建筑工程總承包項目管理中存在的問題及對策研究

王紅艷

【摘 要】建筑工程總承包的項目管理是成效明顯的項目管理方式，其有效防范了業(yè)主單位因缺少專業(yè)人才與管理經(jīng)驗而直接管理所帶來的缺陷，可以進一步發(fā)揮總承包方專業(yè)技能和管理經(jīng)驗。總承包方用自身專業(yè)化的管理、知識化的人才來為業(yè)主提供服務(wù)，體現(xiàn)了科學(xué)管理的宗旨。但是在建筑工程總承包的項目管理中也存在著一些問題，這些問題嚴(yán)重影響了建筑企業(yè)的發(fā)展。基于此，本文著重對建筑工程總承包的項目管理中問題進行了分析，并提出了幾點相關(guān)的解決對策以供參考。

【關(guān)鍵詞】建筑工程；總承包；項目管理

1 建筑工程總承包項目管理的現(xiàn)狀

近年來，我國建設(shè)行業(yè)逐漸與國際接軌，已經(jīng)有一些建設(shè)工程采用了工程總承包模式。例如在京滬線鐵路的電氣化改造項目上，原鐵道部首次采用了工程項目總承包模式，由中鐵電氣化局集團公司對工程項目實行了總承包的管理模式，總承包管理的方式為DB即設(shè)計-施工總承包，其工程合同價款為426億元。中鐵電氣化局集團公司總承包的工作內(nèi)容包括：組織、協(xié)調(diào)和管理三個合同段的三家聯(lián)合體施工單位、四家設(shè)計院和四家監(jiān)理公司的工作，完成由業(yè)主交付的合同任務(wù)，并積極協(xié)調(diào)好與業(yè)主的關(guān)系。最終，在各方的一致努力下，京滬線鐵路的電氣化改造工程順利地完成了。經(jīng)過這么多年的建筑工程總承包實踐，結(jié)合本人利用深入工程總承包下的項目部的機會，參與各種協(xié)調(diào)、總結(jié)和研討會及與多方不同層次人員交流的感受，我們發(fā)現(xiàn)其項目管理既有成功的經(jīng)驗，也存在著不足。從實踐中歸納、分析建筑工程總承包項目管理的主要目標(biāo)，一般有如下幾點：建筑工程項目的總投資目標(biāo)與建筑工程總承包方的成本目標(biāo)、建筑工程總承包方的質(zhì)量目標(biāo)、進度目標(biāo)和建筑工程建設(shè)的安全管理目標(biāo)等。因此，建筑工程總承包方項目管理的任務(wù)就主要體現(xiàn)在以下方面：

（1）建筑工程項目的總投資控制與建筑工程項目總承包方的成本控制；

（2）建筑工程的質(zhì)量控制；

（3）建筑工程的進度控制；

（4）建筑工程的安全控制；

（5）建筑工程合同管理；

（6）建筑工程項目的信息管理；

（7）與建筑工程項目總承包方相關(guān)的組織與協(xié)調(diào)工作。

2建筑工程總承包的項目管理中存在的問題

2.1總承包方與業(yè)主的關(guān)系協(xié)調(diào)問題

在我國建筑工程總承包實施過程中，不少的建筑工程業(yè)主與總承包方在工程實施前期的關(guān)系是比較好的，因為當(dāng)時雙方了解不深、還沒有直接的利益沖突，雙方協(xié)調(diào)溝通得也比較好。但是，隨著建筑工程的逐步實施，雙方都懷有各自不同的任務(wù)、目標(biāo)和利益，業(yè)主方盡可能多地想控制成本與總承包方想增加利潤的目標(biāo)上的不一致性就會明顯表現(xiàn)出來，分歧就不可避免出現(xiàn)。隨著雙方在工作上有了更多的交集后，再加上施工任務(wù)緊張，需要組織協(xié)調(diào)的事情多（如總承包內(nèi)部各職能部門之間、總承包與分包之間、總承包與監(jiān)理之間、總承包與設(shè)計、與材料供應(yīng)之間等），往往容易造成業(yè)主與總承包方溝通和協(xié)調(diào)上出現(xiàn)一定的問題。雙方關(guān)系協(xié)調(diào)不好就會影響到建筑工程的建設(shè)進度、質(zhì)量與成本等的管理。

2.2進度的管理問題

為了控制風(fēng)險，追求企業(yè)的利益，總承包方總是希望能夠加快工程建設(shè)進度。因為工程進度加快，提前完成建筑工程的所有任務(wù)，不僅可以根據(jù)合同獲得業(yè)主適當(dāng)?shù)莫剟睿腋鼮橹匾氖牵偝邪娇梢怨?jié)約項目管理的人力費用、材料和設(shè)備、機械保管費用與使用費，加快使用設(shè)備材料和資金的周轉(zhuǎn)速度，降低建筑工程成本，提升總承包企業(yè)的經(jīng)濟效益。當(dāng)然，總承包方往往難以獨立地決定工程的建設(shè)進度，在設(shè)計審核、工程驗收等許多環(huán)節(jié)受到業(yè)主進度的制約或者拖延。有時，總承包方急于加快施工進度，甚至提出不合理的片面要求，有時反而會造成進度的延誤。在施工階段，總承包方對進度的不合理要求表現(xiàn)為過于重視建筑工程的施工進度而忽視了工程質(zhì)量的管理。

2.3成本管理的問題

建筑企業(yè)在工程總承包中實行項目成本管理是企業(yè)生存和發(fā)展的基礎(chǔ)和核心，施工階段的成本控制是建筑企業(yè)能否有效進行項目成本控制的關(guān)鍵，設(shè)計階段的成本控制是項目成本管理的重點，采購階段的成本控制是展示總承包項目成本管理水平的重要環(huán)節(jié)。成本控制是建筑企業(yè)能否有效進行項目成本控制的關(guān)鍵，如果不能全面做好成本管理控制，項目預(yù)期成本目標(biāo)的達到會存在一定障礙，從而影響項目收益的實現(xiàn)。

3加強建筑工程總承包項目管理的措施

3.1政府要擔(dān)負規(guī)范總承包市場的主體責(zé)任

政府應(yīng)該加大改革的力度，打破行業(yè)束縛，建立起跨行業(yè)的總承包建筑工程市場，鼓勵、培養(yǎng)一批有成熟技術(shù)、專業(yè)水平高、管理經(jīng)驗豐富、有綜合實力的總承包商跨行業(yè)承攬建筑工程。同時，要制定和實施統(tǒng)一的采購招標(biāo)管理方法、建立統(tǒng)一的招標(biāo)采購平臺、使用統(tǒng)一的合同管理模式和統(tǒng)一的項目管理方法，使得總承包建筑工程市場管理更加公開、透明，才能夠充分吸引有實力、有信譽的總承包方參與更大市場的競爭。總承包的合同要與國際慣例接軌，逐步過渡到FIDIC 的合同條件。只有讓企業(yè)流動起來，讓市場活起來，才能充分調(diào)動廣大總承包方的積極性，增強企業(yè)對于總承包建筑工程管理的信心，增加總承包企業(yè)項目管理的積極性和規(guī)范性。

3.2業(yè)主要協(xié)調(diào)總承包及各方履行合同

業(yè)主應(yīng)努力探索實現(xiàn)建筑工程總承包項目的招標(biāo)采購，擇優(yōu)選擇有實力、講信譽的總承包商，并在全過程中積極協(xié)調(diào)各方關(guān)系；積極主動協(xié)調(diào)與總承包方、設(shè)計單位、施工單位、監(jiān)理單位、供貨商等的關(guān)系，特別是與總承包方要多開展交流，了解工程建設(shè)進度和總承包方遇到的困難，業(yè)主能夠提供幫助的應(yīng)及時給予總承包商必要的幫助；業(yè)主的項目管理工作也是非常重要的。它包括了兩方面的工作內(nèi)容，既有自身的項目管理工作，這主要是一些宏觀的統(tǒng)籌的規(guī)劃性和考核性的工作；也有合同履約管理即在合同范圍內(nèi)負有監(jiān)督、管理包括總承包在內(nèi)的其它建筑工程項目參與者履行合同的責(zé)任，同時也有協(xié)調(diào)各方的義務(wù)。

3.3實行全面質(zhì)量管理

建筑工程的第一目標(biāo)首先是質(zhì)量合格，工程項目的質(zhì)量管理是特定過程的質(zhì)量管理，其質(zhì)量管理是一次性的、非重復(fù)性的，隨著項目生命周期的結(jié)束而結(jié)束，因此，項目管理的首要要務(wù)也就是建筑工程質(zhì)量要達到合同約定的質(zhì)量要求。作為工程總承包項目管理應(yīng)該注重設(shè)計、采購、施工、竣工驗收、保修期各個階段的質(zhì)量控制。為保證質(zhì)量管理到位，建筑工程總承包項目管理必須建立質(zhì)量管理體系，它事關(guān)整個項目質(zhì)量工作能否真正有效開展的關(guān)鍵。總承包在項目管理中涉及管理的單位多，專業(yè)面廣。總承包方為了規(guī)避建筑工程項目的質(zhì)量管理的風(fēng)險，應(yīng)該實行全面質(zhì)量管理。

3.4控制項目成本

總承包項目成本管理整體解決方案的主要設(shè)想是：首先，應(yīng)樹立全員、全過程項目成本管理控制意識；其次，通過建立一個經(jīng)濟、合理、有效的工作分解結(jié)構(gòu)（WBS方法），為總承包項目進一步界定項目的范圍定義、工作活動內(nèi)容和結(jié)構(gòu)層次及相互邏輯關(guān)系，為項目的成本管理奠定基礎(chǔ)；再次，對項目管理的組織結(jié)構(gòu)（OBS方法）進行再設(shè)計，為總承包項目成本管理提供組織保障；最后，抓住成本控制的設(shè)計、質(zhì)量、工期、采購等關(guān)鍵環(huán)節(jié)，有針對性地提出總承包項目事前和事中成本控制的主要措施和辦法。項目成本管理涵蓋了成本控制體系的建立、成本內(nèi)控制度及臺賬的建立、會計核算及會計信息系統(tǒng)、考核兌現(xiàn)、信息反饋、成本督察等各方面的內(nèi)容，是按照事前、事中、事后三大控制的原則進行管理的，整個體系的建立對項目的責(zé)任成本全面管理有著指導(dǎo)性的作用。

總結(jié)

總而言之，建筑工程施工進一步推動了我國經(jīng)濟的發(fā)展，實施總承包項目管理，更有益于推動我國建筑行業(yè)的發(fā)展，有關(guān)單位需要對其給予足夠的重視，加強對相關(guān)問題的分析研究，同時積極探索有效的對策加以解決，進而有效推動我國建筑行業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

參考文獻：

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