財務審批權限優化設置淺見

周燦 蔡蕾

摘要：加強內部控制是貫徹《會計法》及提高管理水平的客觀要求，而審批控制是內部控制的基本方法之一。本文作者通過多家單位內控咨詢項目實踐，發現財務審批權限設置的共性問題，提出了優化建議。

關鍵詞：財務審批權限設置；事權；財權；財務授權審批制度

每個單位都有自己的財務審批體系，但就實際運行情況來看，審批權限的設置存在六個方面的共性問題。第一，有些單位費用報銷與資金支付不加區分，通用一個審批權限標準；第二，財務審批（財權）與業務審批（事權）斷裂或割裂開來；第三，權限設置尚未實現有效制衡，表現為缺乏授權（一支筆審批）和財權事權融合（業務分管領導事與財雙簽）；第四，資金使用方案與資金支付審批混淆；第五，權限設置過于簡單化或過于復雜化；第六，金額標準設置的隨意性較大，缺乏客觀依據。

如何解決這些問題，建議從以下幾個方面進行優化。

財務與業務是一枚神奇硬幣的兩面，原本就不能割裂開來。從控制角度看，人們常說控制點前移，表現在財務審批權限設置上，就是要聯系事權或業務審批，并把業務審批權限上移至較高的職級，而把財務審批權限授予相對低一些的職級，以會議費為例，參加會議（業務）的審批置于費用報銷之前，且審批人的職務層級可以更高。

財權與事權既關聯又不相容，設置權限時最好不要在一個崗位上重合。很多“一把手”既有事權又分管財務，擁有至高無上的權力。也有些單位“一把手”實施了“四不直管”或“五不直管”制度或通過充分授權，把財務審批權限全部轉移給分管財務的領導。至于分管業務（比如工程）的領導，通常在業務和付款環節上都簽字，實際上就是既擁有事權又擁有財權。但也有企業的業務領導在付業務款時授權部門經理簽字，以此實現“兩權分離”。

有些財務事項，特別是重要的預算、授信、融資、擔保、資產處置、損失核銷、利潤分配或虧損彌補等，均應由董事會或總經理辦公會集體決定；屬于個人審批的財務事項，應當建立財務授權制度，在公司董事長、總經理、分管領導和部門負責人四個層級間配置財權，根據單位規模大小實施“四級或三級”財務授權審批制度。

建立財務授權制度時，對于授權的財務事項，最好做一定的分類。費用報銷，可以劃分三大類：一是嚴控支出的費用，包括出國（境）費、公務接待費、違約金、滯納金、罰款支出等；二是無彈性費用，包括工資薪金、職工福利費、金融機構利息和手續費，解繳稅費、繳納五險一金、水電費等；三是常規費用，包括辦公費用、差旅費、車輛費用、設備維修費、房屋修繕費、物業管理費、綠化費用、中介機構費、宣傳費、黨團活動費、培訓費、會議費用、咨詢費、各類業務費、勞保費用、董事會費等。這三類費用的審批權是有差別的：嚴控費用應當“高位”控制，由主要領導審批；無彈性費用可以“低位”控制，主要由分管領導設和部門負責人審批；常規費用屬于“中位”控制，可以主要由四個層級配置審批權。

人們習慣性地把設定金額作為判斷審批權大小的指標，而審批金額標準的合理設置需要具備良好的專業知識和能力。設置審批的金額標準時，至少要考慮四項因素：一是預算情況。預算內項目授權審批，超預算或預算外嚴格審批；二是合同情況。屬于合同內付款，授權程度大些，提前付款原則上禁止發生，如有發生，提交主要領導審批；三是金額大小，金額小的授權程度大些，而所謂金額大小，可以依據“二八”股則或“黃金分割法”確定主要領導人的審批權限。總的原則是，主要領導人控制的應當是“關鍵的少數”，授權的應當是“次要的多數”；四是審批人的行權能力。