煤炭企業精細化管理之我見

申艷廣

摘要：煤炭行業迎來復蘇期。轉型脫困，提質增效中，企業管理方面的問題日益凸顯。本文通過對煤炭企業管理現狀進行分析，就如何實施精細化管理，提出了自己的觀點。

關鍵詞：困境；精細化管理；煤炭企業

新形勢下，煤炭企業紛紛采取措施，積極淘汰落后產能，著力推動煤炭企業兼并重組和產能減量置換，加快優質產能釋放，優化煤炭生產結構，不斷提高煤炭有效供給質量。然而，隨著企業轉型發展步伐的不斷加快，許多煤炭企業落后的管理方式，成為制約企業高質量發展的瓶頸。

堅持管理創新，實施精細化管理，提高管理效率，是煤炭企業打破發展瓶頸，走出發展困境的必然選擇。

作為一種先進的、前沿化的企業管理理念，精細化管理的實質內核是社會分工精細化的一種發展和延伸，其提倡的是實現服務質量的精細化、管理模式的精細化，根本的目標是實現“提質增效”和“降本增效”。這恰恰是煤炭企業改變粗放生產和管理模式的最佳途徑。而實施精細化管理，就要深入分析管理現狀，針對存在的問題，制定策略，逐一破解。

在過去相當長的一段時間內，我國煤炭企業生產和管理方式都是以簡單粗放為主，普遍存在管理意識淡薄、資源浪費嚴重等現象。

管理意識方面：傳統的煤炭企業，許多公司內部管理方式落后，并且選用的管理者大都是煤炭生產的技術型人才。從管理者到企業的廣大員工，大都對現代化企業管理制度、理念和方式，認識不深、重視不夠。在企業面臨行業低迷形勢，生產經營遭遇困境之時，難以及時識別內部、外部風險，并有效地采取管理措施，減少、避免損失。

資源浪費方面：前些年的數據顯示，國外發達國家煤炭資源回收率通常都在60%左右，甚至有些產煤企業可以實現資源回收率80%以上。而我國煤炭資源回收率只達到40%左右，一些小煤礦資源回收率僅有15%。1949年至2004年，我國國內共產煤370億噸，卻消耗了1000億噸以上的煤炭資源。這浪費掉的630億噸煤，按照2018年我國煤炭39億噸消費總量計算，可以用上16年。

究其原因主要有以下三個方面：

一是受制于煤炭先天性地下賦存條件而導致的開采復雜性、多變性、困難性、高危性等特性的影響；

二是受制于煤炭開采比較滯后的技術裝備水平即生產力水平條件的影響；

三是受制于前兩個基礎性條件“存在決定意識”而形成的傳統思想觀念影響等。

為了改變傳統煤礦的粗放型管理，改變煤礦高危性、高消耗、低產出、低效率狀況，改變自身的安全生產生存條件，煤炭企業的管理者也進行了長期的探索與實踐。特別是近幾年，許多煤炭企業已經開始通過實施精細化管理，來提升企業管理水平。

根據實際情況來看，有一部分煤炭企業在實施精細化管理的過程中，暴露出管理浮于表面、各項制度難落實、實施效果難以達到預期等一系列問題。浪費現象仍然存在于煤炭生產的各個環節，造成生產成本一直居高不下；員工還是根據老經驗操作，并沒有嚴格按照相關標準操作，精細化管理淪為紙上談兵。這皆因為企業在實施精細化管理中，部分企業并沒有加強日常的管理工作力度，缺少有效地監督與考核。同時員工對精細化管理認識不到位，往往心存僥幸心理，造成精細化考核無法按時、準確實施。

現代煤炭企業對精細化管理的定義是“五精四細”，即精華、精髓、精品、精通、精密，以及細分對象、細分職能和崗位、細化分解每一項具體工作、細化管理制度的各個落實環節。“精”即更好、更優，精益求精；“細”即更加具體，細針密縷，細大不捐。精細化管理最基本的特征就是重細節、重過程、重基礎、重具體、重落實、重質量、重效果，講究專注地做好每一件事，在每一個細節上精益求精、力爭最佳。

總而言之，煤炭企業精細化管理的內涵，就是以煤炭企業規范制度為依據，以提高企業效益與效率為目標，運用現代管理模式，對煤炭企業實施精細、準確、快捷的規范與控制。

如何更好地把精細化管理滲透到企業生產的方方面面，增強企業抗風險能力和核心競爭力，實現高質量發展？

首先，要選用專業管理人員，科學制定實施方案。管理人員在了解企業的優勢和劣勢，掌握企業關于技術、工藝和材料等生產經營實際情況之后，制定精細化管理的實施方案。企業的管理者，也要不斷總結以往的管理經驗，然后進行逐步探索，為精細化管理增添企業自己的“特色”。例如，確定好具體實施的管理辦法后，還要掌握精細化管理過程中存在的不足，然后提出有針對性的改進措施，這樣才能確保精細化管理更規范、更科學，才能讓精細化管理在企業全面控制成本、管理升級中發揮作用。

其次，要進一步提高企業員工的認識，幫助其從思想觀念上改變。煤炭企業的管理工作不應只由管理層完成，而應實現全員管理。這就需要企業定期組織全體員工學習精細化管理的相關規章制度、管理辦法等，并且還要進一步加強企業內部的宣傳力度，確保每一位員工形成精細化管理的自覺意識，進而提升企業內部實施精細化管理方法的自主性，進一步將科學的管理觀念滲透到企業每一個生產環節和工作崗位。

再次，要努力由生產型管理向經營型管理轉變。傳統煤炭企業大部分都采用以生產為中心的管理形式。傳統生產型管理為了讓企業實現高效生產，不僅不斷升級改造生產設備，也在改善生產條件和增加勞動力方面，進行大量的投入。其往往忽視了市場的需求，無形中增加了企業成本，甚至造成資源浪費。經營型管理指的是綜合考慮企業的內部管理和外在環境，充分考慮市場需求，是一種以經營為中心的管理形式。

煤炭企業想要獲得長足發展，就需要調整管理觀念，以經營為中心，改善企業經營管理，提高企業經濟效益。在具體實施中，企業要建立內部市場與外部市場對接機制，然后根據當前的市場情況以及企業實際，構建精細化運營管理系統，進一步實現管理信息化、標準化，最終實現煤炭企業管理由生產型管理向經營型管理轉變。

此外，煤炭企業還要持續開展技術研發和設備的迭代升級，這樣才能為更好地實施精細化管理，實現“提質增效”和“降本增效”，提供“硬件”保障。一方面，加大開采工藝的研發力度，促進新技術新工藝的不斷推陳出新，提高資源的回收率，提升企業在技術創新方面的核心競爭力；另一方面，按照市場的需要，通過引進和吸收國內外的新技術、新工藝、新設備和先進經驗，及時改變煤炭產品的形態和狀態，開發和生產適銷對路具有高附加值的產品。

總之，在當前形勢下，煤炭企業需要著眼于行業未來，不斷創新管理方式方法，優化企業內部管理機制和管理流程。通過建立健全精細化管理體系，確保生產經營全流程、各環節風險可控，實現企業生產效率提高，綜合實力提升。