我國城市商業模式的轉型升級

丁婉娟

內容摘要：在經濟新常態下，我國市場經營環境發生改變，企業面臨的競爭壓力也隨之加大。在此背景下，不少企業紛紛進行商業模式的轉型升級，以期望增強自身競爭優勢、獲得長遠發展。然而，傳統零售企業商業模式的轉型效果卻并不理想。對此，文章以北京市為例，對北京市傳統零售企業商業模式的轉型升級進行了探討。文章首先分析了北京市傳統零售企業商業模式發展的現狀及問題，繼而找出傳統零售企業商業模式轉型難點所在，并在此基礎上提出了促進傳統零售企業商業模式轉型升級的對策。

關鍵詞：傳統商業模式 ? 轉型升級 ? 北京

引言

隨著市場競爭激烈的不斷加劇，商業模式的轉型成為眾多企業的共同選擇。所謂商業模式，其指的是企業合理配置內部和外部資源、提高運營效率、打造核心能力，最終借助產品和服務，幫助企業實現持續盈利的整體解決方案。因此，根據市場環境變化不斷對商業模式進行轉型升級，不僅有利于企業優化內部結構、提升競爭優勢，還能幫助企業更好順應市場發展從而實現自身長遠發展。

作為最傳統的商業模式，實體批發業和零售業構成了市場交易的基礎，超市、百貨店、專業店、專賣店等綜合零售行業，更是在居民的生產生活中扮演了重要角色。批發和零售業在滿足消費者需求、推動社會進步、促進經濟發展等方面發揮了不可或缺的作用。然而，經濟新常態下，隨著居民消費需求的轉變以及互聯網零售市場的沖擊，境外消費、海淘等新零售模式的持續升溫，零售市場“洗牌”加劇，零售企業傳統的商業模式受到了巨大挑戰，其經營狀況舉步維艱。對此，本文就傳統零售業這一商業模式的轉型進行探討，同時，為了使問題更加具象化，本文以連續九年成為全國最大消費市場的北京市為例，進行實證分析。

北京市商業模式發展現狀及存在問題

（一）北京市商業模式發展現狀

消費市場整體情況。近年來，我國經濟發展進入“新常態”，經濟結構不斷調整，消費作為 “三駕馬車”之一，逐漸成為拉動我國經濟增長的核心動力。從社會消費品零售額來看，近年來，我國社會消費品總額增速有所下降。據國家統計局數據，2017年我國社會消費品零售總額366262億元，比上年增長10.2%（見圖1）。其中，網上商品零售額為54806億元，同比增加28%，占比為15%。

北京市和全國社會消費品發展形勢。數據顯示，北京已連續9年成為全國最大的城市消費市場。自“十一五”以來，北京市不斷加強商業基礎設施建設，積極構建新型現代流通網絡，商貿流通領域得到迅速發展，其區域消費水平跨上新臺階，對全市經濟持續健康發展發揮了重要作用。2017年，北京全市社會消費品零售總額為11575.4億元，同比增長5.2%（見圖2）。但與此同時，隨著消費規模的持續擴大及消費潛力的不斷釋放，北京市消費增長步伐逐步放緩，特別是在我國經濟步入新常態以來，北京市傳統零售業態發展動力減弱，其經營陷入困境。

傳統零售發展形勢嚴峻。綜合零售作為傳統商業模式的代表，近年來其經營壓力逐漸加大，各種相關的經營指標、財務指標等增速不斷下降。百貨商場、超市賣場、品牌專賣店等營業收入逐年下降，傳統零售企業轉型發展迫在眉睫。資料顯示，在新常態背景下，北京市場競爭日趨激烈，傳統零售企業面臨較大壓力。2016年年初，北京西單商場十里堡店關門，同年10月，百盛集團下屬的太陽宮店關門停業，北辰購物中心2018年停業。據相關數據顯示，2017年全年北京關門停業的商場在45家以上。

新商業模式發展迅速。面對新常態下經濟發展增速換擋和動力轉換的新特征，以電子商務為代表的新型商業模式應運而生，其得到了快速發展，為經濟增長注入了新的活力。與傳統實體零售業的低迷現狀相反，北京市電子商務交易量逐年增長，北京市網絡消費持續升溫。城市商業綜合體集多功能、高效率、空間結構一體化的優勢，有效迎合了消費者個性化、多層次的消費需求，其在提升區域首位度方面發揮了積極作用。作為國家首批電子商務示范城市，北京市的電子商務對消費貢獻率較高，據北京市統計局數據顯示，2017年北京市網上零售總額高達2371.4億元，同比增加10.9%，并且其在全部社會消費品零售總額占比達到了20.5%，高于全國5.5個百分點。網上零售拉動了北京市社會消費品零售額增長2.1個百分點，對北京市社會消費品零售額增量的貢獻率達到40.9%。此外，隨著市場需求的增加及國家對電子商務的政策扶持，北京市跨境電商業務也得到了迅速崛起，并成為新的發展熱點。

（二）北京市傳統商業模式存在的問題

第一，未能準確把握消費者需求。經濟新常態背景下，居民消費觀念與消費結構同步發生了明顯的變化，消費者需求呈現多元化發展趨勢。然而，北京市線下傳統實體零售企業存在場景單一、體驗感不佳等問題，其不能很好的滿足當前消費者的消費需要。北京市多數傳統零售企業在面對消費升級時，由于未能及時調整好策略、把握消費需求、加強與消費者的溝通和互動，從而造成了其市場份額不斷縮小。

第二，坪效人效低，流量少。盈利效率偏低是傳統線下零售業態面臨的難題之一。坪效指終端賣場單位面積上產生的銷售額，是評估賣場實力的重要標準之一。據統計，國內傳統百貨、購物中心，如奧特萊斯，其平均坪效僅有0.5-1萬元/m2/年，而盒馬鮮生和超級物種的平均坪效接近6萬元/m2/年，對比之下，傳統商業模式和新零售摸式的年平均坪效相差甚遠。除了坪效，零售行業的人效高低也是考核門店綜合競爭力的重要指標之一。數據顯示，已向新零售靠攏的三江購物和永輝超市其人效分別是76萬元/人/年和70萬元/人/年，而傳統零售的中百集團和紅旗連鎖的人效僅有48萬元/人/年和38萬元/人/年。此外，傳統零售業往往開設在人口稠密的住宅區或客流密集的商業中心區，其依靠龐大流量實現薄利多銷的盈利模式。而線上電商的蓬勃發展帶走了大量線下零售業態流量，未來新零售摸式的擴張同樣會對總體增長緩慢的線下零售流量進行分流。

第三，同質化問題嚴重。當前，我國傳統零售行業同質化問題普遍嚴重，這些傳統實體零售大多缺乏自身特色，在其層次定位、業態選擇、品牌引進等方面雷同。從北京市傳統零售企業來看，相同等級的商場，其品牌重合率超過30%，部分重合率高達80%，并主要集中在化裝品、中性休閑品以及運動服飾用品等領域，具體如表1所示。

北京市傳統商業模式轉型的難點

（一）成本上升加大轉型壓力

對于傳統零售企業而言，運營成本高是其發展面臨的難題。在高運營成本下，微利經營甚至虧損經營導致了部分零售企業沒有足夠的資金用于轉型創新。傳統零售企業運營成本的提高包括三個方面：第一，租金上漲。傳統零售企業的發展多采用“輕資產運營”模式，這種模式以租賃的方式經營門店。近幾年，隨著北京市地租價格的持續上漲，傳統實體零售的租金成本大幅增加。據統計數據，2016年第三季度，北京市購物中心首層租金指數增長2%，較2011年增長約20%;第二，物流成本提高。我國物流行業存在集中度低、中間環節多等問題，這就造成了企業在進行物流運輸時的成本偏高;第三，人工成本增加。由于北京市的生活成本相對較高，故其勞動力工資也相對較高。因此，傳統零售企業面臨了較高的人工成本。所以，受限于經營成本的壓力，多數傳統零售企業僅可維持日常經營，暫時無力考慮自身的轉型升級。即使部分傳統零售企業有創新意愿，但由于缺乏充足資金，其仍然難以實現商業模式的轉型升級。

（二）轉型認知和運營能力不足

當前，很多傳統零售企業對轉型升級的認知不夠。例如，部分傳統零售企業盲目跟風建立網上商城，其認為能夠在線上開展經營并在線下有實體店，線上與線下結合就是商業模式的轉型升級。但這只是對商業模式升級的淺層次的分析，其并沒有真正認清商業模式轉型的本質，從而導致了其雖然開展了網上交易、建立了線上支付平臺等，但消費者的參與程度低，線上經營收益低于建設費用。實際上，在消費升級的今天，消費者的選擇擁有更大空間，其對產品和消費的適配度提出了更高的要求。對此，傳統零售企業在進行商業模式轉型時應更加注重“以人為本”的經營理念。另外，由于傳統零售企業缺少新資源、新技術的認識，其缺少云計算、大數據等互聯網技術的運用，從而就導致了傳統零售企業難以挖掘消費者數據信息，從而就難以實現精細化運營、差異化管理。

（三）全渠道建設難度大

全渠道零售指的是企業通過整合線下實體渠道、線上PC端移動端等渠道，為消費者提供隨時隨地多種渠道的無差別購物體驗。移動互聯網時代消費群體的一個顯著特征是，其在任何時間、任何地點都可能會產生購物需求。因此，零售企業全渠道的構建就尤為重要。就目前來看，雖然很多傳統零售企業已開始進行全渠道的轉型升級，但其建設成效卻并不理想。例如，在轉型升級中傳統零售企業難以發揮渠道的協同效應、各渠道存在惡意競爭，沖突和矛盾不斷導致了企業整體績效受到影響。全渠道開展關鍵在于各渠道的協同，其要滿足消費者在任意渠道終端進行選擇和切換的自由。然而對于目前大多數的傳統零售企業而言，其為了實現不同渠道之間的無縫連接、達到全渠道零售的協同仍具有一定的難度。

促進傳統商業模式轉型升級的對策

（一）以消費者需求為導向，回歸零售本質

無論零售業態如何變化，都僅是方式和手段的變化，其本質依然是“零售=服務+商品”，即零售企業通過商品和服務為顧客創造價值，這一周轉需通過適銷的商品和良好的服務來完成。因此，傳統零售企業在轉型過程中，應更多地思考“零售”的本質問題，要聚焦“人、貨、場”，并以消費者需求為導向，從而重構零售專業化體系與能力。一方面，零售企業要改變傳統思維，從消費者的實際需求出發，站在更高的維度進行企業戰略布局，從而清晰把握企業未來發展方向;另一方面，零售企業要根據自身實際情況把握現有資源，做好頂層設計和模式搭建，從實際出發為消費者提供最好的購物體驗。

以北京老牌百貨雙安商場為例，隨著我國經濟進入新常態，雙安商場的行業定位逐漸由以往的高端、以中老年為主要客群開始向年輕化方向轉型。為了改變過去不適應年輕消費群體的需要、商品缺乏多樣性等問題，雙安商場以年輕消費者需求為導向從2011-2018年持續對商場進行調整。在2018年7月份的升級中，共引入50余個時尚品牌，100余個品牌重裝亮相，其中AM、YI、DESCENTE和WF+等均屬于獨家品牌。雙安商場經過逐步經營市場品牌，逐漸于打開了年輕消費者市場，以此實現了轉型升級。除了新增愛馬仕、卡地亞、WEEKEND BY MAXMARA等著名品牌外，雙安商場還對品牌的設置進行了合理安排，并且升級了服務設施和項目，從而迎合了消費者需求。數據顯示，雙安商場試營業兩周就實現25%的區域客流增長。

（二）豐富及拓展自營業務，實現商品服務差異化

第一，零售企業要大力發展自營業務。面對入駐品牌同質化的問題，傳統零售企業可以嘗試通過自營模式、引入買手店等方式來針對客戶群體做精細化分析，繼而挑選符合客戶群體的小眾新奇特產品，從而提高其特色品牌的采買比例。百貨引入買手店模式，為消費者提供了差異化的消費體驗，滿足了消費升級背景下消費者更細分的消費需求;第二，零售企業要建立自有品牌。新生代消費者向往獨特、個性化的產品。在這種趨勢下，傳統零售企業要積極發展自有品牌，這不僅可以豐富原有的產品線，為消費者提供有針對性的商品和服務，實現差異化經營，還有利于其持續發展特色可控商品資源，提高具有長期競爭優勢的自有商品供應鏈，提升自身商品的獨有性和經營利潤。

以北京漢光百貨為例，在西單大悅城填補了西單商圈業態之后，漢光百貨不得不在同類傳統百貨和大體量的購物中心之間尋求生存。對于單體經營的漢光百貨來說，如何在集中的百貨商圈和受限的商業面積上揚長避短，是其成為險中求勝的關鍵。在西單商圈諸如單體百貨的漢光，受限于商業面積無法擴容，只能在商圈的互生互融中尋找差異化和優勢。因此，漢光百貨調改的邏輯主要是通過軟硬件結合開展差異化經營。例如，漢光百貨在改造中放大了通道和休息區，提升了賣場的通透感，并集中力量突出優勢業態，提高品牌集合度。首先，漢光百貨賣場對1層化妝品區進行了擴張改造，改造后化的妝品品牌數達到80余個，形成了獨一無二品牌數量優勢;其次，漢光百貨將人流最大的2層改為女士鞋履館，使其更加符合主流客群定位;最后，漢光百貨將7層整體做為兒童業態，從而在西單地區商場形成差異化優勢。此外，漢光百貨進行了自營嘗試，其推出了“雜貨集合店”與“咖啡廳”兩個項目，涉足文創、母嬰、輕餐等多個領域。2017年初，漢光百貨上線了綁定漢光百貨會員卡功能的微信小程序，消費者采用積分支付只需10秒便可完成交易，漢光百貨的微信公眾號成為了其線下和線上的導流入口。根據業內最新統計數據顯示，北京漢光百貨2017年度銷售業績為28.8億元，在全國單體百貨中排第14名，同比增長19%左右。其化妝品品類，以60多個品牌全年創下超過8.8億的銷售額，登頂百貨化妝品銷售全國第一寶座。

（三）進行渠道升級，實現線上線下全網全渠道無縫連接

隨著移動互聯網和以消費者為主導的時代到來，布局全渠道成為傳統零售企業轉型的一個重要方向，對于傳統零售企業而言，其轉型為全渠道路徑主要流程為“開拓新渠道-運營線上線下全渠道O2O-融合以消費需求為核心的數字化全渠道”。首先，對于開拓新渠道而言，新渠道的構建有自建和借用兩種，兩者各有優勢，前者有利于企業掌握信息的主動權，后者可直接借用第三方現有平臺及資源，減少資金投入。采自建或借用模式來建設新渠道需根據傳統零售企業自身實際進行選擇，同時新渠道的布局范圍應覆蓋消費者獲取信息的渠道（如網絡平臺、社交媒體、移動終端等）;其次，運營線上線下全渠道O2O。零售企業要充分利用線上線下渠道資源，將線下實體優勢與線上便捷的商品信息搜索、互動體驗等優勢相結合，在為消費者提供商品和服務體驗的環節中，將線上線下渠道形成閉環，從而為消費者提供無縫式的購物體驗;最后，融合以消費需求為核心的數字化全渠道。零售企業要在信息流通的基礎上為消費者在各渠道提供無縫隙、連貫性、線上線下一致的商品及服務。

以北京王府井百貨為例，王府井百貨對全渠道建設已摸索十年，其期間不斷調整方向，最終王府井百貨成為了我國傳統百貨公司轉型的典型代表。早在2007年，王府井百貨就開始嘗試進行電商貿易，其將自身旗下的北京雙安商場作為試點，在2011年設立專門的電商企業去負責線上業務。2013年，王府井百貨建設了一個基于PC端的線上商城，線上商城一經建立就吸引了大量消費者前來購物?；诰€上商城的成功，王府井百貨果斷轉舵，為旗下各個門店建立了自己的微信公眾號和微信商城，并將PC端自建購物商城轉為在天貓商城店。2014年，王府井百貨結合全渠道建設理念，其將其全渠道建設上升至公司核心戰略，對此其專門設立了全渠道中心領導小組。全渠道建設的核心任務是通過大數據、云計算等技術改造王府井百貨整個IT體系，根據業務需求，王府井百貨首先確定了該中臺建設以實現多個“統一”為目的，即統一供應商、統一品牌、統一客戶、統一營銷平臺、統一庫存、統一支付平臺、統一服務平臺。2017年6月，王府井百貨的“中臺”和大數據平臺的建設相繼基本完成。通過SK-II促銷活動，其銷售額增量明顯。據了解，王府井通過算法和模型篩選了一批SK-II可能的客戶，然后以短信方式將促銷信息推送至用戶手里，最后的營銷轉化率是8%，這在百貨業已是令人驚喜的數據。

總結

綜上所述，經濟新常態下，我國傳統商業模式的經營壓力不斷增大，其發展模式存在諸多問題，轉型升級成為傳統零售企業發展的必要之舉。但從目前來看，傳統零售企業的轉型升級依面臨有一定的難題，如經營成本上升、認知運營能力不足、主導供應鏈能力缺乏、物流體系不健全等。所以，傳統零售企業在進行商業模式轉型時，應立足自身實際，因地制宜做好謀劃，通過切實可行的升級突破口和規劃實施路徑，從而在最大限度上達到轉型升級的最佳效果。

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