從結果發現到過程發現責任成本的單元成本分析法

[摘要]為了適應市場競爭，降低成本、提升企業精細化管理水平，白銀有色集團股份有限公司開展單元成本分析法。根據公司成本管理現狀，各生產單位劃分出各級作業單元，制訂作業單元消耗及成本標準值，并構建和制訂控制降低各作業單元成本的有效措施，尋找并消除不增值作業單元，優化作業鏈。單元成本分析法融入白銀公司成本管理體系中，成為了有白銀公司特色、符合白銀管理需求的管理手段之一。通過推行單元成本分析法，促進了我公司成本管理信息和網絡化，使責任單位的各級管理人員隨時可以查詢到各級作業單元的成本動態，及時掌握一線生產情況，確保了發現問題后可以在最短的時間內制定出處理措施，縮短了由發現問題到采取處理措施的時間。“單元成本分析法”的實施，使成本管理進一步得到細化，成本管理模式由原來的事后算賬變為事前預測、事中控制、事后分析模式，增強了成本的預知性和可控性；促使員工思想觀念轉變，忠于職守，精打細算、科學操作，班班算細賬、人人當管家的風氣廣泛形成；使企業員工對生產各作業環節的實際耗用有了準確的認識，而且找準了成本管理的控制點、漏點、難點和薄弱環節，從內在要求和外在形式兩個方面提出了更高層次的要求，推進企業實施精細化管理，為企業創造了良好的效益。

[關鍵詞]單元成本分析法；精細化管理

白銀有色集團股份有限公司（簡稱白銀有色）前身是成立于1954年的白銀有色金屬公司，曾創造了連續18年銅、硫產量居全國第一的輝煌業績，經歷了10年的二次創業、8年的破產重組和8年跨越發展的重要歷程。2008年，公司引入中信集團戰略投資，實行了股份制改造。2017年2月15日首發整體上市，正式登陸A股市場。現有員工15459人，股東為中信集團、國安集團、甘肅省國資委等。公司注冊資本69.73億元，境內外擁有41家分子公司，擁有礦山采選410萬噸、銅鉛鋅冶煉50萬噸、黃金15噸、白銀200噸的生產能力，主要產品鉛錠、鋅錠、銀錠在LME注冊。2017年，在中國企業500強排名271位，在中國100大跨國企業排名78位，在有色行業排名11位。

（一）實施低成本戰略的需要

完成破產重組和引進中信戰略投資后，白銀有色邁開了大規模投資改造的步伐，進入到跨越轉型的關鍵時刻。面對全球經濟低迷和有色金屬價格下跌帶來的市場危機和風險挑戰，從外部看，隨著經濟發展方式的轉變，企業依靠政策、市場、勞動力、資源與環境、機會導向、用發展填補漏洞、用開源替代節流等獲取紅利已經難以把握。隨著市場競爭的日趨激烈，白銀有色以往松散的原有的成本核算體系、傳統的成本觀念、粗放式成本管理方法己經不能適應公司轉型發展的需要。特別是隨著公司自有礦產資源枯竭、采選成本增加、生產組織難度增大，同時固定成本增加，水電、汽價格的政策性上調給企業降低成本增加了難度。在企業面臨從生產型向生產經營與資本經營并重轉型發展和體制轉換雙重困難的形勢下，基于實施低成本戰略的需要，企業只有著眼于加強內部管理，努力適應市場經濟發展的要求，打造先進管理模式，依靠單元成本分析法推進成本管理模式創新、降本增效提升企業競爭力，已經成為企業求生存、謀發展的重要舉措。

（二）尋求新經濟增長點的需要

股份制改造以來，有色金屬價格長期低迷。白銀有色因生存發展倒逼，把創造價值作為企業存在的唯一價值，把提升盈利能力作為生存發展的重要標準，以單元成本分析法為基礎，深入發掘價值鏈上的不增值單元和成本控制潛力，建立從全價值鏈全要素補短板的有效途徑。與此同時，按照“年年有提高、年年有增長”的經營思路，系統設計構建生產經營高目標管理體系，以質量效益集約增長為生產經營當期目標，科學引導分子公司建立全價值鏈管理具有競爭優勢的高目標特征指標值，建立上下貫通的價值引領生產經營目標管理體系，把握“市場倒逼生存成本”和“多措并舉創造效益”兩個重點環節，緊盯“高目標特征指標值的實現”和“實現高目標的系統措施”兩個關鍵環節，從管理制度、激勵機制、技術創新、操作標準、深化改革、人才支撐等方面完善高目標體系，多角度多方位尋求新的經濟增長點，謀求企業的可持續發展。

（三）增強綜合競爭能力的需要

圍繞著整體上市和增強企業綜合競爭能力，白銀有色基于生存發展倒逼，實施以股權多元化和建立現代企業制度為內涵、重新進入中國企業500強，以主業做強做優和生產性服務業拓展為重點、營業收入進入行業前10位，以建立跨國公司和打造優質公眾公司為標志、綜合成本和主要經濟技術指標進入行業前四分之一的“三步走”決策和部署。通過以任期制和契約化管理為抓手，以業績論英雄突出價值創造和效益導向，集團與各分子公司經營團隊簽訂年度經營目標責任書，模擬任期目標考核管理，有序推進任期制和契約化管理。分公司模擬子公司運作，實施分類管理和分類考核，有效激發分子公司發展的活力。站在公司整體上市成為公眾公司新的起點上，公司以高端化、多元化、國際化為方向打造傳統產業、戰略新興產業和海外業務，著力構建企業發展的新業態，力爭使綜合成本和主要經濟技術指標靠近行業前四分之一，打造優質公眾公司，爭取早日拿到更高層次全價值鏈競合的通行證。

基于低成本領先戰略、全價值鏈管理尋求新的經濟增長點和全要素挖潛降本的需要，在企業成本管理實踐中運用“作業成本法”，從流程優化和成本控制等方面賦予成本管理由原來的事后算賬變為事前預測、事中控制、事后分析改進的成本精細化管理新內涵。以構建體制機制保障、價值鏈流程優化再造、搭建網絡信息化平臺、改善計量設施等為前置條件，將成本核算的核心集中在價值鏈上的每一個環節，通過對每個作業單元成本制定標準，開展核算分析，并圍繞發現和消除作業鏈上的不增值作業單元，從源頭上控制成本。通過建立預測、計劃、控制、核算、分析一條龍的單元成本管理模式，將各分子公司成本管理由以往的總額控制轉變為單元控制，實現了責任成本由事后發現到過程發現，成本控制由事后核算轉變為過程控制。通過健全單元成本考核激勵機制和持續改進機制，確保單元成本分析法有效推進，為加強企業基礎管理工作、提升企業綜合競爭力和提高盈利能力做出新的探索。具體的做法如下：

（一）依流程建立機制、搭建平臺，為實施單元成本分析法提供基礎支撐

1.構建單元成本分析的體制機制保障

一是建立領導機制。各級組織負責人是推行單元成本分析法的第一責任人，抓全面、負總責；業務主管按照分工抓落實、細督查；班子成員按照聯系點制度，層層抓落實。

二是建立“四全”工作機制。圍繞低成本戰略和精細化成本管理模式，將作業鏈上的所有成本指標進行細化分解，橫向到邊、縱向到底，大到產品產量、節能降耗和成本控制，小到公務用車、業務招待、辦公耗材等費用控制都有指標。全員參與是最有效的控制，是單元成本分析法的精髓。全面強化壓力傳遞機制，使集團公司從管理層到每一級關鍵崗位員工都能參與到單元成本分析的全過程，形成“千斤重擔眾人挑，人人肩上有指標”的全過程、全要素、全員、全價值鏈的“四全”工作格局。

三是建立運行機制。成立了由集團公司財務部牽頭、其他部門協同配合的“單元成本分析法”管理工作機構，負責集團公司單元成本分析的推進工作，并組織相關部門對二級單位單元成本分析法的推行情況進行總結評價。

2.從管理、技術、操作三個方面實施價值鏈流程再造

站在企業價值鏈的整體高度，探究和解決影響公司成本、指標和效益的瓶頸、短板、冗余、漏洞、浪費和遲緩等造成價值流失的突出問題，挖掘積累公司的內生力量，從管理、技術、操作三個方面實施價值鏈流程再造，為實施單元成本分析提供支撐。

一是優化人力資源配置。按照“充實一線、壓縮二線、精干三線”的原則，對管理崗位工作量進行核定和評價，實施崗位撤并和業務整合，增強基層安全生產、工藝技術、設備運行、質量控制和成本核算等生產運營管理工作的力量配置。對核心生產線和重要工序依據精細化生產組織管理的要求，從工程技術人員、管理人員、生產骨干中公開選拔、配備單元責任人。

二是優化生產組織模式。綜合考慮制造成本、有價及雜質元素的綜合利用、工藝特點等綜合因素，按照效益最大化的原則，構建不同原料結構的最佳盈利模式。

三是優化工藝路線。突破與創新現有的辦礦模式，形成各自的核心競爭力。改變傳統意義上僅限于工藝爐窯和機械設備的檢修組織模式，構建礦山、冶煉系統年度檢修管理新模式，實現理念、管理、效率、效益的螺旋式上升和全方位提升。

3.搭建網絡信息化平臺

充分利用現有財務系統和自行開發生產統計系統，為主要部室和各分子公司財務部統一安裝新中大財務軟件，并啟用庫存管理模塊、固定資產管理模塊、作業區報表模塊等，實現單元成本報表與財務業務的無紙傳遞、自動匯總、查詢和差異性分析，實現基礎數據的自動采集、數據傳輸，實時掌握作業單元的成本費用、資產價值、物耗動態等信息，發現問題后在最短的時間內進行處理，徹底改變過去因整理分析數據滯后造成延誤處理時機的被動局面。將成本超降體現在價值鏈的每一個作業環節，使生產管理、操作人員更加直觀、具體地了解到成本超降在哪個單元、哪臺設備，改變操作人員“只管生產不管成本”意識，想方設法將企業的每一分錢都花得恰到好處，將企業的每一種資源都用到生產最需要它的地方，自覺主動參與到單元成本分析的全過程。

4.完善實施單元成本分析法的基礎工作

如果各作業單元產生的各種耗費和數據記錄按公共費用和產出數量的比例分攤計算，造成單元成本數據存在很大誤差，那么談單元成本就是空的，就是紙上談兵。因此，詳實的數據記錄是單元成本分析法實施的前提和條件。由于歷史遺留等原因，裝備計量水平比較落后，部分能源計量是將消耗總量按照各作業區設備功率定額比例分攤計算，不能客觀真實地反映各作業單元的實際消耗。為此公司按單元劃分和流程需要對計量設備進行整體檢查、統計，修理恢復、校驗各種計量設備，新增水、電能源計量設備等，實現劃分作業單元獨立的記錄統計，減少公共費用和產出數量按比例分攤的現象，增加成本數據的真實性。

（二）制定單元成本分析法實施方案

單元成本分析法實施方案明確成本管理、成本費用核算和成本分析三大流程，從有效降低成本、提高經濟效益、深挖管理潛力入手，聚焦成本、指標和效益，對全價值鏈每一個環節的作業單元進行優化，從作業單元中致力尋找提升公司價值的方式和路徑，從全局的、系統的、長期的角度籌劃和建立精細化成本管理模式。例如，冶煉系統聚焦供礦金屬量和噸金屬成本，加強供礦單元成本源頭控制；采選系統聚焦噸金屬加工成本，強化金屬加工單元成本管理；其他子公司聚焦凈資產收益率，不斷優化銷售結構，以此確定不同類型分子公司的生產經營指標。各分子公司對照生產經營指標，將各項指標分解到各作業單元，形成單元成本控制標準值。對照單元成本控制標準值，分析超降原因及成本發生的合理性，持續優化各項生產作業流程，持續完善各作業單元的考核指標。

（三）單元成本分析法的試點推進

2009年，集團公司黨委一屆六次全委擴大會提出：推進成本管理軟件的應用，實現生產、物流、資金流和信息流的協同管理，細化作業單元的分解和計量，加強對成本單元指標的考核。把成本考核從價值量為主轉向以實物量和價值量結合上來，加強對消耗定額管理”。為了落實這一精神，集團公司選擇了采選系統的深部銅礦和選礦公司作為實施單元成本分析的試點單位，探索使用單元成本分析這一降本降耗的成本管理手段。

1.試點推進的具體舉措

一是在管理層開展大討論，把思想統一到提升管理，確保集團公司大局利益上去認識做好單元成本的重大意義。

二是對管理人員和核算員進行系統地培訓，集團公司財務部領導深入廠礦進行相關理論、相關工作方法、具體工作要求的專題講解和授課。

三是為了解決認識層次不對等的問題，組織骨干進行了不同范圍人員的抽查走訪，解決部分管理人員中存在“管理已經很細，成本非常緊張”等認識上的偏差，以及部分員工存在“單元成本分析活動是領導的事，算帳是車間的事，與己無關”等模糊認識。

四是在注重科學性、可操作性、實效性的原則下，通過深入調研，上下溝通，組織專業人員幾易其稿，修訂完成了兩家試點企業《“單元成本分析法”實施辦法》。《實施辦法》從成本單元的劃分、目標值的設定、成本分解、成本的歸集與費用分配、成本控制、成本分析、成本考核等七個方面的內容作了明確的規定，比如選礦公司提出了23項工作程序，對 8個方面的工作標準做出了詳細的規定，同時繪制了單元成本控制程序圖，配合“單元成本分析法”建立起“一圖”“兩表”“兩分析”“八臺賬”的單元成本管理流程，進一步完善了基礎工作。同時對單元成本的考核作出明確規定，考核辦按月執行獎懲，單元成本主要從兩個方面考核，對基礎管理資料方面主要考核各項資料的完整性、規范性、準確性、及時性；對總成本指標、單元成本指標完成情況及預算執行情況考核其完成情況。

五是為了確保將工作落到實處，突出了對單元成本分析工作的領導，形成了班子成員、各部室主任、作業區長、全體業務人員、崗位人員全員參與的工作網絡。通過明確職責，班子成員按照聯系點制度，就“單元成本分析法”工作進行定點輔導，協調解決推行中的問題；財務部牽頭聯系重點抓、其他部門協同抓，作業區具體抓，劃片包干，各負其責，層層負責的工作職責，明確了相互間的權、責、利關系，并建立了各種工作制度，避免了人人抓、人人都不負責的局面。

六是制定目標。將集團公司下達的成本指標作為“單元成本分析法”工作的總目標值：在全面消化各種漲價因素后，水電消耗比計劃降低，銅系統處理礦成本達到82.29元/噸，多金屬處理礦成本達到127.70元/噸，挖潛增效、增收節1775.6萬元。以此推動和促進這項工作的開展。

七是明確步驟。尋找差距，梳理問題，確定了“先難后易、重點突破、以點帶面、逐步推進”的指導思想，使各單位開展活動心中有數、有據可依，有制可循，工作有重點，執行有標準。避免了抓工作無條理、疲于應付的局面。

八是規范工作程序。嚴格按照單元成本分析工作實施辦法、執行標準、驗收條件、工作程序開展工作。各單位基礎資料必須健全、規范；固定資產分類必須使用統一的資產代碼；數據庫必須及時更新；領料必須按單元出具料單；試點的選礦銅選區必須按每8小時的間隔抄表統計，多金屬系統的作業區保證每天抄表統計；月底上報預算，月初開展執行分析。財務總體控制，作業區區域控制、崗位員工自我控制等等。各種工作程序的明晰，促進了事事有人管，執行有規范，對照有標準良好工作秩序的形成。

九是嚴格工作考核。將單元成本分析法的實施情況作為經濟責任制考核的重要內容，與各級管理人員、崗位員工的薪酬、調整、評議等掛鉤。結合單元劃分和成本構成全要素，制定考核的標準、實施細則，從嚴從細考核。各單位對照單元成本目標值，遵循預先控制和過程控制的原則，加強定額消耗和預算管理，加強實物管理，嚴格領料審批手續，限額發料，定額送料，并對影響成本的各種因素和條件采取預防和調節措施，用一套定額、計量、原始記錄精確計算每個單元的生產效果，科學分析每項技術操作，及時掌握生產經營動態，使考核的過程變成技術分析的過程、班組核算的過程、班組競賽評比的過程，從源頭上杜絕了各種資源的浪費。如：選礦銅選區針對定額消耗實行班統計，日公布，周分析，月總結、月考核制度，獎懲落實到了崗位人員，有效地提高了員工降本降耗的責任心和自覺性。

2.試點推進取得的工作成效

通過半年多的試點工作，“單元成本分析法”的推行雖有難度，但總體來說是順利的，工作成效逐步顯現。主要表現在：

第一，員工思想觀念轉變，主人翁意識、崗位責任心明顯增強。“單元成本分析法”的實施，使員工切身的感受到了成本管理與企業效益、與自己崗位收入的直接關系。忠于職守，精打細算、科學操作，班班算細賬、人人當管家的風氣廣泛形成。如：銅選別作業區，在2010年1月份，通過對4個班浮選藥劑、白灰添加量的統計和對比分析，發現了操作上的差異，分別對相關班組長、浮選工進行了不同額度的考核處罰，并通報全作業區。使其他員工吸取了教訓，提高了上標準崗、干標準活的自覺性。

第二，工作成效初步顯現。改變以往將集團公司下達的目標成本僅做簡單再分配的粗放做法，而是由生產、財務、裝備、供應、人事部門攜手，從構成產品成本的最原始因素出發，通過深入各流程、工序、單元進行認真診斷、核查，按照實際消耗情況，參照成本單元標準卡，下達各單位的考核指標。同時，在考核中既突出對成本總體目標的考核，又不放松對成本各構成要素的全方位考核，使成本管理模式由原來的事后算賬變為事前預測、事中控制、事后分析模式，增加了成本的預知性和可控性。最重要的是徹底杜絕了以往個別作業區與財務部就下達指標、處罰項目“討價還價”的不正常現象。2009年，選礦公司考核成本比計劃降低了278.80萬元，同時保證了員工人均180元的考核工資的兌現。2010年1-2月份，金屬量成本比公司計劃降低1059.19元/噸，總成本比計劃降低 27.16萬元。

第三，精細化管理步伐加快。“單元成本分析法”的試點實施，不僅讓企業管理者對生產各環節的實際耗用有了準確的認識，而且找準了成本管理的控制點、漏點、難點和薄弱環節，并通過加大投入、軟硬件建設，創新思路、方法和措施，以及逐項有針對性的管理和改善，使成本管理工作得到加強。特別是“單元成本分析法”對生產經營的指導作用逐步顯現，同時也為設備管理、質量管理、生產管理等各項工作的開展奠定了基礎，并從內在要求、外在形式兩個方面提出了更高層次的要求，成為推進公司快速實施精細化管理的強大動力。如“單元成本分析法”的開展，為“對標”“點檢定修”“四化建設”等工作提供了大量翔實的事實依據和數據參考。2010年初通過統計能源消耗臺賬時發現“二對二”流程比“二對一”流程多消耗能源20%左右，于是根據現場情況調整工藝，啟動“二對一”流程。2010年1月份作業區電耗就比計劃降低了0.29度/噸。多金屬選別區通過對各班組油藥消耗情況的統計，發現了同性質原礦由于員工主觀操作的不同而導致了消耗的明顯不均衡，為此而展開了“規范操作、崗位達標、人人過關”的競賽和考核，從而迅速扭轉了不利局面。

第四，提高了工作效率。“單元成本分析法”的推行，推動了財務信息化建設的步伐。專業財務軟件的應用，降低了勞動強度、提高了工作的準確性和工作效率。各種數據、生產信息的快捷傳遞，又為管理層正確決策、合理組織生產提供了可靠依據。

3.單元成本分析工作賦予精細化管理新的啟示

一是開展單元成本分析，必須上下同心，依靠全員的強大合力。 二是開展單元成本分析，必須因地制宜、循序漸進，逐步改進、逐步到位。三是開展單元成本分析，必須求真務實，依靠扎實、規范的基礎管理做支撐。四是開展單元成本分析，必須要有先進的技術做支撐。五是開展單元成本分析，必須注重各項基礎管理工作的相互融合與支撐。

4.正視問題、改善工作、堅定推行單元成本分析法的信心

在試點推進工作中，選礦公司深感推行創新管理工作的艱辛，也發現了一些問題制約著“單元成本分析法”的推行。

一是單元理論消耗值的準確性有待提高。二是消耗計量控制到設備、到機臺還有較大難度。三是單元成本預算的準確性還存在一定偏差。四是定額管理的涵蓋面還不夠。五是復合型人才缺乏。六是急需更貼合現階段工作運行實際的軟件系統。

針對以上存在問題，試點提高改進采取的措施是：

一是利用選礦公司局域網建立統一的財務核算基礎信息化平臺，實現生產數據、質檢數據、水電消耗、庫存數據信息系統的互聯互通，實現基礎數據自動采集、數據傳輸，財務報表、預算、庫存統計報表、作業區成本表等自動生成。使費用發生單位可以做到動態查詢、即時查詢。

二是加大培訓力度，進一步提高各級人員的業務素質、工作技能。結合差距，本著“缺什么、補什么”“哪個環節薄弱、就強化哪個環節”的思想，創新培訓工作的方式方法，有的放矢的開展培訓。通過集中培訓、全員自我學習等形式，提高全體員工的職業素質與技能，適應創新管理和長遠發展的需要。

三是做好基礎資料、數據的積累和完善，進一步細分單元。目前選礦公司雖然已經完成了單元的劃分，但是隨著管理水平的提高、隨著公司改革創新發展的管理需要，單元還需要不斷的細分，直至最小的核算單位。

四是加強定額管理，核定日常維修材料、備件的定額消耗。目前只對大宗材料實行了定額管理，對輔助材料、修理用備件及其他維修材料等還沒有實行定額管理。為了做好單元成本分析的“對標”工作和“實物管理”工作，就必須實行定額管理，以單元目標值作為定額值，實現單元成本管理與定額管理的統一。

五是提高單元成本分析質量，更好的指導生產。要通過分析在生產、技術、管理等各個環節存在的不足，不斷追求更高的管理水平、實現最低的生產成本。

六是細化 “單元成本分析”管理工作，完善管理與考核，不斷強化各項基礎性工作，并以財務信息化管理為切入點，推動公司全面管理信息化水平的提高。

（四）單元成本分析法的全面推進落實

2010年，通過試點推進和總結經驗，集團公司開始在全公司推廣單元成本分析法，從成本單元的劃分、標準值的設定、成本分解、成本的歸集與費用分配、成本控制、成本分析、成本考核等七個方面做出明確規定，提出23項工作程序，對8個方面的工作標準做出詳細規定，繪制單元成本控制程序圖，為運用單元成本分析法推進精細化成本管理創造一個良好的運行環境。

1.劃分責任成本單元

按照便于核算、便于統計、便于分析、便于控制、便于明確責任主體和單元最小化的原則，為確保單元劃分的合理性，各分子公司生產部、財務部、裝備部、技術部等相關部門組成單元成本分析專業小組，沿各系統生產線進行認真摸查，對流程能耗水平進行仔細核實，對日常設備維護需求情況、正常生產物資消耗狀況等現場情況重新統計后，梳理各工序作業流程，全面掌握各工序生產消耗的實際水平。由各分子公司生產部、財務部牽頭，分類劃分成本責任單元。如，生產作業區主要以工序為單元進行劃分；車隊以機臺為最小單位進行劃分；維修公司結合檢修的任務性質，將單元劃分到各個班組；機關部室以每一部室為一責任單元。集團公司生產部、裝備部、財務部等相關主管部門參照公司整體生產、裝備水平、戰略發展、生產工藝、組織模式、業務流程、利潤總額等因素對各分子公司劃分的成本責任單元進行嚴格審核，提出修改意見，經過反復推敲和探討，最終確定公司的作業單元明細，明確成本控制對象。

2.升級軟硬件系統，啟用管理模塊

開展單元成本工作，需要進行大量的數據統計、分析和信息處理。比如，選礦公司為各單位配備了計算機，升級了軟硬件系統，健全完善了內部網絡。在裝備部、供應部，各作業區統一安裝了“新中大”財務軟件，啟用了庫存管理模塊，固定資產管理模塊，車間報表模塊，通過培訓和前期摸索，該軟件已成功應用到工作中。各作業區通過軟件可及時掌握本單位的生產費用、固定資產價值動態、物耗明細及金額等，實現了作業區成本報表與財務業務的無紙傳遞和自動匯總、查詢、差異分析等。

3.規范基礎工作資料

對單元成本工作的各種基礎資料進行了全面規范，制定了相關樣表、提出了統一要求。在財務部的統一安排部署下建立了《單元基本情況明細表》《單元資產情況明細表》《單元資源消耗情況表》等多種基礎資料、基礎臺賬。明確了班組成本核算及單元成本管理的具體要求，規定了作業區必須具備的基礎資料以及基礎資料的登記方法、填制格式、報送時間、考核方法等。

4.合理劃分成本單元

本著尊重實際、單元劃分最小化、便于操作的原則，首先由專業小組，沿各系統生產線進行認真摸查，對流程能耗水平進行仔細核實，對日常設備維護需求情況、正常生產物資消耗狀況等現場情況進行重新統計，全面掌握各工序生產消耗的實際水平。在單元劃分中，為了確保單元劃分的合理性，各作業區充分考慮了不同的工藝特點、設備狀況、管理方式、成本構成等因素。如，主生產車間主要以工序為單元進行劃分，車隊以機臺為最小單位，將成本分配到了每一臺單車；維修公司結合檢修的任務性質，將單元劃分到了7個班組；各單位將劃分情況上報生產、裝備、財務等相關主管部門，再由各部門綜合考慮全公司的整體生產、裝備水平等因素對其進行嚴格審核，提出修改意見。經過上上下下的反復修改，最終確定了全公司72個成本單元。

5.科學設定單元標準值

設定各作業單元的標準值時堅持以下原則：

客觀規范的原則。制訂的標準從全局客觀反映公司生產、運營管理的實際情況，正確歸集各項成本，規范成本開支行為。

先進合理的原則。成本標準既充分體現先進性，要完全有利于從全價值鏈、全要素挖潛增效，提升管理水平。

歸口管理的原則。各責任部門對成本費用開支項目進行統一歸口控制和管理，根據開支范圍和使用規定，核定出合理規范的成本指標。定額材料指標由生產部按長期的生產管理實踐形成的生產定額體系核定；維修材料、備件消耗指標由供應科核定；水電、汽消耗、修理費指標由裝備工程部核定；車輛運輸費指標由生產部核定；管理費和其他制造費用指標由財務部核定。

統一管理的原則。財務部負責對全公司的成本指標和成本費用統一進行監控。以全年的生產經營指標為基準，各分子公司、部室根據管理需要分層次制訂單元成本費用，并實施單元成本目標管理。

結合“對標”工作，制定科學、先進的預算成本，合理設定集團公司、分子公司及作業單元的“三級”成本指標。集團公司級成本指標通過與國際先進水平、國內同行業先進水平、自我實際水平、歷史最好水平相對比，經分析計算、綜合審定后予以確定；各分子公司成本指標根據內部各單位進一步進行分解，劃小責任單位，倒推直逼，保證將成本控制在預算范圍內；作業單元成本指標由各職能部門按成本項目進行核定。然后按統一模板建立單元標準成本卡，在單元標準成本卡上注明作業單元的標準作業資源耗費，做到材料耗用到單元、人工費用到單元、能源動力到單元、固定資產占用費用到單元。

6.完善計量體系

詳實的數據是“單元成本分析法”實施的前提和條件。由于歷史遺留等原因，公司裝備計量水平比較落后。比如采選系統部分能源的計量主要依據外部單位的轉入量，并根據各作業區消耗的大致比例進行人為的分攤，不能客觀真實地反映各基層作業點的實際消耗水平。為此，按單元劃分和流程需要對計量設備進行了整體檢查、統計。修理恢復、校驗了各種計量設備，新增水、電能源計量設備。為及時掌握各單元消耗，精確統計計算，合理控制成本提供了硬件保障。

7.做好單元成本分析的過程控制

財務部根據各單位負責人與集團公司簽訂的目標責任書，將成本費用指標分解到次級的成本控制中心，形成各作業區、部室的責任成本；各作業區、部室把成本費用指標分解到下一級的成本控制點單元的工段、班組和個人，形成單元責任成本，單元成本與責任成本相結合，成本與責任人直接掛鉤，建立起金字塔式控制體系。在每一層控制體系中，綜合考慮制造成本、工藝特點、管理需要等綜合因素，按照效益最大化的原則，構建不同原料結構的最佳盈利模式，從物資采購環節、工藝技術環節、生產組織環節和操作環節等“四個環節”控制入手，對單元成本進行實時控制。

一是物資采購環節的過程控制。根據集團層面整合庫存物資、廢舊物資和閑置資源，建立物資管理信息系統，建立內部物流市場化運作機制，適時開展調劑余缺，消減“庫存”，降低存貨成本，變現廢品，減少資金占用，盤活不良資產。建立物料檔案，規范物料盤點，根據生產動態、物料庫存，強化原燃材料計劃的準確性、計劃執行的嚴肅性、物料到達的均衡性。優化不合格的分供方，選擇、培育戰略供應商，實行供應商準入制度，提高物資采購高質量的同時，進一步降低采購成本。創新采購模式，建立高效高質的采購流程，利用招標采購平臺規范采購行為，用繳納質量保證金等硬性手段設立防錯體系的“閥門”，約定將分供方服務延伸到生產過程的快速糾錯體系，建立供應商管理用戶庫存的合作共贏方式，改變庫存管理策略，開發出新的利潤源。

二是工藝技術環節的過程控制。探索評價生產工藝穩定性的數據采集、甄別整理和指標分析的方法，及時研判生產動態趨勢，強化基礎數據對產量、成本、指標、效益預算的指導作用。推行物料礦倉預混、二次翻倒、流程精細配料、下料穩定管理作業，提高入爐物料的穩定性。在生產中注重加強員工工藝技術培訓，制定嚴格的工藝控制措施，嚴格規范標準化操作，及時處理工藝問題，不斷改進、提高工藝技術，革新、提升工藝設備，制訂完善作業標準及規范，提高金屬元素綜合回收利用率、冶煉回收率和產品質量，降低采出礦貧化率、損失率。

三是生產組織環節的過程控制。根據生產性質、工藝特點，通過人力、工藝、技術、裝備整合，建立不同市場條件下生產技術方案和操作標準，優化原、燃材料、動力能源等生產要素的合理匹配，形成最優的生產組織模式，實現經濟生產。改變傳統意義上僅限于工藝爐窯和機械設備的檢修組織模式，構建礦山、冶煉系統年度檢修管理新模式，實現效率效益的全方位的提升。

四是操作環節的過程控制。按照“適合、精干、高效”原則，推行大橫班，成立大電修、大機修或“運修合一”的作業模式，整合業務職能，減少管理層級，使工序銜接合理，工作效率達到最優。采用先進方法與技術，實現對生產流程精確可靠的控制和有效管理，做實傳統的“杜絕跑冒滴漏”“節能降耗”和“增收節支”的基本功，消除貶值和制衡弱的失控管理環節，避免無效管理的浪費，從過程管理中擠壓出更多價值，改變粗放式管理模式，進入精細化管理模式。

8.從三個層面開展單元成本分析。單元成本分析法的關鍵在于“分析”。按照“尋找問題——發現問題——提出問題——解決問題”的思路，建立單元成本月度分析、專項分析和群眾性分析管理辦法，從下到上，從小到大，縱向分析，橫向對比。

月度分析。要求各分子公司每月開展一次成本費用分析會，從工段、班組、單元中收集成本數據及原始資料，與歷史同期、上月值和單元標準值進行對比，找出成本異常單元或生產鏈上存在問題的單元，針對問題制定整改措施，優化生產工藝流程，從源頭上實現成本控制。

專項分析。各分子公司將每月成本分析會中找出的異常成本單元作為重點，由專業技術人員和現場操作人員開展專項分析，有針對性地查找出成本超支原因，使各個作業單元能夠及時了解成本控制水平及存在差距，進而采取相對應的改進措施和策略。

全員分析。員工對一線的情況最為了解，班組長利用班前會針對某一單元成本分析存在的具體問題，由崗位工做簡要分析。全員分析的作用是對專門分析的一個側面印證和補充，有效避免單元成本分析脫離生產實際。

（五）健全單元成本考核激勵機制

1.劃分單元成本責任體系

集團公司財務部負責集團總部單元成本費用的核算與分析、指標的測算與考核、考核的獎罰與兌現等；各分子公司、各部門負責本單位單元成本費用的核算與分析、指標的測算與分解、考核的獎罰與兌現等。（見圖4）

2.細化單元成本考核指標

按照以“以業績論英雄”的價值導向，將單元成本分析法的實施情況與各級管理人員、崗位員工的薪酬、調整、評議等掛鉤。結合單元劃分和成本構成要素，制定考核標準和實施細則，使考核過程變成技術分析的過程、班組核算的過程、班組競賽評比的過程，從源頭上杜絕各種資源的浪費。針對定額消耗實行班統計、日公布、周分析、月總結、月考核制度，對每個成本單元的可控消耗落實到責任人。按照企業增效、員工增收的“雙贏”原則，針對超耗部分對單元責任人給予不同程度的處罰，對成本節約的單元給予一定的經濟獎勵，讓成本節約的員工分享到成果分享，提高員工節約成本開支的積極性和主動性。

（六）單元成本分析法的持續完善

針對推進單元成本分析法工作中個別作業單元存在核算內容偏于簡單，不足以支持成本分析和查找問題；單元成本分析工作浮于表面，不足以分析出成本管控過程中存在的真問題；直面真問題的勇氣不足，問題落實、責任追究和考核監督不到位的問題，以及標準不高、手段缺乏、措施不力等現狀，堅持問題導向，深入各流程、工序、單元進行認真診斷、核查癥結，參照單元標準成本卡和差異分析的結果對癥整改，并滾動調整各單元的考核指標，使單元成本分析法實現常態化、規范化。

通過探索和完善，白銀有色建立起一套具有自身特色的單元成本分析精細化管理模式，使企業基礎管理得到加強、成本管理得到細化、綜合競爭力得到提升、盈利能力高于行業平均水平。

（一）基礎管理得到加強，成本管理得到細化

單元成本分析法的實施，使各分子公司對生產環節的實際費用消耗能夠準確掌握，并找準成本管理的控制點、漏點、難點和薄弱環節，發掘全價值鏈上的不增值單元和成本控制潛力，實施流程再造，為“點檢定修”、目標管理、全面預算管理等各項工作的開展奠定基礎。通過健全單元成本考核激勵機制，各分子公司瞄準行業先進指標，眼睛向內強管理、降成本，眼睛向外趕先進、抓對標，改變以往將集團公司下達的目標成本簡單再分配的方法，從各作業單元的成本動因出發，持續優化完善生產作業流程，使成本管理由原來的事后算賬變為事前預測、事中控制、事后分析改進的精細化模式，增加了成本的預知性和可控性。

（二）企業綜合競爭力得到提升

通過開展單元成本分析法，將過去的成本指標從分解到車間變為現在分解到各作業單元，推動企業成本細化管理。礦山企業不與兄弟廠礦簡單比效益，盲目比盈虧，拓展采礦思路，徹底轉變循規守矩、維持現狀的“守攤子”思想，使供礦品位不斷提高，供礦銅金屬量實現穩中有增，經營利潤持續提升；選礦企業多措并舉尋求技術經濟增量，形成選礦低成本來源多樣化；冶煉企業推進管理標準升級，在處理氧化礦等復雜原料方面取得了突破性進展，衡量冶煉工藝技術指標的銅冶煉總回收率等4項指標實現了連續6年的螺旋式上升，銅冶煉綜合能耗等3項指標實現了連續6年的下降，白銀爐實現了由過去的兩臺20萬噸/年產能到單臺15萬噸/年產能的重大突破；多數子公司的成本、利潤等指標較歷史有大的進步，形成了價值引領和支撐生產經營的新常態。

（三）盈利能力高于行業平均水平

經過多年的探索和實踐，開展單元成本分析法，持續提升了公司的生產經營能力。2012年與破產前的2007年相比，公司銅鉛鋅產能實現翻番，營業收入增長4倍，利潤總額增長40倍，凈資產增長3.7倍，人均年收入增長2.6倍。2013年到2017年，在國內有色市場持續低迷、行業企業多數經營虧損的大環境下，白銀有色保持盈利并高于行業平均水平。公司重返中國企業500強，在中國100家跨國公司躍居78位，在中國企業500強排名上升到271位，在有色行業排名上升到11位。