建筑工程技術變更管理

李耀峰

【摘 要】本文介紹了工程變更的概念及產生原因，對建筑工程變更的協調管理以及各涉及方在變更中的權力和義務和變更費用的劃分、變更索賠單價估計原則，以對建筑工程變更管理有進一步認識，從而在今后工作中有所參照，快速高效進行相關工作。

【關鍵詞】工程變更；協調管理；費用劃分；估價原則；單價調整

引言

隨著城市建設的規模逐步擴大，城市內可利用的建設用地逐步減少。公共建設項目、開發建設項目逐步向中高層、高層建筑發展。高層建筑內部設施復雜、分項工程交叉多極易發生工程變更。工程變更一般可分為二類：第一類變更（重大變更）如：建筑物的整體布局的變更、重大結構的變更、房間使用功能的變更、建筑外觀效果的變更等。第二類變更：變更原設計圖紙中明顯的差錯、碰、漏等一般技術變更。建設單位對工程變更管理是工程施工管理中很重要的一項內容。其內容廣泛，構成原因復雜，規律性較差。由于設計變更程造價占整個單位工程竣工結算的比例，一般在6%-20%之間。由此可見，加強設計變更管理與控制是建設單位在施工過程中一項很重要的工作，要對其做到確實有效的管理。

1、目前通用的國際工程項目管理模式由發包人委托以建筑師為首的項目咨詢顧問團隊，對建設項目從前期研究、規劃、設計，到招投標、施工、驗收移交以及支付結算等進行全過程連續管理，發包人只負責項目的資金、宏觀策劃與決策、監督、審核及協調等工作。建筑師團隊和承包商沒有合同關系，但承擔發包人委托的管理和協調工作。在項目施工階段，現場還設有工程管理員，規模較大、較復雜的工程項目還設有駐地建筑師和駐地工程師。上述人員一般由建筑師團隊推薦，其中工程管理員負責檢查工程質量，它可向建筑師提出建議，但不得對承包人發出指令，不管是變更或是修補缺陷的指令均由建筑師發出。駐地建筑師和駐地工程師相當于建筑師團隊派駐工地的代表，根據建筑師的授權代表建筑師團隊行使現場管理和協調工作。

2、對比國內外的管理組織機構，我們就會發現，國外的管理組織模式有兩個顯著特點：

2.1由具備專業資質的建筑師團隊對建設項目從前期研究、規劃、設計，到招投標、施工、驗收移交以及支付結算等進行全過程連續管理，因而能在項目的全局和整體上把握處理包括工程變更在內的一系列項目與合同管理工作；

2.2建筑師團隊里的每一位專業人士都具有很強的合同和成本意識，團隊成員之間隨時進行專業間的技術、經濟與管理等的協調，其中造價工程師全面負責和協調項目的合同管理與成本控制工作。

3、關于變更的程序及其計量計價，國內外工程管理的規定基本相同，相比之下，國內的相關規定還更嚴格和細致，但是在實際運作上，國際工程變更管理方式卻能收到明顯的實效，實現了減少合同糾紛和控制成本的目的。

4、為了在施工過程中最大限度地減少合同糾紛，公平、公正地處理好工程變更，以有效地控制成本，造價工程師在招投標階段就進行了充分的準備工作，具體如下：

4.1在招標文件中將允許變更的內容和方式盡可能地予以明確，同時給出詳細的報價說明，規范投標報價行為；

4.2在編制工程量清單時，在清單中對項目進行必要的進一步細分，并對項目內容進行詳細地說明；

4.3盡可能地對工程量清單的每一項單價進行詳細的單價分析，為工程變更單價的合理確定提供合理的對比依據（包括消耗量、標準、價格、管理費率及利潤等），同時避免或減少不平衡報價現象的發生；

4.4編制詳細的“記日工作細目表”和“基本建材成本單價細目表”為可能發生的計日變更工作或基本建材的價格調整提供依據；

5、造價工程師一般會在每個月或每個季度制定一份“工程財務報告”，提交發包人和建筑師團隊其他成員參考，報告中尤其會突出工程變更的項目。一旦發現最新的工程造價預測比原先合同價位高時，除非發包人同意造價的增加，否則建筑師團隊（有時亦邀請承包人參與）會立刻研究降低造價的方法，例如更改設計，選用比較便宜的材料甚至縮小工程的規模等等。

6、為了在合同框架下盡可能地利用工程變更向發包人索要比變更工程實際費用大得多的金額，以獲取較高的額外利潤，承包人在對工程變更的處理上表現出了高度的合同與成本管理意識，造價工程師和承包人之間確定工程變更價款的工作往往就是一場斗智斗勇的專業水平競賽，雙方都會表現出各自駕馭合同的能力及靈活的操作技巧。

7、發包人、建筑師團隊和承包人都有一套完善的工程資料文檔管理系統，將所有資料分類建檔保存，便于處理合同糾紛和結算時核對。在工程具體實施過程中，很多情況下建筑師也無法做到及時發出正式的工程變更令，而是通過各種形式的往來函件、記錄、報告、報表、會議紀要等發出有關變更指令。由于項目各方都有強烈的合同和成本管理意識以及完善的文檔管理系統，使得工程變更管理仍然得以順利的實施和操作。

8、對比國內的工程變更管理，盡管也有很詳細的規定和相應的工作流程，但是在實際操作中卻總是差強人意。除了現行法制和體制的不完善以及承包商合同意識的不足的外部客觀因素以外，作為發包人自身研究和探討工程變更管理改革的目標模式及實現途徑，對于有效地促進工程階段合同管理的深化和細化，減少不必要的糾紛，保證合同的順利，實現工程階段的成本控制具有重大意義。

9、工程合同變更對管理的影響分析

工程合同變更是在工程施工過程中，根據合同的約定對施工的程序、工程的數量、質量要求及標準等作出的變更，是施工合同成立后，當事人在原合同的基礎上對合同中的有關工作內容進行修改或者補充，是雙方新的要約和承諾。

9.1導致設計圖紙、成本計劃和支付計劃、工期計劃、施工方案、技術說明和使用的規范等定義工程目標和工程實際情況的各種文件作相應的修改和變更。它不僅引起與施工合同平行的其他合同的變化，而且因其所屬的各個分合同

9.2引起合同雙方、承包商的工程小組之間、總承包商和分包商之間合同責任的變化。如工程量的增加，則增加了承包商的工程責任，增加了費用開支和延長了工期。

10、在工程建設項目啟動初期，可能會產生由于設計圖紙方面引起的局部合同變更。在設計變更中會多數涉及到設計圖紙的修改處理，設計變更的圖紙必須由原設計單位提供，或由承包商提供設計圖紙但必須由設計單位審查并簽字確認，除設計單位之外，任何該建設項目的參與者提供的對相關設計圖紙的修改或其他處理都可以視為無效。為保證變更設計圖紙的合理性及可施工性，設計單位提供的設計變更圖紙應由相關的工程部門審查，并經嚴格的審查批準后的圖紙才可以作為承包商實施變更的依據。

11、結束語

工程變更管理是工程的一項重要內容，在競爭日益激烈的現代社會中，施工企業要想同時保住市場份額及企業利潤，除了做好施工現場管理工作外，還必須加強對變更工程的重視程度，踏踏實實地做好工程變更管理工作，使工程變更管理達到科學化、有序化，以確保將工程變更對建設工程進度、質量、投資的影響減到最低。

參考文獻：

[1]謝宏彬，淺談施工單位的工程變更管理，山西建筑，2009，（28）

（作者單位：山東大澤房地產開發有限公司）