淺談房地產企業(yè)項目 實施階段成本精細化管理

龐光華

【摘要】目前中國房地產業(yè)已進入了微利時代，房地產企業(yè)要生存，必須從管理上要效益。成本管理是房地產企業(yè)管理中重要的要素，對于企業(yè)提高競爭力具有重要意義。本文針對項目實施階段的人員成本意識、設計、設計變更及目標成本管理存在的粗獷的問題提出精華細化解決方法，可供企業(yè)借鑒。

【關鍵詞】房地產企業(yè);實施階段;成本;精細化管理

宏觀上，房地產受國家政策的影響極大，還受土地影響，市場競爭加劇，微觀上，大多數房地產企業(yè)管理方法比較粗獷，已不適應激烈的市場競爭，解決問題的根本出路在于成本精細化管理。

一、精細化管理起源與發(fā)展

精細化管理起源于泰勒，在日本發(fā)揚。國內，柳紅[1]等人研究精細化管理，最具代表性的是汪中求，他把精細化管理看作是一種管理理念或一種管理技術。第一，強調數據化、精確性。第二，改善和完善管理流程。第三、以人為核心 [2]。張珂[3]提出精細化管理的意識、完善管理制度等企業(yè)成本精細化的舉措。

二、國內房地產企業(yè)成本精細化管理普遍存在的問題

1.成本管理方式粗獷

有的企業(yè)停留在成本核算階段，有的學習了目標成本管理模式，但只是空架子，執(zhí)行不到位。

2.成本管理意識匱乏

大部分只注重事后核算，成本管理工作沒有計劃性與前瞻性，成本管理沒有形成全員、全過程、全方位，與激烈的市場競爭不相匹配。

3.設計及變更方面的問題

設計階段不進行成本測算，現場變更頻繁，有些事后補手續(xù)，造成既定成本施工中不實，估算超時或不準確，導致超目標成本的現實無法改變，造成成本失控。

4.動態(tài)成本、成本管理制度體系不完善

沒有目標成本，或有而沒有及時監(jiān)控、沒有預警的機制就提不上動態(tài)成本管理，沒有規(guī)范的流程及流程指引。

三、 解決問題的方法

1.精細化成本管理落實到全員、全過程

以人為本，確立職工在管理中的主導地位，并圍繞調動其主動性、積極性和創(chuàng)造性組織一切管理活動，最大限度發(fā)揮員工能動性，實現“人人都管事，事事有人管”的成本精細化管理過程。

2.加強變更管理

（1）變更原因的合理性

1）承包方提出的變更，嚴審合理性，防止承包人轉移風險，有利變更，要大力支持。施工方為設計方的變更，增加設計院的審核，從專業(yè)性角度判斷合理性。

2）設計方提出的變更，分析原因，如果由于設計缺陷或設計失誤造成的，要責任界定并追責處罰。

3）發(fā)包方提出的變更，只有在提升標準增加收益的情況下，或不滿足使用功能時，并經測算允許時適當變更，對于專業(yè)性較強的變更，有必要聘請專家論證。

（2）工程變更程序是否規(guī)范

1）承包人不能隨意變更。

2）承包人接到變更指令，組織施工并報價，發(fā)包人及時審核，不同意，應停止施工進入索賠管理程序，如同意繼續(xù)施工。

（3）變更估價準確性

1） 審查資料的完整性。

2）如屬合同范圍內則不增，對于施工單位原因造成的不予確認。非變不可的，按合同審，防止高估、冒估而超付。

3. 設計階段成本精細管理建議

成本管理設計階段前置，概念版目標成本指導方案設計，根據方案編制方案版的目標成本，指導施工圖設計，不斷調整形成各專業(yè)指標，下達指導合約規(guī)劃招標額。設定設計要求的經濟限額，如鋼筋、砼含量、外墻窗地比等指標，將限額指標與設計院投標經濟分掛溝，第三方設計公司做每版設計經濟測算，將成本限額在合理范圍。建立全考核指標，與對標值對比，超一定比例范圍內設置不同的評分標準，打分考核，與責任部門績效掛鉤。

4.目標成本動態(tài)管理

施工中準確統(tǒng)計已發(fā)生成本，及時預估未發(fā)生成本，動態(tài)成本定期與目標成本進行對比、采取措施糾偏。超指標在各自指標責任區(qū)內平衡。平衡不了的，責任部門提申請，報公司批準，流程見圖1。

結語：

企業(yè)成本管理從粗放式向精細化管理的轉變，能增強企業(yè)核心競爭力。

參考文獻：

[1]柳紅.淺論房地產企業(yè)成本精細化管理[J].中國外資，2012，（18）：117-118.

[2]汪中求，吳宏彪，劉興旺.精細化管理[M].北京：北京理工大學出版社，2013，48-54.

[3]張珂.企業(yè)成本精細化管理的探討與應用[J].經營管理者，2015，（21）：205.

（本文作者單位為北京市文化置業(yè)有限公司，北京市 ，100080）