淺析煤機企業銷售團隊建設的關鍵要素

摘 要：煤機企業的研究開發能力和市場營銷能力，被喻為知識經濟時代企業的雙翼，只有這兩只翅膀不斷的壯大，企業才能展翅高飛，而營銷隊伍的建設則是煤機企業提升市場營銷能力，實現營銷目標，并最終贏得利潤的最有力武器。如何打造優秀高效的營銷團隊是一項系統工程，它不僅需要以領袖型的銷售主管作為團隊核心，也需要科學的選拔培訓制度作為保障，除了制定明確的團隊目標，還有塑造團隊精神文化、建立科學可行的績效考核機制、薪酬制度以及激勵等諸方面的措施。

關鍵詞：煤機企業;銷售團隊建設;關鍵要素

大量實踐證明，如果沒有一大批優秀的營銷人才，煤機企業的市場營銷就難以獲得成功，因此，如何吸引和留住人才，如何培訓和管理人才，是煤機企業能否在激烈的市場競爭中站穩腳跟，并不斷發展的一個關鍵;與此相關，由各種人才構成的營銷隊伍的能力更是決定了企業市場占有的績效和規模，同時也直接決定了企業的銷售額和盈利水平，因此，大力加強對營銷隊伍的建設與管理是我國企業，尤其是煤機企業的當務之急。

2018年以來，煤碳市場向階段性寬松轉變，市場回暖，但煤機市場訂貨的競爭更加激烈，應收貨款依然居高不下，三年以上老欠款清收困難，銷售公司面臨更加嚴峻的考驗。針對這些問題，銷售公司開始著力進行銷售隊伍的建設，從完善管理制度入手，打造有責任心、有擔當的銷售團隊。

一、塑造團隊精神文化

一個優秀的銷售團隊的組建通常需要一段持續的時間。團隊開始組建之時就是團隊精神和團隊文化誕生之日。如果不能有好的文化氛圍，不良的文化就會開始蔓延。同時，團隊文化具有繼承性，這對團隊以后的整體發展具有至關重要的影響。組建一個優秀的銷售團隊自始至終都離不開科學合理的團隊文化建設。團隊對成員的影響和作用也主要是通過團隊精神的熏陶以及團隊文化的灌輸來實現的。

團隊文化是在對公司的企業文化和發展戰略認同的前提下所形成的一種積極的、易于溝通和學習的精神狀態7。它包括兩個要素：一是平等和民主;二是信息與知識。只有掌握團隊活動的信息和必備的知識，團隊成員才能對整個流程了如指掌，才能充分發揮自己的聰明才智。在塑造營銷團隊文化建設中應做好以下幾個方面：

1、建立互相尊重、彼此信任的平臺

在營銷團隊中，不管是基層的業務員，還是中層的業務主管，也不管是區域經理，抑或是團隊領導，他們只是分工不同，在人格上都是平等的主體，并沒有高低貴賤之分。管理者要重視和尊重團隊中的任何一個成員，認真傾聽他們的呼聲，分析他們的觀點，有選擇的采納并予以適當的表揚和鼓勵，這也是團隊溝通的前提條件。顯然，團隊成員和領導間的相互信任是溝通的保障，團隊成員只有信任領導的決策，才會緊隨其后，對其言聽計從;而領導也只有信任成員的工作能力，才會放心地把一塊市場多家客戶交給他們去開發和管理，才會放權讓他們獨立地去打拼一片天地，如果團隊成員和領導間能相互信任，那么他們之間的溝通氛圍將更加和諧，從而建立起高效的信任平臺。

2、建立有效溝通的機制

管理者要通過溝通來了解每--位員工，從而知道如何才能激勵或推動他們：員工通過溝通也可以消除與管理者的誤解和矛盾。有效的溝通，使得團隊凝聚力不斷增強，員工的認同感不斷增加，團隊中的成員形成默契，從而迅速而準確地了解彼此的想法，了解管理者的計劃和要求，保證實施渠道的暢通無阻;有效的溝通能集思廣益，彼此分享信息與智慧，激發出人們潛在的力量，創造性地解決問題。這在團隊的組建階段顯得尤為重要。

3、營造團結向上的團隊氛圍

團隊的氛圍是內部共同協助創造出來的。在團隊組建過程中，銷售主管以及所有公司高層都有必要帶領并灌輸這樣一種思想給每個成員，使得他們把團隊的整體利益看得高于一切，只要有利于團隊的發展，不同的見解可以趨向統一，內部的矛盾可以有效的化解，工作過程中的問題可以及時加以解決。對于團隊取得的每一項成果大家充分共享，在榮譽面前不爭高低，在問題面前不相互推委，始終保持榮辱與共的良好態勢，激勵大家共同贏得團隊整體的績效，獲取團隊的最大價值。

如今，個人英雄主義已經難以市場營銷競爭中輕易地贏得勝利，這就必須依靠團隊的力量才能提升企業的銷售業績。只有團隊的力量比對手優秀才能在競爭中獲得優勢，因此，有效地發揮團隊力量已經成為贏得市場的必要條件。一個優秀的銷售團隊，有利于企業更好地為客戶服務，同時也有利于企業掌握客戶資源，避免因為營銷人員的流動造成的客戶資源流失。所以，重視營銷團隊的建設，重視將個體科學地結合成一個更加高效的團隊，已經是適應市場競爭的基本要求。隨著知識經濟和網絡化的發展，營銷團隊的建設與管理必須向團隊化、專業化和智能化方向發展。

不論銷售主管在述職、競聘時，還是在匯報工作過程中，都必須論及銷售團隊建設的主題，并且將銷售團隊建設作為銷售主管重中之重的工作。如果沒有一支充滿激情、斗志以及快速反應的銷售團隊，縱使銷售主管個人能力很強，也不可能創造輝煌的銷售業績。因此，銷售主管應該將銷售團隊建設作為首要任務，通過關愛下屬、以身作則、樹立標桿等方式來營造-種平等、和諧、進取的團隊工作氛圍。關愛下屬，是指銷售主管應該放低自己的架了，主動地關心下屬的日常生活和工作;以身作則，是指銷售主管應該與下屬打成一片，不搞特殊化，嚴于律己;樹標立桿，則是指銷售主管應該在所管轄的范圍內培育和樹立銷售業績、學習意識等綜合表現突出的下屬，并將他們作為典型，在銷售例會或其他場合介紹并推廣他們的成功經驗。

如果銷售團隊成員的素質、能力參差不齊，作為銷售團隊的領頭人，銷售主管應該主動分出一部分時間和精力，指導和幫助能力弱、業績相對差的下屬提高能力和業績。“木桶原理”告訴我們，一個木桶能裝多少水取決于最短的木板，最短的木板有多高，水就能裝多高。銷售團隊也是如此，能力差的銷售員的業績得不到有效的提高，勢必會大大影響到整個團隊的績效;將能力最弱、業績最差的團隊成員提升為能力較強、業績較好的銷售員，整個銷售團隊的業績自然就會得到提升。因此上，管理好薄弱環節就成為提升銷售團隊整體績效的一個重點任務，這樣一來，對銷售主管的統籌能力和分析能力也提出了更高的要求。比如，對能力差的人員采取怎樣特殊的培訓方式，如何確立合適的培訓時間和地點，

一是深入推行 “六個人人”，要求每個銷售人員重新認識理解“六個人人”，特別是弄清楚“人人都是經營者”的真正內涵和活動要求。結合按單核算等精細化管理程序的技術支持，要求每個銷售員知道自己所經營片區每個客戶的訂貨回款及合同盈利情況，及時掌握客戶運營狀況及時催收應收帳款，了解自己對公司貢獻有多大，實現自我價值。

二、團隊考核機制的完善

（一） 健全分級管理制度

一方面， 要科學設定評定序列。本質上說， 公平是一種基于比較的相對關系， 包括結果公平和程序公平， 程序公平發揮著更加重要的作用。可以根據組織職能與業務內容， 細化“一般干部”序列， 讓業務類似的人員參加同一序列的考核， 這樣有助于消除“劣幣驅除良幣”的怪現象。另一方面， 要合理劃分評優比例。優等指標比例應該與部門績效掛鉤， 同時應該向一線艱苦崗位傾斜， 引導員工多干實事、多做貢獻。針對按20%評優評先的硬性比例， 可以調高一線繁忙部門評優指標的比例， 與清閑或者業務較差部門相區別。這樣就可以建立任人唯賢的用人機制， 引導員工艱苦奮斗、開拓進取， 讓能干事、能擔當的人脫穎而出。

（二） 健全考核程序

程序合理是公正考核的重要保證， 主觀判斷空間越多， 評價誤差就越大。按照以前的考核機制， 起決定性作用的是領導打分， 而員工本人并沒有參與進來， 這就決定了員工考核結果的滿意度不高。一方面， 應當引入民主自評環節， 讓員工參與到打分環節， 增強員工認同感， 領導評價與自評設置6：4或者7：3的分值比例， 這樣可以增強員工的責任心和自主性;另一方面， 在領導打分之前先行提交個人總結材料， 既可以體現員工的重要性， 有助于培養員工歸屬感， 也可以為領導評價打分提供一個客觀參考。

（三） 優化晉升標準

三年連續優秀的標準太嚴苛， “等待期”太長容易過度消耗“預備隊”的耐心， 產生職業倦怠心理， 不利于內部良好文化氛圍的塑造。晉升工資的標準可以調整為連續兩年評為優秀， 同時規定除非特別優秀不得連續評為優秀。這樣就建立了良好的激勵約束機制， 讓員工看得見目標， 又激發了團隊活力。

三、薪資制度的完善

以銷售團隊建設為出發點的薪酬設計首先必須遵循薪酬設計的一-般原則，主要包括公平原則、競爭原則、激勵原則、經濟原則以及合法原則等五大基本原則。其中，公平原則是斯密公平理論在薪酬設計中的運用，它強調企業在設計薪酬時要“-碗水端平”，這是員工對薪酬感到滿意的前提;競爭原則強調企業在設計薪酬時必須考慮到同行業，尤其是競爭對手的薪酬水平，保證企業的薪酬水平能在人才競爭中贏得優勢地位;激勵原則是指薪酬設計能夠有效激發員工的工作熱情與工作責任心;經濟原則與合法原則主要是指薪酬設計要考慮企業的支付能力，并遵守國家的有關法律、法規、相關政策以及企業的管理制度。

為了引導、促成銷售團隊的建設，企業在進行薪酬設計時還應該遵循一個特殊原則，那就是團隊合作導向原則。也就是說，薪酬設計必須具有團隊合作的引導力量。在考核方面，應結合團隊的實際情況進行考核，將銷售人員的獎金來源劃分為個人業績和團隊業績兩個部分，并給予適當的權重，使之不僅關注個人的業績，也關注團隊的業績，以加強團隊意識。這樣才能夠激勵銷售人員主動參與團隊合作，從而有助于團隊合作精神的培養。具體來講，就是要引入團隊激勵機制，通過團隊激勵，培養銷售人員的歸屬感和合作精神，使他們從切身體會中孕育個人與團隊同舟共濟的感覺，以引導其自覺進行團隊合作，從而最終達到團隊建設的目的。

銷售激勵政策好像無形的指揮棒，銷售主管應該根據市場及公司產品的實際情況，遵循綜合績效考評、超冰點獎勵、全方位激勵等原則，結合銷售目標與銷售計劃，制定可操作性的、富有吸引力的銷售績效考評與激勵方案，客觀評價下屬的銷售業績，充分激勵下屬，不讓銷售業績突出的下屬吃虧，真正做到能者多勞，多勞多得，相互促進，整體發展。

四、小結

2018年是公司的高質量發展之年，銷售公司全體員工頂住壓力，奮力拼搏，努力提升經營質量，取得了好成績：訂貨連續三個月上億元，全年訂貨10.7億元，是公司在時隔三年之后再次跨越10億元訂貨這一象征性門檻;回款連續四個月上億元，全年回款11.2億元;應收帳款比年初減少1.1億元，3年以上欠款實現清收7109萬元，首次實現應收帳款低于銷售收入的經營目標，應收收款周轉天數由508天下到333天，各項指標均取得近年來的好成績，公司經營逐步走上良性循環之路。

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作者簡介：

劉衛東，男，1960年12月出生，山西煤礦機械制造股份有限公司總經理。