從達州日報社的實踐看融媒體時代地市報社的創新之路

李清

摘要：地市報社擔負著地方黨委政府宣傳政策、引領導向、凝聚人心的重要作用。面對新媒體的巨大沖擊，地市報社如何提升新聞宣傳傳播力、影響力、公信力、引導力，如何破解經營收入斷崖式下滑的難題，是地市報人一直探索亟待解決的課題。四川達州日報社近兩年來，通過深化改革激發活力，通過媒體融合提升“四力”，通過抓活動拓展增收空間，通過轉型實現多元化發展，基本解決了困擾報社多年的發展難題，經營收入連續兩年保持了25%以上的增長速度。

關鍵詞：黨報;改革;創新;融合;轉型發展

從2012年起，達州日報社和全國大多數地市報社一樣，面臨經營收入斷崖式下滑困境，5年時間內廣告經營收入下滑幅度超過60%。面對快速發展的新媒體給傳統媒體帶來的巨大沖擊，如何破解難題解決生存問題，成為達州日報社每一位員工積極思考和實踐的重要課題。從2017年起，在報社黨委的堅強領導下，我們以深化改革為突破口，堅持守正創新推進媒體融合發展，堅持轉變經營思路拓展創收空間，初步形成了主業突出多元化發展新格局，傳統媒體和新媒體矩陣的傳播力、影響力進一步提升，新媒體矩陣中的達州晚報微信公眾號傳播力超過全國99.39%的新媒體。2017年、2018年全社廣告經營收入同比分別增長27%、25%。2018年，達州日報社榮獲四川省報業經營管理工作先進單位稱號。

深化改革是解決發展中各種問題和矛盾的必由之路。從2017年初開始，我們在廣泛學習考察的基礎上，按照“積極推進媒體融合，實現集團化發展”的總體思路，啟動了達州日報社新一輪綜合改革。《達州日報社綜合改革方案》經全社員工多次討論、反復修改，并上報市委宣傳部備案批復同意后從2017年初開始施行。

積極爭取組織人事部門的支持，對報社業務科室設置實行總額管理，賦予報社黨委在內部機構設置、調整方面更大更靈活的自主權。我們按照精簡、優化、效能的原則，遵循有利于媒體融合發展的總要求，進一步優化了內設機構及人員配置，對各個部門進行了定員定崗定職責，嚴禁超職數配備中層干部和工作人員，解決了過去一些部門人浮于事、職責不明、慵懶散和吃大鍋飯的問題，用制度管人管事成為一種新常態。

打破員工身份限制，實現了采編播管同崗同責同酬。按照以崗定薪、績效考核的原則，建立全新的薪酬分配機制。將人社局核定的體制內員工的工資放入檔案，和招聘制員工一樣實行“檔案工資+績效工資”的工資構成體系。將員工收入與報社整體經營效益掛鉤，兼顧薪酬標準的內部公平性、外部競爭性和對個人的激勵性，合理、適度拉開薪酬差距，解決了以前干和不干一個樣，干多干少一個樣的問題，很多一線員工的業績績效工資遠遠高出部門負責人甚至報社的領導，充分激發了員工干事創業、爭先創優的積極性。

建立科學、激勵有效的績效考核體系。績效考核體系的建立事關員工切身利益，也是決定改革成敗的關鍵環節。我們根據崗位職責、工作量大小及難易程度，堅持“定量與定性結合、定量為主”，堅持“鼓勵真干、支持多干”的原則，將報社所有員工均納入績效考核體系，采取月度考核、年度考核和聘期考核相結合的辦法，并根據不同的工作性質和崗位，建立了《融媒體采編人員績效考核辦法》《廣告經營人員分配和績效考核辦法》等操作性較強的考核體系。按勞分配，按貢獻分配的基本原則得到了較好的體現，員工的工作積極性、主動性大大提升，人心思干、人心思上的氛圍基本形成。

達州日報社的媒體融合工作可以簡單分為兩個階段：第一階段為平臺搭建階段，從2006年起至2016年。這一階段，由于對新媒體的認知沒有完全到位，等待、觀望的心態較為嚴重，我們用了近10年的時間在猶豫和摸索中雖然逐步完成了《達州日報網》《秦巴網》《四川手機報-達州版》以及兩微一端等移動終端新媒體矩陣的整體布局，但這一階段，傳統媒體和新媒體“兩張皮”的現象比較明顯，只是簡單的將報紙上的內容搬到新媒體平臺，并沒有實現正真意義上的媒體融合。第二階段為相加相融階段，從2017年起至2018年。這一階段，我們著力從技術手段、人員、內設機構、考核辦法等事關媒體融合成敗的關鍵環節入手，徹底解決了“兩張皮”的問題，“我就是你，你就是我”的媒體融合目標更近了一步。到2018年底，達州日報社旗下各類新聞資訊平臺人口覆蓋量已經突破150萬。

（一）升級采編平臺，打通技術環節

2018年5月以前，我社采編業務使用的是北大方正早期的文韜采編平臺，該平臺只能供《達州日報》《達州晚報》紙媒使用，且不支持圖片、視頻、音頻、文字混合傳輸和通過移動終端寫稿和上傳，新媒體平臺采編發等工作流程只能通過QQ、微信等三方工具完成，這種“體外循環”的方式既不方便工作，還增加了新聞風險。2018年5月，報社黨委下決心投入100余萬元，對采編系統進行升級迭代，隨著“方正暢享全媒體采編系統”的投入使用，使“一次采集、多種生成、多平臺發送”已經成為常態。

（二）調整機構設置，完善組織架構

媒體融合對報社采編機構的合理、科學設置提出了更高的要求。2018年，我們組建了編委會，統籌所有媒體平臺的采編發播工作，徹底改變了以前日報、晚報、新媒體各自為政，缺乏聯動、合作、配合的狀況;撤銷了原來分屬日報、晚報的兩個采訪中心，分屬日報、晚報、新媒體的3個總編室，組建了達州日報社融媒體采訪中心和總編室（掛采編績效考核中心牌子），徹底解決了一個新聞事件多頭采訪，重復采訪造成的資源浪費問題。

（三）優化考核辦法，體現移動優先

2018年，我們對新聞資訊發布流程進行了優化調整，實施了“移動優先”戰略。報社記者采寫的稿件要優先在移動端發布，稿件發布順序為：“客戶端→微博→網站→微信→報紙”。為發揮績效考核的“指揮棒”作用，我們對傳統的采編績效考核辦法進行了較大調整，出臺了《融媒體采編人員績效考核辦法》，記者稿件、編輯版面的綜合得分既要考慮在紙媒上的等級分值，又要考慮在“兩微一端”等新媒體平臺的傳播力、影響力、創新力分值。

（四）布局視頻業務，實現創新發展

短視頻是新聞資訊在互聯網傳播的一個新的增長點。按照“實用、管用、節儉”的原則，我們投資近100萬元，改建了一個視頻演播廳，購置了一批攝像機和提詞器等配套設備以及用于航拍的無人機等。同時，我們投入130余萬元，引進了杭州凡聞科技在新聞大數據方面的最新成果，實現了融媒體指揮中心和視頻演播廳一體化布局、綜合利用，有效避免了一些新聞單位花巨資建設的全媒體指揮中心卻很少使用的尷尬。

（五）借外力擴影響，實現合作共贏

地市級黨報在地方的影響力是首屈一指的，但很容易湮滅于互聯網海量的新聞資訊中。為減少今日頭條等大平臺對本地新聞資訊的自動抓取，我們主動與騰訊、今日頭條、網易、搜狐等大平臺簽訂合作協議，以媒體機構的名義注冊了企鵝號、頭條號、網易號、搜狐號、人民號，掌握了在大平臺發稿、撤稿、改稿的主動權，解決了因這些大平臺僅靠算法抓取新聞資訊給地方帶來的宣傳立場、角度、選題偏差等問題，逐步構建起本地黨報等主流媒體在輿論場主動發聲的大宣傳格局，提升了地方主流媒體在互聯網信息服務方面的傳播力、影響力、公信力和引導力。

報業經營，從傳統意義上講就是新聞資訊的變現能力。新聞變現能力越強，經營工作就更容易出業績。在全國大多數地市報仍在歷經廣告寒冬的大背景下，自2017年起，達州日報社堅持“以活動策劃為抓手，鞏固傳統主業、積極拓展新興業態”的思路，扎實推動經營創收工作，連續兩年實現了25%以上的增幅。2018年，我社被評為四川省報業經營管理先進單位。

（一）黨報發行實現穩中有增

黨報發行是地市報社經營收入的定盤星。一方面，我們積極爭取市委市政府主要領導的重視和支持，通過幾年的努力，把《達州日報》的發行數量穩定在10萬份以上;另一方面，我們從2017年起，聯合郵政發行公司連續兩年開展“黨報發行質量提升年”“黨報發行質量鞏固年”活動，通過調整優化郵路、增設發行點等措施，基本解決了黨報發行的實效性問題。同時，我們還堅持組織開展黨報讀者節系列活動，有效提高了黨報的閱讀率、使用率。

（二）主題活動帶動廣告投放

對傳統媒體來講，坐等廣告客戶上門的日子已經一去不復返，必須依靠大量的活動策劃去帶動廣告投放。為此，我們成立了重大活動策劃部，專門負責全社性的重大經營活動的策劃、組織、實施和協調工作。2018年，我們先后策劃、組織了十多次經營創收活動，“大美醫者、大愛醫院”評選活動、“家·車文化藝術節”以及“改革開放四十年”集中宣傳報道等活動都實現了社會效益和經濟效益雙豐收。

（三）行業合作實現互利雙贏

形象宣傳是報社和一些重點行業加強合作，實現互利雙盈的突破口。我們依托《達州晚報》旗下的5大周刊，和金融系統、醫院、學校以及一些政府職能部門聯合開辦了金融、醫療健康等行業性周刊，在切實加大行業形象宣傳力度，樹立良好社會形象的同時，也為報社帶來了較為穩定的經濟收益。

（四）平臺托管拓展增收空間

互聯網的快速發展，特別是移動終端的廣泛使用，給政府職能部門提出了加快網上便捷服務的新要求。很多部門都按照要求開辦了客戶端、公眾號，但苦于技術、人手以及新聞從業經驗等原因，導致更新不及時，甚至因為把關不嚴造成嚴重了后果。為此，我們積極和相關部門對接溝通，采用購買服務的方式托管了一大批政府職能部門的微信公眾號和客戶端。經過兩年的培育，我們托管很多的平臺在全市政務類新媒體的影響力都位居前列。

報業轉型對媒體人來講，自上世紀八九十年代開始一直都在探索。特別是最近幾年，隨著平面媒體廣告收入的大幅度下滑，報業轉型的探索顯得更加急迫、更加有序、更加徹底。一方面，我們積極按照上級主管部門的要求，將報社傳統的經營項目廣告、印刷、發行剝離出來，分別組建了子集文化傳播、青鳥印務、鯤鵬物流三個有限公司，實行公司化運作，自主經營、獨立核算;另一方面，我們在多方學習考察的基礎上，結合我社的實際情況，新成立了爾雅傳美、巴山萬家電子商務、報業旅行社等三家公司，積極探索非報產業的發展，通過跨界經營，尋找新的經濟增長點，在完成報業集團化發展的同時，希望通過5年左右的發展和積累，實現用多元化發展成果反哺主業，徹底改變報業生存主要依靠黨報發行的現狀。

（五）盤活閑置資產，打造“515藝術創窟”

我社在離主城區9公里的地方有一處面積115畝的土地，這里有山、有河流、有峽谷、有天然巖洞。上世紀九十年代初，報社將此地建成為“巴渠文化自然村”，主要從事城市近郊旅游服務項目，后期由于經營不善，閑置了十多年。2017年，我們將原公司更名為爾雅傳美有限公司，并聘請四川美術學院的專業團隊，按照“地方國際”的思路，高起點、高標準規劃打造“515藝術創窟”。項目建成后，“515藝術創窟”將成為達州青少年藝術培訓基地、達州現當代藝術家創作基地、達州“地方國際”藝術品永久展陳和交易平臺。該項目已經被列為省、市重點文化建設項目。目前，該項目已經完成了一標段的施工建設，整個項目建設工作預計2020年元旦前完成。

（六）立足助農增收，組建巴山萬家電商有限公司

達州位處秦巴地區，農副產品極為豐富，但很多山區的優質農產品因信息、渠道等問題造成滯銷。2017年，我們開始組建電商公司，利用報社在新聞宣傳上的優勢，把秦巴地區的農副產品賣出深山、推向全國。兩年來，我們先后多次承辦了“宣漢廟安青脆李文化節”“達川安仁柚子節”“大竹石河香椿文化節”等大型線上線下銷售活動，在帶動當地農民增收的同時，也實現了公司的可持續發展。

（七）依托本地旅游資源，恢復報業旅行社有限公司

達州歷史文化、紅色旅游、自然風光等資源遺存十分豐厚。2017年，我們恢復成立了報業旅行社有限公司，并加入全國報業旅游聯盟。我們依托報社的宣傳優勢，和周邊多個景點進行了深度合作，互利共贏模式基本形成。同時，我們積極開發了一系列具有報業特點的旅游產品，在競爭激烈的旅游市場中，迅速打開局面，贏得了一定的市場份額。

艱難困苦，玉汝于成。融媒體時代的報業轉型發展雖然面臨很多困難，但也有新的發展機遇，特別是隨著媒體融合工作的快速推進，只要我們不忘初心，牢記使命，在積極做好新聞主業的同時，牢固樹立“新聞+服務”的理念，堅持把服務擺在更加凸出的位置，就一定可以擺脫困境，走向新生。