為什么“全明星陣容”的公司，反而活不長？

文 | 李 剛

最近為了研究零售企業，我看了很多這個行業的方法論資料，其中有一個叫“購物籃分析”的方向，就是通過分析顧客單次購物的商品，研究他們的購買行為，以此為依據調整商品陳列，策劃促銷活動。

這其中最有名的就是 “啤酒和尿布”，看起來這兩樣東西完全沒有關系，但是通過“購物籃分析”，發現兩者之間有一定的關聯——年輕父親下班路上在超市購買啤酒時，順便買尿布帶回家。

“啤酒和尿布”其實只是一個理論假設，但“購物籃分析”確實是超市經營中很重要的一個環節。

不過我發現“購物籃分析”的很多方法，用在職場上進行員工的關系分析，也非常有意思。員工會留在一家公司，不但取決于薪資、工作內容等，還跟公司氛圍、跟其他同事溝通互動，有很大的關系。

我今天就用“購物籃分析”的方法，看幾種類似的員工關系。

關聯員工

“購物籃分析”最主要的任務是找關聯商品。

關聯商品是指經常會出現在同一個購物籃中的商品。比如進口黃油、高級葡萄酒和進口奶酪；羊牛肉和火鍋調料；牙刷與毛巾；生魚片、壽司與芥末……所以超市內，同樣的商品常常會分成多處陳列，以激起消費者的消費場景聯想。

職場上也有很明顯的關聯員工，最典型的是未婚男女員工的性別平衡。

我以前在的廣告公司，同事幾乎都是未婚青年，男女比例又基本平衡，因為公司支持辦公室戀情，所以不到百人的規模，六七年間成就了十幾對小夫妻，同時也讓公司的人員流失率低于其他廣告公司。

公司曾為了開發一個互聯網項目，招聘了一個幾乎都是男生的程序員團隊，項目并不成功，但這個團隊卻很穩定，正是因為公司的性別結構比一般的IT公司更容易解決婚姻大事。

職場上更重要的關聯員工，是主力員工和其他輔助員工的關聯。

沃爾瑪把所有的商品分為主力商品和關聯、輔助商品，雖然主力商品占了75%的銷售額，但關聯、輔助商品的品種卻占了80%——神奇的“二八原則”。

由此看來，雖然超市里的大部分商品都是屬于關聯商品和輔助商品，但其存在的目的往往是為了促進主力商品的銷售；而主力商品賣得好，就可以補貼關聯、輔助商品，保證它們可以活下來。

一家卓越的公司，本質上是因為有一批主力員工，按照“二八原則”，他們可能提供了八成的貢獻，但人數卻不足兩成。

其他員工為主力員工承擔了大部分事務性工作，讓他們有時間去完成企業的關鍵任務，所以，主力員工實際上是在用一部分薪資對其他員工進行“補貼”。

另外還有一種“關聯”，類似于“免費玩家”與“人民幣玩家”的關系，主力員工收割低級員工的崇拜，并向其支付“薪水補貼”。

這種關聯員工是一家公司最基本的生態，任何公司都無法也沒有必要去支持“全明星陣容”。

互斥員工

關聯商品不但有正相關，還有負相關的，被稱為“互斥商品”。

典型的互斥商品是有競爭關系的商品，買了可口可樂就不會再買百事可樂；買了光明的莫斯利安，就沒必要再買伊利的安慕希。

互斥商品對超市的意義有時比關聯商品還大，因為它代表了不同消費者的偏好，因此必須同時出現在同一個貨架上，以滿足消費者的選擇權。

很多品牌希望用加大返利的方式讓超市只賣自己的品牌，但這種傷害消費者選擇權的做法，反而會導致客戶流失。

職場中的互斥員工，也是非常有意義的。如果說關聯員工的作用是讓企業合作關系更密切，團隊感更強，那么互斥員工的作用剛好相反。

互斥員工有兩類，一種是競爭關系很明確的員工，可以增加企業的內部競爭，就是我們通常說的“鲇魚效應”；另一種是性格理念沖突比較大的員工，相互看不慣。

我見過很多公司，員工經過多年的企業文化洗禮，往往表現出高度一致的行為風格。這并不是一件好事，不但會使企業的經營平庸化，風格高度統一的討論，缺乏反對意見的洗禮，還很容易讓企業對“灰犀牛”問題視而不見。

互斥員工帶來的不同風格的碰撞與沖突，可以為企業提供多樣化的工作風格。

一般而言，互斥商品之間的競爭可以讓消費者和超市漁翁得利，但競爭過度也會適得其反，很多品牌促銷員在銷售指標的壓力下，常常會相互詆毀，最終雙雙失去消費者信任。

對于超市而言，互斥商品不是越多越好，在2～5種之內最佳，超過了反而激發消費者的“選擇恐懼癥”。

一家公司互斥員工的過度競爭，同樣傷害企業的競爭力。最典型的是“末位淘汰”，在這種殘酷的競爭下，員工工作壓力大，自私自利，甚至不惜損害公司利益。

孤立員工

超市里，除了關聯商品和互斥商品，還有一些孤立商品，比如電器、煙草、高檔酒、藥品、保健品。

消費者購買它們的目的性很強，來了就買，買了就走。無論你把它們放在哪兒，都不會產生明顯的關聯銷售；但如果缺少了它們，消費者會放棄購買，而不是尋找替代品。

超市可以忍受它們“孤僻的性格”，完全是看在它們高價或高毛利的面子上。而且，超市還是會想盡辦法讓它們和別的商品互聯，最常見的是在購買動線上，把這一類商品“藏”得很深，讓消費者不得不經過其他商品區。

很多企業也有孤立員工，最典型的是企業為進入新領域而組建的新團隊，比如我前面說過的那個廣告公司里的項目開發團隊，和原有業務完全無關，因此很少在工作流程上跟其他員工打交道。

這種同一個屋檐下的“神秘部隊”，對所有人而言都會造成心理上的不適應，公司應該設法打破這種隔閡，比如調整辦公室區域，加強不同部門員工的交流；也可以開專業分享會，交流彼此專業內的知識，同時也為未來的合作打下一個良好的基礎。

所謂“不合格”的員工

人氣很旺的超市里，總有一些很多看上去不會有人買的商品，其實也有它存在的必然性。

超市里有一種低端食品，毛利低，動銷也不好，自然被淘汰了。可被淘汰后，超市發現有一些之前賣得很好的低端食品也漸漸賣不動了，再通過會員系統進行“購物車分析”，發現有些該商品的常客不來了，說明這種淘汰的商品，恰恰是之前吸引他們的原因。

同樣的事情也會發現在一些銷售不高的高端商品上，它們也是一些高端消費者來購買的理由，一旦被淘汰，會“連累”其他賣得好的商品。

所以很多國外超市在清理商品種類時，都要計算該商品的“購物車系數”，分析該商品在關聯商品中的關聯地位。

同樣，很多發展很穩定的企業，表面上看，有很多“能力不合格”的人，其實都有他們存在的合理性。

最典型的是那種在企業里待了很久的老員工，雖然能力有限，長期停留在底層職位上，但他們熟悉公司文化、管理風格和業務流程。他們是新人融入公司的潤滑劑，也常常作為主力員工之間發生矛盾，以及主力員工與公司發生利益沖突時的緩沖地帶。

但這一類“關聯”作用是非常隱形的，公司換了一個新領導進行人事調整之后，很容易“誤傷”這類員工，最終導致企業文化被破壞，公司員工的長期平衡狀態被打破。更可惜的是，由于缺乏定量的分析，管理者永遠也不會認識到自己犯下的錯誤。

員工生態

走進一家超市，琳瑯的商品撲面而來?？瓷先コ撕唵蔚拇箢?，它的陳列并沒有什么規律，甚至有點亂糟糟的。

實際上，所有的商品都有其獨特的性格，之間存在著復雜的或關聯或排斥的作用，再加上要平衡超市、經銷商、品牌商、員工、消費者等多方面的利益，他們最終所處的位置都是經過長期的博弈之后取得的平衡。

寫了這些，你也許會更容易理解一家公司的員工布局，絕不僅僅是名片上的職位，也不是人事履歷上的一些選項，更不是KPI考核表上的數字，他們的位置，因為能力經驗的不同，因為利益訴求的不同，更因為性格上的差異，而始終進行著動態的博弈。

好的公司最終會形成一個平衡的、穩定的、有發展空間的“生態結構”，某些關鍵節點更是牽一發而動全身，任何管理者都應該認識并且尊重這個現有的生態結構。