企業集團資金管理模式探究

蔣姝蕾

資金是企業發展的“血液”,是企業生產經營活動的根本要素。“企業管理以財務管理為中心,財務管理以資金管理為中心”的這句話已深入人心,中國的企業集團在生產經營過程中每天都會有大量的資金流入和流出,出現資金盈余和短缺現象,如何管好用好企業集團資金,降低企業集團公司的資金成本,提高資金使用效率,成為關系到企業生死存亡的重要課題。

一、企業集團資金管理四種基本形式

資金管理是對企業的資金流、資金結算、資金調度和資金運作等進行的系統化管理。目前我國企業集團資金管理采用的基本形式分為四種：

（一）結算中心形式

結算中心通常是由企業集團內部設立的,辦理內部各成員或分公司現金收付和往來結算業務的專門機構。它通常設立于財務部門內,是一個獨立運行的職能機構。

（二）內部銀行形式

設立內部銀行是把一種模擬的銀企關系引入到集團內部的資金管理中,各分公司與集團是一種貸款管理關系,內部銀行具有結算中心、貨幣發行中心、貸款中心和監管中心等多重功能。

（三）收支兩條線形式

收支兩條線模式是指企業的一切現金收付活動都集中在企業的財務部門,各分支機構或子公司不單獨設立賬號,一切現金支出都通過財務部門付出,現金收支的批準權高度集中在經營者,或者經營者授權的代表手中。

（四）財務公司形式

財務公司是一種經營部分銀行業務的非銀行金融機構。其經營范圍除抵押放款以外,還有外匯、聯合貸款、包銷債券、不動產抵押、財務及投資咨詢等業務。我國的財務公司大多是在集團公司發展到一定水平后,由人民銀行批準,作為集團公司的子公司而設立的,所以,它還擔負著集團公司的理財任務。

以上四種形式各有特點,具體見企業集團資金管理基本形式一覽表(見表1)

從理論上講,資金管理的各種形式,各有利弊,但實際不外乎兩種類型,即集權式管理和分權式管理。20世紀80年代中期以前,國外企業集團的財務管理基本上采用完全獨立的分權模式,即各分、子公司負責自己的財務核算與財務管理,集團一般只對下屬公司進行工作指導并在一定時期組織對下屬公司進行事后審計。隨著現代計算機信息處理技術的飛速發展,國外企業集團在引入現代化管理手段的同時,在20世紀80年代后期開始對財務管理模式重新進行設計。特別是1993年以后,隨著經濟、貿易、科技的全球化趨勢,全球掀起了以業務流程重組(ERP)為主要內容的管理變革后,絕大多數大型企業集團都進行了公司業務流程重組,并建立了集中式財務管理模式。同時,為了保障資金安全,降低國際貿易和國際投資風險,有效劃轉資金和削減集團財務費用,跨國公司中出現了專門管理集團資金的專業人員負責資金管理和風險管理,如信貸風險、利率風險、貨幣風險和客戶風險等。有些集團設置了獨立的部門,有些集團則通過母公司投資設立獨立的財務公司集中劃撥集團全球資金。另外,有些跨國公司還根據各國投資政策在一些國家或地區設立了地區性財務公司或財務清算中心管理該地區的資金。例如20世紀九十年代中后期,GE根據集團業務的地區分布,分別設立了2個區域性財務中心,即美非拉財務中心和歐亞財務中心,通過“現金池”對世界各地子公司的資金實行統一管理,目前,設在美、非、拉州的子公司已全部納入內部結算體系,歐亞地區也采取了有效的資金集中方式。我國許多企業集團的子公司遍布全國,由于地區差異以及多元化經營,集團成員之間資金余缺互補性強,具有集團總部進行內部資金調劑的良好基礎,我國企業集團也正日趨加強內部資金資源的集中化管理。例如寶山鋼鐵(集團)公司,1995、1996兩年時間內,將分散于各大銀行的賬戶進行集中整頓,取消不必要的多頭開戶,并在主辦銀行(工商銀行,建設銀行)分別設立人民幣資金結算中心,將所有對外業務集中于結算中心,并借鑒國外經驗在結算中心推行“自動劃款零余額管理”；中國石油公司從2003年開始成立財務公司,進行資金集權式管理改革；葛洲壩集團從2005年開始撤并賬戶,成立資金結算中心,將資金逐步集中在集團掌控下。

隨著網絡信息技術的發展,集權式管理形式更能夠充分發揮資金規模效益,從而降低資金籌資成本,提高資金利用率的優勢正在逐步顯現,目前在我國普遍采用的模式就是結算中心和財務公司這兩種形式。但是這兩種模式各有利弊,筆者認為如果借鑒國際先進管理經驗,結合我國實際,通過發揮收支兩條線、結算中心和財務公司各自的管理功能,徹底改變了因地域分散、組織層次復雜和我國外匯管制而形成的資金管理困局,實現了資金管理的集約化、規范化和效益化,構建符合我國實際的集權式資金管理模式。

二、構建中國特色的集權式資金管理模式

集權式資金管理,是集團母公司資金集中管理與下屬公司自主管理的結合、集團所屬單位資金結算與財務公司金融功能的結合、資金有效平衡與資本結構優化的結合、資金占用目標與過程管理的結合、外資高效利用與風險管理的結合、資金信息化管理與業務流程再造的結合。其管理模式是：成立以財務公司為載體的資金結算中心,以收支兩條線為手段,全面預算管理為核心,利用現代化管理手段,通過“四步法”加強資金管理的集權式資金管理模式。

（一）建立以財務公司為載體的資金結算中心

財務公司是大型企業集團投資成立,為集團提供金融服務的非銀行金融機構,依法具有融資、投資和中介服務功能。財務公司作為集團公司的“資金池”,通過自有資金結算柜臺和資金結算中心匯集注入的資金,聚集了集團公司絕大部分現金存量。而資金結算中心是針對企業集團資金管理中容易出現的賬戶亂開亂設、資金體外循環、財務風險大等問題,在集團內部成立的為集團企業辦理資金結算、資金融通業務的職能部門,除了滿足結算中心日常賬務處理要求外,還具有遠程加密訪問功能,方便客戶使用,保證資金交易安全；銀行實現銀企直聯,能減少結算中心日常操作壓力；實現數據集中統一管理,對資金流動能夠實時監控；建立標準代碼體系,對各類業務數據統計和定量分析等功能,而將結算中心設在集團財務公司內。這種以財務公司為載體的資金結算中心的成立,是資金結算中心制度與財務公司金融功能的有機結合。它可以巧妙地回避目前多數企業難以解決的資金結算中心性質定位和稅務處理問題。但是,此種模式在管理時要做到以下兩個統一：

表1 企業集團資金管理基本形式一覽表

一是統一賬戶管理,確保貨幣資金安全。統一賬戶管理,提高資金使用效率。依據《資金賬戶管理辦法》等有關制度規定,資金結算中心對集團企業的資金賬戶進行了徹底清理,撤銷各分子公司在商業銀行開設的資金賬戶,改由在資金結算中心或財務公司設立內部結算賬戶,公司之間結算以及與集團總部之間的結算都通過內部結算賬戶來完成,公司與集團外的企業辦理現金結算業務需通過指定賬戶來完成。未經結算中心同意,不得在社會金融機構另開賬戶進行收支結算。此外,資金結算中心還定期就資金管理制度的執行情況對集團各分子公司進行檢查,重點檢查是否存在違規使用資金、私開賬戶、私設“小金庫”等行為,對檢查出來的問題進行曝光,并限期加以整改。

二是統一資金調度、對外投資和資金運作,提高資金使用效率。財務公司是大型企業集團投資成立,為本集團提供金融服務的非銀行金融機構,依法具有融資、投資和中介服務功能。財務公司作為集團公司的“資金池”,通過自有資金結算柜臺和資金結算中心匯集注入的資金,聚集了集團公司的現金存量。為了發揮資金的規模效益,由財務公司統一資本運作,統一對外貸款和還本付息,集中簽訂授信協議,爭取優惠利率。同時,財務公司模擬市場運作,通過集團內資金調劑的方式,調劑企業之間資金使用,實現資金需求平衡。借款單位除了要歸還本金外,還要支付一定的借款利息,改變了過去集團公司對下屬企業資金無償劃撥的方式,增強了企業各級領導的資金成本意識。從企業集團整體利益來說,由于集團內資金調劑減少了對銀行的貸款需求,相應降低了企業的財務費用,有效降低了企業的資金風險和經營風險。

（二）以收支兩條線為手段，全面預算管理為核心，通過“四步法”加強資金計劃管理

第一步通過對銀行賬戶進行撤并,減少資金沉淀,使財務費用和資金安全風險都有大幅度的降低。同時,以資金集中帶動會計業務和會計核算的集中管理。

第二步,將原先的的資金結算方式過渡到以“收支兩條線”為手段的資金計劃管理模式,收歸收,支歸支,收支不能相抵,徹底實現了資金全額集中管理。

第三步在“收支兩條線”的資金管理方式下,進一步將企業集團下屬的單位地付款戶從收撥款模式改變為“透支管理”模式,使本地銀行存款徹底實現“零存款”,從根本上消除了地區公司閑置資金,極大提高資金使用效率。

第四步逐步實現了債務集中管理,優化了企業負債結構,降低了有息債務利息。通過股份公司置換的方式實施債務集中管理,實現統借統還和利潤、折舊上交,資本性支出資金按配置使用原則,負息資金有償使用等政策,逐步實現債務集中管理,優化了企業負債結構。要學習行政事業單位預算管理模式,讓各部門形成了“要付款,先計劃”的習慣,資金計劃制定到日、到對方單位、到具體金額。

（三）強化監督和控制

要使資金在企業集團內部正常流轉并得到有效使用,集團公司必須對自身及各級子公司的資金使用特別是帶有全局性、方向性的資金使用從戰略角度實施控制和監督。

一是加強制度建設,促進資金使用的規范化。企業集團要著重加強資金管理和資金結算中心部門管理兩方面制度建設。資金結算中心應根據實際出臺了《集團公司資金結算中心管理辦法》《資金賬戶管理辦法》和《集團公司資金監管辦法》等一系列嚴格的資金管理制度,使資金管理工作做到有章可循、有法可依。在部門管理制度方面,出臺了《員工行為規范》《業務規范及操作流程》《資金監管實施細則》《資金調劑業務管理辦法》等一系列規章制度,并根據集團公司發展狀況適時進行修改、補充和完善,避免了資金管理工作的隨意性和盲目性,提高了資金管理工作的效率。

二是對于下屬單位可以委派財務主管擔任高層管理人員,直接參與企業的決策并對其實施有效監控,下屬的財務人員應定期輪崗,此舉可以有效避免信息不對稱和內部人員控制問題的產生,防止腐敗問題的產生；對控股和參股公司,集團公司可通過子公司的董事會和監事會來實現對資金投放和使用的監控。

三是建立內部審計機構和健全內部審計制度,企業集團應建立內部審計機構,對集團本部及屬下企業財務收支及相關的經濟活動進行審計監督,應配備專職審計人員,對本企業財務收支及相關的經濟活動進行審計監督,要加強對企業內部規章制度和重大經營決策執行情況的過程性審計和監督,前移監督關口,對全資或控股子公司的投融資,資金流向、財務狀況變動等情況實施全過程的跟蹤和監控,確保預算的嚴肅性和企業發展目標的如期實現。

（四）利用現代化管理手段

我們可以利用現代化結算手段,逐步實現企業內無現金流動成為可能,主要做法是：使用銀行消費POS收款機,規范劃卡收款行為,在企業日常差旅費和小額報銷結算中徹底取消了現金業務,縮短了結算時間,提高了結算工作效率；對于小額的資金通過網上銀行,支付寶、微信單位客戶端方便客戶進款,縮短了結算流程。防范了可能產生的資金風險。這樣既方便了客戶,又減少了財務人員工作量,取得了“雙贏”局面。對于集團大額資金通過網上銀行系統,實現結算信息化。主要模塊應包括資金計劃模塊、網上審批模塊資金收付結算模塊和資金實時監控模塊。通過信息化手段,減少結算中間環節,縮短了審批流程。避免了人為錄入差錯,提高了資金安全保障。

實踐證明,大型集團公司在全球經營一體化的市場競爭中占有一席之地,全面集中管理尤其是資金的集權式管理已成為必然。財務公司在資金管理中側重于發揮其在資金融通方面的功能,而資金結算中心則側重于發揮資金的集中和監控功能,企業集團通過兩者的有機結合,在收支兩條線”的資金管理方式下將企業集團下屬的單位本地銀行存款徹底實現“零余額”,利用現代化管理手段實現從資金的結算、控制、集中到運作整個資金鏈條的有效管理。