“晉江鞋王”漫步全球

晨風

2019年1月8日，商務部發布了安踏收購亞瑪芬體育公司股權案。有分析稱，安踏通過并購既能夠提升全球影響力，還能夠把這些品牌帶進國門，總體來看利大于弊。

上市十年，安踏營收、利潤均增長5倍以上。目前市值超1500億元，比李寧、特步、361°市值之和的3倍還多，成為阿迪達斯、耐克之后的世界第三大體育用品公司。

安踏體育用品有限公司董事局主席兼首席執行官丁世忠生于1970年，17歲的他揣著向父親丁和木借來的10000元、600雙鞋，打入了北京的百貨公司柜臺。

1991年，丁世忠在福建晉江陳棣鎮，與父親和長兄成立安踏品牌，取其“安心創業、踏實做人”之意。

或許是北漂經歷讓丁世忠的眼界更高。1999年，成立8年的安踏以80萬代言費簽下孔令輝作為代言人，再豪擲300萬在中央電視臺打廣告，幾乎花光了公司當年一年的利潤。

當時晉江鞋企主要以貼牌生產為主，丁世忠卻投入重金打造自有品牌，無異于石破天驚之舉。

如果不是雅加達亞運會上孫楊的“穿衣門”，很多人或許并不注意，安踏已連續9年保持著中國奧委會合作伙伴的身份。而這一身份也幫助他在國際市場建立了品牌知名度。

說起簽約奧運會，要將時光拉回2009年，北京奧運會余熱尚存，中國體育產業蓬勃發展的前景被激發，原贊助商阿迪達斯與中國奧委會的合約到期了，誰會是下一個？中外十多個品牌商虎視眈眈。

當時對體育用品企業“一哥”李寧呼聲最高，彼時安踏的營收規模只有李寧的七成。

可安踏對這次競標勢在必得。接受媒體采訪時，當時負責競標的安踏副總裁張濤回憶，為了和體育總局建立關系，他從2008年春天起，就天天去總局“上班”。

為了絕對保密，丁世忠將競標團隊分成兩支，做了明線、暗線2個標書。臨投標前，丁世忠從總部給張濤打來電話，告訴他投標數字。

開標時，安踏給出的價格遠高于其他對手，以至于時任中國奧委會市場開發部主任的馬繼龍都嚇了一跳，趕忙給張濤打電話，說：“現在后悔還來得及”。

2009年6月23日，消息傳來，安踏中標。贊助金額沒有透露，但據市場估計在6億元上下。而安踏2008年的整體營收才46億出頭。

官方對這次合作評價頗高，稱合作所涉權益覆蓋之廣、年限之長、贊助金額之高，在中國奧委會史上都是空前。

丁世忠賭贏了。與中國運動員一起，安踏的logo出現在溫哥華冬奧會、廣州亞運會、倫敦奧運會等一系列重要賽事上，世界知名度迅速大增。

安踏將與中國奧委會的簽約稱作“安踏品牌歷史的重要里程碑”。

2000年的悉尼奧運會，孔令輝一舉奪得乒乓球男單冠軍，親吻隊服上國旗的畫面定格。安踏這個品牌由此一炮打響，產品銷量迅速飆升。

經此一役，丁世忠的行業威望日隆，逐漸取代匹克董事長許景南，成為新一代“晉江鞋王”。

“批發型的公司，貨出倉庫就完成銷售；零售型公司，貨要到消費者才算完成銷售?！倍∈乐曳治稣f。找到問題的癥結后，丁世忠對安踏實施零售轉型，主要圍繞兩點：一是商品價值，二是消費者體驗。

2012年，安踏營收和利潤出現上市以來首次下滑，營收76.2億，同比下降14.4%，凈利潤13.6億，同比下降21.5%。而當年整個體育用品行業也是一片蕭條景象。

面對危機，安踏很快采取了行動。丁世忠花了2年時間，走遍中國500多個地級市，對門店進行拉網式踩點。隨即開啟大刀闊斧的改革，從品牌批發商向品牌零售商實施轉型。

安踏首先改革訂貨方式，降低經銷商拿貨折扣及財務補貼的方式分擔終端壓力，控制經銷商的訂貨數量，并利用工廠店、折扣店、電子商務平臺等，大力清銷庫存。

與此同時，安踏在全國各個門店推行ERP（企業資源規劃）系統，掌控每個網點的實時銷售情況。為了能對市場需求快速反應，還進行了銷售運營的扁平化改革，取消過去層層管理的大區、分區經理、經銷商、加盟商等，直接設立銷售營運部。

一系列舉措下，安踏在2013年底基本走出庫存陰影，2014年營收和凈利潤恢復兩位數增長。

相比之下，曾經的國產體育用品老大李寧從2012年開始連虧3年，虧掉31個億。

2012年底，安踏超越李寧，登頂中國體育行業第一品牌，領先優勢一直保持到今天。

丁世忠曾形容自己從小不管做什么事情都有一種比別人更強的好勝心。他也善于學習，為了向零售商轉型，專門拜訪百麗和達芙妮，向前者請教供應鏈系統的運轉，向后者學習零售運營的系統轉型。2006年，他曾拜訪時任阿迪達斯大中華區總裁桑德琳（Sandrine Zerbib）。

在天價贊助費上不含糊的丁世忠，對內卻十分強調節儉，各部門出差，“能一個人出去的，絕不兩個人同行，一天能解決的，絕不多留一晚”，他甚至要求安踏各層領導帶頭踐行“早晚班機”，提升工作效率。

務實也是丁世忠的特質，他要求，原則上內部匯報不能超過5張PPT，所有會議都要有結果，要有專人跟進。

2017年，安踏市值一度突破1000億港元，成為中國第一、全球第三大的體育用品品牌。

安踏也是中國唯一一家突破“百億魔咒”的體育用品企業，2018年營收達241億元。據其2018年中報，截至6月30日，安踏在中國擁有9650家門店（包括安踏兒童獨立店），加上收購、合資運營的品牌，門店總數突破11000家。

丁世忠說，過去十年，安踏做對了幾件事。第一是堅持安踏品牌的大眾定位；第二是贊助中國奧委會，讓安踏與中國站在一起；第三是從品牌批發型公司成功轉型為品牌零售型公司；第四是單聚焦、多品牌的品牌矩陣；第五是創新。

其中的多品牌戰略，正是推動安踏從一家國產體育用品公司躍升為全球體育巨頭的質變因素。

2015年，安踏開始正式實行“單聚焦、多品牌、全渠道”的經營戰略。即聚焦運動領域，多品牌布局于不同檔次的市場，線上線下融合，全渠道共同發展。

安踏認為，運動鞋服市場的增長更多來源于中高收入人群，未來的市場機會則在于以購物中心、電商為核心的渠道轉型，在于各專業領域的細分市場，以及兒童鞋服市場。

某種程度上，安踏對多品牌運營管控能力的信心，來源于斐樂的成功。

2009年，安踏從百麗手中收購百年意大利運動品牌斐樂，補齊安踏高端產品線。斐樂發展勢頭不錯。收購前僅有60家店，到2018年9月30日，門店數增至1248家，另據安踏高管透露，2017年，斐樂營收增速超過50%，業務占比超過20%。

受此激勵，安踏開啟了“買買買”多品牌擴張模式，接連收購一系列國際性體育用品品牌。

2016年，安踏成立合資公司，在中國獨家運營迪桑特業務，迪桑特是日本的一家老牌滑雪運動服飾品牌，曾為多個國家滑雪隊提供比賽服裝。

一年之后的2017年，安踏將著名童裝品牌小笑牛收入囊中，同年成立合資公司運營韓國戶外品牌可隆運動的中國業務。

2018年上半年，安踏營收達到105.5億元，股東應占溢利達19.4億元，均創新高。

今年，安踏又牽頭收購了國際國際著名戶外服飾品牌始祖鳥的母公司——亞瑪芬體育。

目前，安踏已擁有9大品牌，覆蓋中、高端市場，涉及專業、兒童、戶外、休閑運動等多個領域。

盡管已穩坐中國體育用品企業第一的寶座，但安踏不得不承認，相比市場份額和不斷增長的財務數字，它在廣大消費者心目中的品牌形象還有些不符。

安踏的新目標是“品牌重塑”——從“買得起”到“想要買”，也就是從性價比維度升級到品質維度。具體而言，安踏計劃逐步加大一二線城市購物中心門店的占比，更新零售門店形象，并通過提升設計、創新能力，上探產品單價。

5月8日，騰訊公司董事會主席兼首席執行官馬化騰與萬達集團董事長王健林攜一眾高管共同參觀北京豐科萬達廣場，作為騰訊智慧零售的重要合作伙伴，安踏“智慧門店”也迎來了兩位貴客的首次“打卡”。

安踏在智慧門店領域早有布局。數字化是安踏“價值零售”最關鍵的組成部分之一。圍繞消費者的需求，安踏通過提升數據價值、融合價值、體驗價值、文化與團隊價值來創造優質的零售體驗。2018年，安踏在天津、武漢和福州開設了3家旗艦型智慧門店，以數字化賦能零售，為消費者帶來更加人性化和智慧化的購物及產品體驗。

作為安踏數字化產業鏈的“排頭兵”，安踏智慧門店在洞悉消費者的偏好上下足了功夫，通過AI圖像識別技術，顧客在店內進行的拿起-試穿-購買等一列行為都將被感知，準確且及時的數據，讓安踏“更懂消費者”，從而更精準地為消費者服務。

2017年，安踏在美國限量發售以美國NBA球員克萊·湯普森和愛犬為設計元素的KT3-Rocco，引發千人排隊購買。最新亮相的第八代門店完成進店、逛、選、試、結的完整閉環。安踏還與阿里巴巴合作進行智慧門店改造，目前已完成近700家店鋪。

安踏總裁鄭捷說，安踏線下10000家零售門店是品牌與消費者溝通的主要場所。

據企鵝智酷《2017中國體育產業白皮書》，未來8年中國體育產業將全面進入競技商業雙創新的“新增長周期”。未來10年，體育產業有5.3萬億元的市場增量。

市場前景光明，但競爭依舊激烈。目前，安踏的競爭優勢主要集中在二三線城市終端市場，一二線城市的高端市場仍為國際巨頭耐克、阿迪達斯牢牢把控。

并且，大中華區已成為耐克、阿迪達斯的重點關注區域。據耐克最新財報，2018財年，其在大中華區的營收達到51.34億美元，連續16個季度保持兩位數增長。

而且，老對手李寧回來了。憑借著出色的設計、創新能力，李寧迎來一片叫好。李寧對年輕用戶的吸引力、在互聯網上的優秀表現，對安踏仍是一個極大的威脅。

丁世忠為安踏定下的2025年目標為，營收達千億大關。到那個時候，安踏就34歲了。

“不做中國的耐克，要做世界的安踏”，丁世忠說，不僅要做新國貨，還要做成民族品牌，在全球范圍內亮出自己的名號。所以海外并購就成了非常好的路徑，目前安踏有9個運動品牌，其中7個都均為海外并購。

從小鎮里闖出來的安踏，將繼續自己的“王者之路”……