國際工程EPC項目管理要點及策略

黃哲

【摘 要】在國家產業產能逐步轉型升級的大背景下，我國大部分工程承包企業開始打開國內走向國際市場，在工程承包的藍海中不斷摸索前進。由于我國在先期工程建造中經驗匱乏，這就需要我國企業現在不斷自己探索新方法新模式，逐步積累自己的經驗技術，扎實穩步推進EPC工程總承包國際化。

【關鍵詞】國際工程;EPC項目;管理要點;策略

1EPC項目管理概述

EPC是英文工程（Engineering）、采購（Procurement）、建設（Construction）英文首字母的縮寫，通常是指總承包企業在接受業主委托后，按負責工程項目建設的設計、采購、施工、試運行等各項工作，并保證工程的質量、安全、費用和進度能夠符合雙方合同約定。而EPC項目管理則可以理解為在EPC模式下，工程項目設計、采購、施工等各個階段的管理工作，例如在設計階段，EPC項目管理通常包括工程內容整體策劃以及施工組織設計，而在采購階段，EPC項目管理則通常會包括工程施工專業設備、機械、材料的采購。

2設計管理

EPC合同模式下項目管理的最大優勢是設計、采購和施工的有效結合。在大型復雜項目中，兩者之間的關系非常密切，相互之間存在著制約因素，每一個溝通環節對項目的進展都有著重要的意義，對下一步工作的開展有著很大的影響。采用設計指導策略是必要的。

2.1充分利用設計領導力

在項目初期，在征集方案的設計中，中獎方案往往不是最好的方案，甚至還存在一些缺陷。為此，必須組織相關專家對項目設計的合理性、科學性以及項目的投資、工期、建設過程進行審查和充分論證。這項工作將在項目的成本、整體質量、持續時間控制、后期運行以及整個項目的成功和失敗中發揮關鍵作用。設計文件不僅是編制采購文件、設備訂單和安裝的依據，也是指導編制施工計劃、現場施工、成本控制和工程驗收的重要文件。因此，EPC總承包商應充分利用自身資源，以最快的速度進行設計工作，為今后的采購和施工提供良好的條件。

2.2資源整合，設計、采購、施工深度整合

EPC總承包模式的管理理念是充分利用資源的總承包企業，實現外部被動控制的轉換成內部獨立溝通，協調運作，實現交叉和集成的深度的設計、采購、建設、充分發揮優勢的三個。實現優勢互補，徹底消除工作盲區，提高管理水平，提高工作效率。積極采納施工人員對設計方案的意見，積極采用新技術、新工藝、新材料，考慮后期施工的操作方便。這將有助于縮短工期，減少變更和索賠的發生，充分提高生產效率和生產效率。

2.3優化設計

工程管理實踐證明，EPC總承包工程的設計成本一般不超過5%，工程成本的69% ～ 70%是由設計確定的工程成本總額。由此可見，最優設計是整個項目成本控制的重中之重。為了保障雙方的利益，業主，這里強調的是，為了獲得更高的利潤，總承包公司通常選擇進行大量的優化設計在建設階段，這一措施降低成本，增加利潤。

3采購管理

3.1市場調研

根據合同要求和交付標準，設計和采購人員對設備和材料廠家的生產現狀、市場占有率、各品牌的價格和性能分析、技術支持和售后服務、業主已完成的項目等進行系統研究。編制主要材料設備品牌調研分析報告，便于根據項目等級合理選擇品牌，為在滿足合同要求的情況下控制項目成本提供依據。

3.2材料采購與管理

原材料、半成品和成品用于工程項目不能被測試報告從供應商，必須取樣和采樣嚴格按照合同的相關技術要求和設計文檔和發送到測試機構批準的所有者進行測試。抽樣、抽樣、檢測的全過程由發包人代表見證，檢測報告報發包人批準后方可進行采購。在現場購買相關材料后，請業主相關人員按照合同約定對現場材料進行采樣。現場采購合格的物資，統一分類入庫，由專職人員按照相關要求進行物資的入庫，并做好庫存登記工作。保管員定期對倉庫內的材料進行檢查，并根據有關要求對超過保質期的主要工程材料進行銷毀和處置。

3.3設備的獲取和管理

永久設備用于工程項目，施工技術部門和設計團隊應當共同準備設備采購招標文件根據合同的要求，并提交初步準備出價數據所有者批準和批準，然后用該投標人簽訂采購合同。設備采購合同主要包括設備的生產、制造、運輸和工廠技術人員的現場服務。需要在合同中明確：（1）提供標準的中英文操作維修手冊（供承包商編制EPC項目操作維修手冊時使用），手冊中應包含設備常見故障的信息、處理方法、現場及聯系方式。（2）廠家派到現場的技術服務人員可以用外語進行溝通，對業主進行設備的操作和維護培訓。（3）所有設備銘牌采用合同規定的標準語言格式。

4施工管理

4.1范圍管理

EPC合同的范圍通常比其他合同模型更加模糊。合同人員應仔細研究合同中含糊不清的部分，特別是那些與周邊環境或設施有關的部分。在投標前應該仔細分析它們。不明確的信息應以書面形式明確說明。應根據合同確定實施過程的業主的要求和指示。及時與業主溝通，避免不必要的糾紛。范圍管理需要定期進行現場清理，明確EPC工作范圍。

4.2施工組織

建立現場施工組織制度，加強內部控制，組織內外部聯系。特別是要加強技術部門與設計部門之間的溝通。施工技術部門是設計和現場操作人員之間的紐帶。最熟悉的設計圖紙和現場技術及資源，需要根據技術經濟、項目成本最小化、協調設計工作和現場操作，促進設計優化，確保目標的實現。EPC項目與傳統項目最大的區別在于設計是伴隨著施工的，施工是經過修改的。為了便于實施并滿足雇主的要求，尋求成本、進度和質量的最優組合，形成最優解決方案。實施設計與施工一體化。

4.3合同管理

合同是雙方或雙方當事人的承諾。它涉及到內部和外部合同管理。合同管理貫穿于材料產品概念、制造、最終驗收和應用的全過程。它是一種組織人力、物力、機器和資本資源的方式。充分理解、遵循、使用和制定游戲規則，明確責任，識別和防范風險，實現目標，是合同管理的核心。

4.4雇主接受

TOC的簽發是將項目轉入質保期的基礎。根據FIDIC合同條款，完成完井測試、完成圖紙和最終版本的操作和維護手冊是TOC發布的前提條件。根據10.1節，“任何少量的完成工作和缺陷沒有實質性影響作品的用途或子”并不影響雇主的認可，為此，承包商必須充分了解用人單位條件的接受和了解拒絕承兌是否違反合同，充分利用雇主使用項目和TOC發行來實現“交換”。

4.5資金管理

EPC項目通常是根據里程碑支付。現金流壓力很大。它很可能需要籌集資金或預付資金。為了保證項目的生命線，里程碑付款金額后跟時間，時間節點金額分解。涉及機電工程投資資金的要求，合理采購有壓力的供應商資金，堅決保證現金流。

5結束語

EPC模式已在國內、國際市場競爭中占據重要地位，EPC項目的投資體量巨大且仍在高速增長，保證EPC項目的順利實施對市場經濟健康發展有著重大意義。同時也要求EPC承包商盡快提升項目管理能力以滿足市場需求，進而增強EPC承包企業核心競爭力。

參考文獻：

[1]薛濤，高尚.基于EPC視角的國際工程風險管理收益率分析[J].工程建設與設計，2017（22）：178-179.

[2]狄崢.國際工程項目管理實踐——論國際工程勞務合同要點[J].長沙大學學報，2015，29（05）：74-76.

[3]郝小影，韓偉.國際工程項目管理要點分析[J].價值工程，2010，29（15）：34.

（作者單位：國家電網有限公司）