全新預算管理模式的探究

張鳳

【摘要】目前，越來越多的中小企業意識到企業內部管理工具——預算管理的重要性，于是有越來越多的企業管理人員開始學習研究預算管理，但是大多數相關書籍都僅是簡單介紹編制預算的方法，如：定期預算、滾動預算，固定預算、彈性預算等，對于預算考核，則大多淺談而止。預算管理作為一種管理方法，如果只談編制，不談考核，則如虎頭蛇尾，頭重腳輕，無法達到最初的目標。

【關鍵詞】預算管理模式;探究;中小型制造業;企業

一、基礎工作

企業開始施行預算管理之前，需要先進行一些基礎工作，這些工作大致可以歸納為：建立完整的經營發展規劃及目標體系：合理設置企業的組織機構：建立健全成本費用收集、整理、計算制度：編制適合自己公司的預算管理制度等。同時，公司需要根據經營發展規劃設置適合自己公司的預算管理組織框架，從而確保預算管理工作的順利開展。首先，根據預算管理組織框架，將公司的成本費用按照最終責任歸口進行具體的區分，并且建立完整、規范的預算管理流程，保障各項工作的有序進行。并且，公司需要建立良好的預算協調機制，可以使各個部門之間能夠相互溝通、彼此協調好自己的工作。其次，為了更直接地反應公司預算執行的成果，需要運用到另一個重要的預算管理工具

管理用綜合損益表。公司需要根據自身的實際情況，按照預算管理的組織框架，將現有的利潤表格式改編為適合自己公司預算管控需要的管理用綜合損益表，同時要注意將利潤表中非經營性的收入、費用剔除，編制出反應公司最真實情況的預算執行損益。以下為某中小型制造企業改編后的管理用綜合損益表格式：

二、全新預算管理模式的介紹

此處的“全新”并不是指預算的編制方法全新，而是預算作為內部管理的手段，需要將考核前置到預算編制之中。如果僅將公司費用僅按照歸口分到各個部門費用，比如：財務費用、研發費用、營銷費用等，則公司領導對于各部門費用的預算額度不好把握，每年進行預算時，各費用負責人會對本部門費用預算進行討價還價，而且會出現年底突擊花錢的可能性：而如果將公司費用預算僅單一地定為固定數據和變動數據，則費用歸口不好掌控。

因此，我們此處介紹的預算管理模式，不再單純地將費用分為固定費用和變動費用，而是先將公司費用進行歸口管理，即分為各個部門費用，然后將部門中的費用再行細分為兩大類四小類：

A、基礎類費用：再細分為兩小類費用，基礎類費用必須保證相關金額或比例在年初的預算之內

A1金額類費用：此類費用必須保證每個費用項目都限制在年初的預算之內，嚴防底線不能超;

A2比例類費用：此類費用保證在去年的比例之內，考慮本年的相關改善后制定一個新的比例，決算時，不以絕對金額來考核，而是考核年底的實際比例：

B、項目類費用：項目類費用屬于為了本公司的可持續發展而進行的必要投入，也細分為兩小類

B1收益類費用：此類費用用于核算本年度能夠帶來短期收益的必要投入：

B2成果類費用：此類費用用于核算能夠給公司帶來長期成果的必要投入。

三、全新預算管理模式的編寫

萬事開頭難，在企業引入該預算模式時，首先需要將公司的經營管理費用按照歸口部門分為各個部門費用，然后運用零基預算方法，捋清楚各個部門以前年度實際發生的費用中，哪些費用是每一年都必須要發生的費用，哪些是隔一年發生一次的費用，并按照費用的性質進行分類，將其歸類為金額類、比例類、收益類和成果類中，然后再按照公司規劃進行相關費用項目數據的預算。

下面以某中小企業營銷中心費用為例來說明各類別費用預算的分類：

營銷中心應該歸入金額類的費用主要有采取固定套餐政策的固定電話費、金額固定的房租費用等，這類費用可以按照去年同期并排除意外情況下的固定金額來預算。剩下的大部分都是比例類費用，比如為維持現有客戶關系而發生的差旅費（以出差銷售人/天作為比例）、宣傳費（以客戶數量為比例）、招待費（以招待人數為比例），公司員工的福利費（以銷售人員數量為比例）、辦公費（以銷售人員數量為比例）、移動電話費（以享受電話費用報銷的銷售人員數量為比例）等。由于新客戶的開拓不是一朝一夕的事情，所以對于開拓新客戶發生的差旅費、宣傳費和招待費等相關費用可以計入成果類費用中。

四、全新預算管理模式的執行與考核

按照公司的發展規劃執行完各項收入、成本和費用預算的申報、審核及最終整合后，就需要進行預算管理中下一重要的步驟：預算執行的追蹤以及考核。首先，預算的執行情況需要定期追蹤，追蹤的對象并不是成本費用的現狀，而是成本費用的變化趨勢：追蹤的目的則是保證承載著公司的收入、成本、費用等的船舶朝著既定的航線目標前進而不偏航。在預算執行情況的追蹤上，可以由財務人員每月核算公司的預算與實際情況對比（見一：管理用綜合損益表），并以郵件告知相關責任人;同時在定期的公司例會上，通報當前預算與實際對比超支嚴重的相關責任人。相關責任人在會后要注意分析問題出現的原因，并提出具體可行的改進措施，再由財務人員繼續追蹤改進措施的實施成果，即預算與實際執行的對比情況，并匯總分析執行過程中存在的問題。

其次，預算的執行情況需要進行考核，將成本費用責任與責任人的收入掛鉤。在決算考核時，費用類決算中，要分費用類型來進行具體費用具體分析。金額類費用中，對于金額類費用的決算，考核的是單項費用超標與否，即每一項費用都不能超越該項費用預算時的金額，不能用沒有超預算的項目預算余額補貼超預算的項目預算差額：比例類費用做決算時，則考核的不是該項費用的絕對值，而是每一項費用與當年實際發生的相關數據的比值，不能超過年初設定的比例，考核的是一個相對值。項目類費用中，收益類費用則考核的是支付該項費用后得到的收益與支出的費用相抵后的凈額，只要凈額為正值即算完成預算。而成果類費用項目其實就是公司長期計劃的細分，即責任中心負責人將分解到該責任中心的目標再細分到每一年后所列出的需要做的具體事情。換言之，就是詳細列出為達到目標擬采用的措施和方法，從而在方向明確的基礎上進一步明確達到目標的途徑。所以，對公司長久發展最重要的就是成果類費用的考核，因而成果類費用的考核不應該是一成不變的，而應該按照各成果項目的完成情況進行增加或減少，比如說年初預算了某項成果類費用，但本年由于種種原因實際并沒有進行該項工作，則在年底考核時，該項費用預算金額需要從部門費用預算額度中扣減：相反的，如果本年年初沒有預算該項費用，但為了公司的可持續發展或公司戰略方面的改變而增加了某項費用的支出，則年底時該項預算外的成果類費用不能算做費用的超支。

在企業的經營管理過程中，企業自身的所有資源都是有限的，因而，部門在某一些項目資源的使用時，可能會和其他部門產生矛盾，這樣會導致企業的整體利益受損。這種情況下就需要預算管理對企業的數據進行一個合理的歸集和優化，在一定程度上緩解企業資源分配不合理的情況，從而使企業的利益得到保障。但是如果年初預算時，某部門負責人計劃當年要做3項成果類的事項，公司領導層審核通過，將有限的資源從其他部門移至該部門，大力支持該部門去做這3項成果類的事項。但年底決算時，卻發現由于部門負責人主觀原因，該部門3項成果類事項僅進行并完成了1項，這就代表著該部門沒有充分利用公司資源，浪費了公司資源，降低了公司的資源利潤率。因此，公司的長期計劃就有可能由于該部門當年的成果類事項沒有執行完全而推遲完成的時間，這樣，就從預算考核的角度說明了該部門負責人的業績，為業績考核提供了可靠的參考。

五、結語

基于以上內容，預算管理中應注意以下幾點：（1）編制符合公司組織框架的預算;（2）編制足以反映現實的預算，避免預算過于繁瑣改動;（3）注意防止各部門從本部門出發以預算目標取代企業目標;（4）預算控制不是對現狀本身的控制，而是對發展趨勢的控制;（5）預算責任必須落實到人，劃定預算的控制責任，做好預算執行過程中的業績記錄，以便分析比較。預算管理作為重要的內部管理工具，可以為公司實現可持續發展的目標保駕護航。