大的研發(fā)部門是各位CEO持續(xù)支持的結(jié)果。然而默沙東因研發(fā)而“起”，也因研發(fā)而“落”。除喬治默克和喬治·W·默克以外的其他CEO，過半是法務(wù)背景，研發(fā)和BD出身的極少。正因?yàn)楦鰿EO的出身背景不同，他們所使用的研發(fā)策略也不同。新藥研發(fā)環(huán)境一直在變，研發(fā)的動(dòng)向只有研發(fā)出身的人才清楚。瓦格洛斯在默沙東退休后加入了生物制藥公司再生元，為再生元的發(fā)展起到至關(guān)重要的作用，然而瓦格洛斯的繼任者Gilmartin卻在默沙東的管理上選擇了“單干模式”，貽誤布局生物行業(yè)的良機(jī)，對研發(fā)管線的過度自信，導(dǎo)致了2000年以后銷售額增長乏力的窘境。

因?yàn)槟硸|幾乎沒有BD背景的CEO，因此在產(chǎn)品線擴(kuò)張上，默沙東只能采取“重研發(fā)，輕并購”的路線，當(dāng)然這跟默沙東的核心價(jià)值觀也有一定關(guān)系。事實(shí)上，選擇這種模式的企業(yè)，近年來的日子都不太好過，研發(fā)成本高漲，研發(fā)回報(bào)走低，專利懸崖，很多企業(yè)都走入了困境。相反，采取并購策略的公司，他們通過產(chǎn)品線的迅速擴(kuò)張賺回大把的錢而反哺研發(fā)，公司的規(guī)模得到迅速擴(kuò)大。除此之外，通過收購小型研發(fā)公司，獲得有價(jià)值在研項(xiàng)目來補(bǔ)充研發(fā)管線已成為制藥巨頭藥品研發(fā)的主流思路，然而默沙東在2014年之前一直未見明顯的動(dòng)作。

總之，對一個(gè)制藥巨頭而言，不能輕言成功與失敗，盡管默沙東在20年來的表現(xiàn)有些差強(qiáng)人意，但福維澤上臺以后，默沙東的研發(fā)模式已經(jīng)有了明顯的改變，隨著Keytruda銷售額的日益增加，默沙東的營收將重新回到上行的區(qū)間。

◎ 來源|微信公眾號“藥事縱橫”