互聯網金融背景下商業銀行的差異化戰略及轉型升級

羅若昊

摘 要：二十一世紀以來，伴隨互聯網技術的飛速發展，帶來了互聯網金融這一全新的概念。互聯網金融的便利性、開放性、普惠性給傳統金融業帶來了巨大的沖擊，同時也改變成著商業銀行的傳統經營理念。“互聯網+”的概念在2015年政府工作報告被首次提出、各大商業銀行也紛紛開始布局互聯網金融戰略。新時代背景下，我國商業銀行的股份制改造基本完成，我國股份制商業銀行的業務量以及業務種類不斷擴張。而一個不可忽略的事實是，長期以來，由于壟斷性經營，國內商業銀行的主要盈利來自于穩定的借貸利差，缺乏競爭對手、管理體制的滯后，以及創新能力的嚴重缺乏造成了商業銀行嚴重的同質化。本文主要對銀行業的差異化戰略展開研究，在互聯網金融大發展的趨勢下，立足于我國商業銀行的現狀，提出互聯網背景下差異化戰略轉型升級的合理建議。

關鍵詞：互聯網金融 商業銀行 差異化戰略 轉型升級

一、相關文獻

美國著名戰略管理學家邁克爾·波特于1985年在《競爭優勢》一書中首次提出差異化戰略，邁克爾·波特在其著作中提出：差異化戰略是指一個企業為了讓自己的產品或服務與同行業中的其他企業不同，有一種或多種其他企業所不具有的特質，達到吸引顧客注意并購買的口的，從而贏得市場，取得高于同行業對手的收益。邁克爾·波特從廣泛的意義上總結出了三種具有內部一致性的基本競爭戰略，即成本領先戰略、差異化戰略和集中戰略。

關于差異化戰略，我國國內學者也有過類似的描述和研究：學者于曉萍在 2007 年第 27 期《現代商業》中發表的《談企業差異化戰略的實施》中提出，企業差異化戰略要著手于產品差異化、服務差異化、形象差異化、渠道差異化和人員差異化這五個方面，他認為有許多企業之所以在市場競爭中失利，就是因為許多企業僅僅是在產品本身上尋找差異化，而忽視了其他方面。學者齊鐵軍在2010年對企業差異化戰略進行了研究，指出企業的差異化戰略是為了滿足顧客不斷變化的需求的，由此企業所實施的一切差異化戰略都應以顧客為中心，該觀點的提出是基于管理學大師彼得·德魯克“企業的口的是創造顧客”的論述。

二、互聯網金融背景

1、互聯網金融

互聯網金融興起于2010年，伴隨著大量的互聯網投資平臺、投資標的的撮合交易，以及互聯網債權匹配、三方支付的出現，從一開始就爆發出巨大的能量。互聯網金融是一個復雜的整體，有著完整系統的技術要求，具有安全、移動的特性。

2、互聯網金融主要類型和經營模式

互聯網金融經過不斷的完善和發展形了如下幾種主要的類型

（1）p2p：顧名思義person to person，借助于網絡技術，實現投資人與貸款人的撮合，解決信息不對稱的問題，此模式下衍生出了很多不同的模式，比如p2b，b2b。投資標的物的種類也非常豐富，主要以借貸匹配和債權匹配為主。

（2）眾籌：眾籌是指采用類似“團購”的方法，通過一定的網絡渠道吸收投資者的資金，通過抱團的形式來獲取項目資金的方式，投資者的收益來自于項目收益的分紅。

（3）第三方支付：是指銀行機構之外的非銀行金融機構，經相關部門批準，以計算機、互聯網為途徑，通過與各大銀行合作的方式，在保證客戶資金安全的基礎上，為客戶群體提供的便捷、開放的支付方式。

三、差異化戰略論述

1、概念

差異化戰略，也稱特色優勢戰略。是指企業力求在顧客廣泛重視的一些方面，在該行業內獨樹一幟。它既可以是先發制人的戰略，也可以是后發制人的戰略。

2、基本類型

（1）產品差異化戰略

產品差異化主要體現在在產品在產品的設計，品質，樣式，與實用性上。

（2）服務差異化戰略

服務差異化的核心是立足于客戶的體驗。例如提供個性化的定制服務，設置不同的VIP等級權限等。

（3）品牌差異化戰略

品牌差異化也就是我們常說的品牌營銷，是對企業創立的品牌進行設計、傳播、銷售、管理的計劃和實施的過程，滿足企業盈利需求的同時實現消費者價值最大化。品牌價值在這個過程中也可以得以增值。品牌營銷的四大核心，即品牌個性、品牌傳播、品牌銷售和品牌管理。

（4 ）人力資源管理差異化

主要體現在企業對于內部員工的技能水準，業務水準，專業水平，管理標準。企業人才引薦計劃，策略。

四、互聯網金融潮流下，我國商業銀行的差異化戰略現狀

1、產品差異化欠缺，經營理念落后

現階段我國商業銀行的主要盈利依然依靠傳統的存貸利差，中間業務以及衍生業務的占比非常低，在互聯網尚未興起之際，商業銀行憑借其壟斷者的地位穩定經營。在面對互聯網金融的強烈沖擊后，無法迅速采取有效措施，傳統的活期，定期存款業務已經無法面對廣大投資者的需求。

2、服務差異化的欠缺，從業人員職業素質，辦事效率有待提高

由于天然缺乏競爭對手，傳統商業銀行內部管理缺乏。尤其是作為服務型行業，銀行的從業人員的服務質量以及效率幾乎依然保持著最初的狀態，問題主要體現在售前服務，售后維護，以及突發事件處理效率上。

3、人力資源管理差異化缺失，且一成不變

人才是企業競爭的核心力量。商業銀行在人才選拔上的標準可謂極高，這是一個非常好的基礎。然而由于銀行內部員工的管理過于官僚主義和關系主義，導致優秀人才的晉升以及成長受到極大影響，嚴重制約了商業銀行的發展和進步。

五、轉型升級的建議

1、產品差異化升級、重塑經營理念

我國商業銀行在綜合服務、客戶體量，品牌認可，系統整合和規模效應等方面有巨大優勢。商業銀行充分利用物理網點優勢的同時要不斷豐富銀行產品，推出變現更為靈活，周期選擇更為靈活，信息更為透明的產品。積極開展外匯貴金屬業務，適應新時代背景下投資者的個性化需求、完善客戶終端的體驗。

2、升級服務體驗，打造服務差異化，提高服務效率

商業銀行應該全面梳理服務體系，建立專門的服務監管部門，把關售前服務，售后維護，簡化業務辦理流程，用網互聯網技術實現線上辦理代理柜臺業務，提升辦理的效率。同時，牢牢把握住“以用戶需求為導向”的原則，發展“服務大平臺”策略，發揮自身品牌優勢建立門戶財經資訊網站，滿足互聯網客戶對于財經資訊和金融信息的需求，同時打造財經互動平臺，充分實現互聯網的線上互動與財經分享，提高財經平臺的趣味性，以此提高用戶黏性。“個性化”與“一體化”的理財服務是發展與鞏固用戶資源的關鍵。商業銀行應把握機遇，在中間業務上做文章，由逐漸由單一的“經紀商渠道”發展為結合股票與基金超市為代表的金融咨詢顧問服務與多種理財產品的“產品銷售+理財顧問服務”的一體化理財服務平臺。

3、積極開展與互聯網平臺的合作

互聯網通過數據挖掘、機器學習、自然語言等的計算機技術，對金融服務商提供產品優化設計以及為個人消費者定制化理財服務提供理論依據和數據支持。未來很長一段時間內，互聯網金融潛力巨大，基于大數據的服務創新也有很大空間。

商業銀行應本著“銀企合作雙贏”的出發點，以“新舊動能轉換”為指導方針，積極面對“互聯網+”的發展趨勢，順應時代潮流。積極尋求與互聯網企業的合作。善于假物，充分利用互聯網技術的便利性以及數據挖掘整合的優勢，不遺余力推動商業銀行資產、負債、支付、托管等業務的互聯網化，構建符合自身特點的互聯網金融技術體系和產品體系，不斷發揮自身優勢，提高競爭力。

4、人力資源差異化戰略升級

（1）‘引人”的差異化。

當前銀行的人才招聘機制確保了新錄用人員大多擁有較高學歷、接受過理論性較強的專業培訓體系，所以新員工的引入多為傳統銀行業務的人員、操作技能型人員、業務操作型的人員。而新時代背景下，傳統的業務人員已無法滿足業務日益更新迭替的需求，因此商業銀行今后的“引人”目標應定位于懂現代商業銀行業務的人才、專家學者型人才、善經營管理的人才。懂互聯網思維的人才。

（2）“育人”的差異化。

我國商業銀行內部員工的培訓體系過分著重于強化訓練員工的業務操作熟練度和業務知識，而忽略了服務心態，以及服務理念的培養。過分追求短期效果輕企業歸屬感的長期培訓體系。

基于以上問題，商業銀行在人才的培養上要做到以下四點：

（1）定期業務實操培訓。培訓內容除了業務操作技能和業務知識的專業培訓外，應增加員工服務意識，服務禮儀，以及道德觀、價值觀等方面的培訓。

（2）注重企業文化培訓。定期的戶外拓展和團隊建設，可增強員工對于企業的歸屬感和認同感。培養員工的主人翁意識，激勵員工的榮譽感、責任感和自豪感，激發員工的熱情和能力同時可以增強銀行內部的整體合力和凝聚力。

（3）對于培訓的效果需要有效果反饋機制，培訓結束以后，可以組織業務技能考試以及企業價值觀的演講活動，并將優秀員工的考核分數納入員考核機制中，作為年終獎勵的計算依據之一。

（4）去官僚主義。內部晉升機制的差異化是當下我國商業銀行員工內部管理迫切需要解決的問題。將員工的業績、業務量、培訓考核成績以及客戶評價等各個方面納入考核晉升，制定全面且量化的晉升機制。并且嚴格監督管理，確保競爭的公平性，防止對靠關系上位的現象，同時，商業銀行可以從加強和改進銀行的內部控制，加強對于優秀人才的的獎勵和扶持力度，加強對于社會優秀人才的招聘，從而將商業銀行的“用人”質量發揮到最大。

參考文獻

[1]邁克爾·波特.《競爭優勢》1985.

[2]于曉萍.《現代商業》 2007年第27期.

[3]朱海泉.互聯網金融對商業銀行業務的影響及對策研究.湖北工業大學，2017（15）.