探索基于人才盤點的人才梯隊建設路徑

劉曉青

摘 要：本文先對人才盤點作用進行簡單介紹，然后通過分析企業梯隊建設存在問題，最后詳細分析基于人員盤點的人才梯隊建設路徑，希望能夠為人才管理提供積極意見，促進企業可持續的健康發展。

關鍵詞：人才盤點;人才梯隊;企業發展

引言：人才是企業發展的決定性力量，對于企業發展具有重要。人才盤點能夠對企業人力資源進行詳細了解，強化企業人員配置力量，提升企業人員管理效力，對企業前進發展具有重要作用。因此企業應在堅持人才盤點的基礎上，進行人才梯隊建設路徑探索工作。

一、人才盤點的重要性

人才盤點是以組織中的人為核心，把人在工作中所展現的能力素質、專業知識、工作技能與工作結果聯系起來，結合組織發展的需求，對組織結構和人才進行系統分析、評價和管理的過程。

通過開展人才盤點，第一，有助于推動企業內部形成統一的人才標準。企業通過建立不同族群序列人才的能力素質模型后，通過人才盤點可以推動管理者使用同一套標準評價人、選拔人，并且用規范的流程、工具使大家能夠統一認識，確保人才選用過程的公平公正性。第二，有效的持續改進組織的用工效率。人才盤點會從組織需求與人才利用率分析切入，幫助管理者重新審視內部用工效率問題，幫助管理者思考各類人員比率的合理性和如何提高人才使用率。第三，人崗適配發揮人才最佳效能。人才盤點會通過多維度、多視角的評價方式，更加客觀的評估員工，識別優秀人才，結合其優劣勢和發展需要，通過崗位、工作任務調整等，充分發揮人才最佳效能。第四，打通內部發展通道，激活內部“造血”功能。通過人才盤點對高績效、高潛力人才進行針對性的激勵和發展，暢通內部發展通道，強化舉賢用能的用人導向。第五，提高管理人員的組織建設與管理能力。人員盤點中管理人員要進行一系列調查、統計、管理、辨識工作，工作重心從單一的業務為中心轉向平衡好業務與組織中的人才，在建立人才隊伍的同時，也推動自身能力的提升。

二、人才梯隊建設的問題

根據調查分析，大多數企業都存在人才梯隊建設問題。主要類型有：第一滿足企業發展的復合型人才儲備量嚴重不足。企業發展需要創新型復合人才，其標準型人才應該具備理論知識、專業文化、技術能力、管理能力等綜合性素質。但是這種人才外部供給明顯不足，內部培養需要一定周期，導致企業中某些關鍵崗位出現嚴重缺口。第二，人才結構不合理，人才發展失衡。管理隊伍、技術隊伍、技能隊伍人才存在不協調發展因素，對其的人才的培養重視不同，導致不同類型人才在不同程度上出現儲備不足，出現技術技能人才涌入管理通道，既未能發揮技術技能人才的優勢，又導致各類人才發展失衡，優秀人才流失。第三，未能提前識別進行培養和儲備，用人時捉襟見肘。企業未能前瞻性的挖掘人才，缺乏明確的針對不同類別、層次人才的發展培養計劃，及時識別并彌補企業內部人才現狀和為了發展要求之間的差距，做好人才儲備培養導致某些關鍵崗位“無人可用”或“過渡使用”，制約了企業發展速度。

三、基于人才盤點的人才梯隊建設的探索路徑

（一）人才盤點前期準備

開展人才盤點工作之前，需要對企業的人才梯隊現狀及結合公司戰略發展所需人才數量、結構、素質作出分析，定位人才梯隊建設儲備的目標，以此作為人盤工作的主體綱領與工作指導。

首先，識別關鍵崗位。對組織進行盤點，包括組織戰略、組織架構、關鍵崗位職責、人員編制等，按照“戰略——組織——人才”的邏輯對組織內的關鍵崗位進行識別，明確關鍵崗位上哪一級及具備什么樣基礎素質要求的人員是本次盤點關注的重點;第二，建立基礎的篩選標準?？赏ㄟ^設置評價“基準線”，在人員基礎能力、績效水平、司齡限制等內容上進行初步篩選，并對中等及以下績效人員是否納入人盤范圍的條件進行確認，分析其是否為人才梯隊建設所需關注范圍。第三，在設置具體盤點標準時，應結合企業戰略發展所需、內外部人才供給、內部人員實際情況等進行分析，設置合理的人才評價標準。通常會綜合評估崗位重要性、內外部供給稀缺程度、對戰略影響程度、內部培養難度、過往業績情況、任職能力素質情況、發展潛力等多維度相結合的綜合性評價方式，設計盤點評價標準。第四，在充分考慮盤點關注的維度基礎上，設計盤點分析的表格，說明評價維度的定義與評判標準，做好基礎的盤點表格工具設計準備工作。第五，人事部門組織各個部門進行人才盤點前的準備工作。對相關部門的責任人傳遞工作要義與工作成效，確保評估人員思想、認識到位。同時，做好盤點前的基礎信息、資料準備。包括指導員工填寫基礎信息表和相應業績資料、直線管理者完成對下級的評價、崗位繼任計劃的思考、后續改善或培養計劃等

（二）人才盤點實施要點

第一，分級分類實施人盤工作。人才盤點應分級分類展開，根據人員等級，采取分級授權分類審核的實施方式。對于級別較低的普通員工，評價維度以崗位任職能力和業績導向為主，評價結果由本部門負責人進行審批;對于基層管理人員（如部門主管、經理等），評價維度除崗位任職能力、業績導向外還需綜合考慮其價值觀、發展潛力等，通過組織人才盤點會，由直接上級、部門負責人和分管領導參與，進行多維度多視角的評價，盤點結果由分管領導審核;對于中高層管理人員（如部門負責人及以上）評價維度還應增加穩定性、管理技能、領導力、群眾認可度等，由公司人力資源委員會通過人才盤點會進行評價。

第二，以事實和數據為依據進行評判。在進行盤點時，應以事實和數據出發，說明其能力素質、工作業績、發展潛力、管理技能等的情況是否達到標準要求，重點放在能力、業績和行為方面，并可以借助專業的能力素質測評、360民主測評、業績材料、績效考核數據等舉證說明，而不是把重點放在個性和態度方面。

第三，直接、真實的表達意見和看法。人才盤點會議的內容和結果應嚴格保密的，以便于參會人員能夠開誠布公的表達自己的意見和看法。當參會人員出現意見分歧時候以應事實為依據進行說明，并傾聽他人觀點，最后按照少數服從多數的原則進行決策。

（三）人才盤點會議議程

人才盤點會實際上是一個人才評價信息校正過程，能夠有效的避免用人決策失誤，營造公平的用人環境和制度，人才盤點會常見議題：1.上一年度人才盤點行動計劃完成情況;2.目前組織結構及調整的規劃。包括重點關鍵崗位職責、人員編制與空缺情況，組織效率和管理幅度是否合理等。3.重點關鍵崗位人員盤點情況。包括業績、能力素質、潛力等不同級別人員評價內容，以及綜合排序與個人發展計劃。4.重點崗位的高潛員工發展培養計劃。5.預計未來新增關鍵崗位需求。6.未來組織調整和人員調整計劃。

（四）人才盤點結果在梯隊建設上的運用

基于人才盤點的結果，將人才隊伍的數量與結構信息進行收集整理，透徹了解個人以及團隊的業務素質水平，個人的準備度情況和預計培養周期，并采用標準化表格真實記錄信息數據，直觀精確表述人才隊伍情況，為后續梯隊的建設、培養、管理等提供支持。

首先，基于盤點結果，匯總整理針對現關鍵崗位在崗人員綜合評價（是否人崗適配），以及根據關鍵崗位能力素質要求、預計培養周期、員工發展潛力等，按準備度情況形成的已可提拔人員、短期（1年）培養后可提拔人員、中期（2-3年）培養后可提拔人員的綜合評價，形成內部的梯隊儲備現狀情況表即關鍵崗位人才地圖，加深管理者對組織人才現狀的了解與掌握，并通過人才盤點多維度的評價與探討，在關鍵崗位繼任意見上能夠形成較為一致和準確的判斷。

其次，通過對不同關鍵崗位上不同人員準備度的情況的梳理，以及盤點過程中對于組織發展需求、個人優劣勢的深入識別與探討，結合公司發展所需與個人職業發展需要，更有利于識別企業所需與個人能力素質之間的差距，有針對性的因人而異制定培養措施，形成關鍵人才儲備培養與發展計劃，將盤點結果轉化為有針對性的行動計劃，前瞻性的培養儲備公司發展所需的人才，從人力資源供給方面助力公司戰略的實現。

通過人才盤點對組織結構、關鍵崗位、人才狀況、梯隊情況進行系統性的審視評估、評價調整，并通過人才盤點持續的識別問題、優化結構、找出癥結、明確差距，有針對性的制定解決方案，進行前瞻性的布局與規劃。

結論：綜上所述，人才盤點對于企業人才梯隊建設具有重要作用，通過詳細的人才盤點過程，能夠明確梯隊建設的需要，加快探索企業人才梯隊管理進程。期待企業能夠發揮人才盤點的評價優勢，增強人才梯隊建設水平，提高企業經濟發展實力。

參考文獻：

[1]石世科.基于人才盤點的人才梯隊建設研究[J].研究與探討，2019（6）：28

[2]張海鷗.關于企業人才梯隊建設的探討[J]人力資源管理，2015（12）：92