新時(shí)代的企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型之道

謝祖墀

新的時(shí)代下，企業(yè)的優(yōu)勢(shì)都是短暫和不斷變化的。源自西方的傳統(tǒng)靜態(tài)定位論和能力理論在今天瞬息萬(wàn)變的環(huán)境下已不再適用，當(dāng)今企業(yè)的戰(zhàn)略要點(diǎn)是在動(dòng)態(tài)環(huán)境中實(shí)現(xiàn)多維度的平衡。公司應(yīng)根據(jù)市場(chǎng)及自身變化，適時(shí)調(diào)整戰(zhàn)略，和適時(shí)進(jìn)行變革管理，也即“在邊緣上競(jìng)爭(zhēng)”。“在邊緣上競(jìng)爭(zhēng)”的理論認(rèn)為，企業(yè)戰(zhàn)略中最重要的就是對(duì)于變化中產(chǎn)生的變革進(jìn)行管理。企業(yè)需要考慮：是否需要轉(zhuǎn)型？如何轉(zhuǎn)型？什么時(shí)候進(jìn)行轉(zhuǎn)型？在我看來(lái)，企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型包含三大元素：愿景和戰(zhàn)略、領(lǐng)導(dǎo)力、組織形態(tài)和意識(shí)。

元素一：愿景和戰(zhàn)略

企業(yè)應(yīng)該擁有怎樣的愿景和戰(zhàn)略？清晰和模糊的戰(zhàn)略愿景，哪個(gè)更有利于企業(yè)的發(fā)展？我認(rèn)為，企業(yè)在早期不一定需要追求清晰的戰(zhàn)略和商業(yè)模式。一切都是混沌初開(kāi)，不可能有清晰的戰(zhàn)略。當(dāng)然，隨著企業(yè)的發(fā)展，愿景和戰(zhàn)略一般會(huì)逐漸地清晰化。

當(dāng)某企業(yè)創(chuàng)建伊始，它會(huì)選擇某種業(yè)務(wù)，亦會(huì)建立它所需要的核心競(jìng)爭(zhēng)力。在科技的驅(qū)動(dòng)下，新的機(jī)會(huì)在不斷涌現(xiàn)，而這些機(jī)會(huì)往往是以非線性、S形狀的方式出現(xiàn)的。新來(lái)的機(jī)會(huì)可能是真實(shí)的，亦可能是虛幻的；可能是龐大的，亦可能是比較小的；可能是現(xiàn)在的，亦可能是過(guò)一段時(shí)間才會(huì)成熟的。面對(duì)這些新的機(jī)會(huì)，企業(yè)家會(huì)做出判斷：在企業(yè)未具備所有新業(yè)務(wù)需要的核心競(jìng)爭(zhēng)力的情況下，要不要從現(xiàn)在的業(yè)務(wù)跳躍到新的機(jī)會(huì)？

“戰(zhàn)略的第三條路（是指?jìng)鹘y(tǒng)專注戰(zhàn)略和多元化戰(zhàn)略之外新涌現(xiàn)出的動(dòng)態(tài)戰(zhàn)略）”指導(dǎo)企業(yè)“跳過(guò)去”，并在跳躍之余彌補(bǔ)在跳躍過(guò)程中產(chǎn)生的能力空缺。企業(yè)在彌補(bǔ)能力空缺時(shí)一般會(huì)采取兩種方法：一是自建，二是通過(guò)構(gòu)建生態(tài)系統(tǒng)來(lái)建立。第三條路既非無(wú)核心的多元化經(jīng)營(yíng)，亦非死板的核心競(jìng)爭(zhēng)力所衍生的“聚焦”經(jīng)營(yíng)，而是“連續(xù)跳躍”。

持續(xù)成功的企業(yè)在面對(duì)快速變化帶來(lái)的新機(jī)會(huì)時(shí)，會(huì)平衡各機(jī)會(huì)和自身能力，而決定是否需要“跳躍”到自己原本的“核心”外以抓住這些機(jī)會(huì)。他們通過(guò)“連續(xù)跳躍”在“邊緣上競(jìng)爭(zhēng)”，不斷地進(jìn)行調(diào)整和優(yōu)化。通過(guò)多級(jí)跳躍，企業(yè)將不斷從核心跳向邊緣，并把邊緣變?yōu)樾碌暮诵模粩嗟財(cái)U(kuò)大業(yè)務(wù)邊界，并向著龐大的生態(tài)系統(tǒng)發(fā)展。阿里巴巴、騰訊、平安集團(tuán)和吉利集團(tuán)等都是通過(guò)不斷的“跳躍”來(lái)拓展邊界，并最終形成了龐大生態(tài)系統(tǒng)的例子。

企業(yè)在跳躍之后，他們必須產(chǎn)生強(qiáng)勁的沖擊力來(lái)“沖刺”，以彌補(bǔ)在跳躍過(guò)程中所產(chǎn)生的能力空缺。執(zhí)行力是企業(yè)能否產(chǎn)生強(qiáng)勁的沖擊力的決定性因素。執(zhí)行力是什么？執(zhí)行力由三大要素構(gòu)成：更快的速度——唯快不破；更好的結(jié)果——追求卓越；更大的影響——成為驅(qū)動(dòng)者。平安集團(tuán)董事長(zhǎng)兼CEO馬明哲曾說(shuō)，“擁有執(zhí)行力才能讓你強(qiáng)大。一個(gè)人做事快點(diǎn)，頂多叫執(zhí)行，一百萬(wàn)人的同進(jìn)退，那才是執(zhí)行力。”

當(dāng)市場(chǎng)上出現(xiàn)新的機(jī)會(huì)時(shí)，企業(yè)往往會(huì)考慮要不要“跳過(guò)去”來(lái)抓住這些新的機(jī)會(huì)，即便他們并不擁有經(jīng)營(yíng)新業(yè)務(wù)所需要的所有能力。有些企業(yè)成功地跳了過(guò)去；亦有一些企業(yè)曾嘗試卻沒(méi)跳成功。跳躍成功的關(guān)鍵是什么？它是機(jī)會(huì)與能力之比。這里的能力并不只是企業(yè)自己的能力而已，它亦包含企業(yè)自建、并購(gòu)或組成生態(tài)系統(tǒng)等隱性能力。

元素二：領(lǐng)導(dǎo)力

吉姆·柯林斯（Jim Collins）在《從優(yōu)秀到卓越》一書里提出卓越企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人都是所謂的“第五級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者”。在他的定義里，這些人作風(fēng)謙虛，擅長(zhǎng)通過(guò)他人取得成功，愿意與他人分享成功，同時(shí)亦往往愿意第一個(gè)承受挫折和責(zé)任。他們一般較害羞和謙遜。換句話說(shuō)，他們是“老好人”。

今天，所有的企業(yè)都在面臨著一個(gè)巨大變革的時(shí)代，變化多端，速度特快，不確定性特高，對(duì)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力的要求亦特別高。新時(shí)代背景下企業(yè)的轉(zhuǎn)型需要什么樣的領(lǐng)導(dǎo)力？我在博思艾倫咨詢公司（Booz Allen Hamilton）時(shí)，在領(lǐng)導(dǎo)力方面做了不少研究。我們發(fā)現(xiàn)，成功的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者都是“Zealot（狂熱者）”，我想在這里翻譯為“瘋子”亦不為過(guò)。

當(dāng)今很多領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)轉(zhuǎn)型的出色企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人都具備這種“狂熱者”的特質(zhì)，例如蘋果公司的史蒂夫·喬布斯（Steve Jobs），亞馬遜的杰夫·貝佐斯（Jeff Bezos），英特爾前CEO安迪·格魯夫（Andy Grove）。在國(guó)內(nèi)，這樣的例子亦有不少。“狂熱”的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者們往往非常努力，并擅長(zhǎng)為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值，他們懂得如何激發(fā)人才的潛力以發(fā)揮其最大的價(jià)值，并最終把價(jià)值轉(zhuǎn)化為實(shí)際的成果。他們通常是不脫離現(xiàn)實(shí)的愿景者，他們對(duì)今天取得的成果充滿激情，為明天創(chuàng)造出色的業(yè)務(wù)，并不斷為員工開(kāi)拓發(fā)展機(jī)會(huì)。他們不一定是傳統(tǒng)意義上的“老好人”，不會(huì)創(chuàng)造“和稀泥”的文化，但亦不會(huì)是“人憎鬼厭”，相反他們往往受到極度的尊敬，因?yàn)樗麄兡茏龀龀晒罱K引領(lǐng)企業(yè)成功轉(zhuǎn)型。

元素三：組織形態(tài)和意識(shí)

同人類一樣，每個(gè)組織也都擁有其獨(dú)有的意識(shí)。企業(yè)的意識(shí)分顯意識(shí)和潛意識(shí)兩種。簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，顯意識(shí)是“看得見(jiàn)、摸得著”的東西（如組織流程、架構(gòu)等），而潛意識(shí)是“看不見(jiàn)、摸不著”的東西（如愿景、戰(zhàn)略等）。企業(yè)的變革與轉(zhuǎn)型需要以企業(yè)意識(shí)的轉(zhuǎn)變作為基礎(chǔ)。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的工作就是在建立良好的集體顯意識(shí)之余，同時(shí)亦要引導(dǎo)良好的潛意識(shí)。

顯意識(shí)的建立比較容易，因?yàn)樗翱吹靡?jiàn)、摸得著”，而潛意識(shí)的引導(dǎo)較為復(fù)雜，因?yàn)樗翱床灰?jiàn)、摸不著”，需要時(shí)間和技巧來(lái)潛移默化。企業(yè)組織的轉(zhuǎn)型，亦需要對(duì)潛意識(shí)進(jìn)行變革與管理。長(zhǎng)期的固化不可取，但亦不能過(guò)度地因改而改。除顯意識(shí)和潛意識(shí)外，組織內(nèi)往往存在“軟”與“硬”兩種力量，要達(dá)到“軟”與“硬”之間的平衡，即組織內(nèi)“相反力量間的平衡”。任何企業(yè)運(yùn)作時(shí)都存在正式和非正式兩種組織。

正式組織代表著組織的顯意識(shí)，而非正式組織則代表著組織的潛意識(shí)。優(yōu)秀的組織領(lǐng)導(dǎo)者十分懂得如何在保持和改進(jìn)正式組織結(jié)構(gòu)的同時(shí)，積極調(diào)動(dòng)非正式組織，使兩者保持同步。在領(lǐng)導(dǎo)能力方面，能夠在追求高業(yè)績(jī)的同時(shí)平衡正式和非正式舉措的“跨越界線的領(lǐng)導(dǎo)”（leading outside the lines），往往最為關(guān)鍵。

本文作者系高風(fēng)咨詢公司創(chuàng)始人兼CEO。