從管理到經營

宋志平

穩健中求進步、發展中求質量、變革中求創新。

中國建材集團有限公司（CNBM，簡稱中國建材集團）是國資委直接管理的中央企業，在國資委成立之初，一年只有20億的銷售收入，且資不抵債。經過35年的創新發展，尤其是十八大以來，中國建材以習近平新時代中國特色社會主義思想為指導，在國務院國資委的領導下，通過改革、創新，發生了很大變化。2016年，原中建材與原中材集團重組整合，兩個集團合署辦公。2018年兩家香港上市公司完成了換股吸收合并，目前正在推進水泥、工程等業務板塊的合并。“兩材重組”的效果非常好，不光是企業上下和諧融洽，而且實現了1+1>2的預期效果，真正做到兩家人成為一家人，兩股繩擰成一股繩。

從業績上看，2018年實現利潤總額207億元，比重組前的2015年增長266%，營業收入3480億元，比2015年增長28%，經營活動正現金流585億元，2018年中國建材創造的社會貢獻值786億元。

中國建材成立之初資本金很少，發展至今國有資本也只有不到500億元，但是吸收了1500億元的社會資本，以2000億凈資產撬動了近6000億元總資產，是一家混合度很高的企業。中國建材國有資本占25%、社會資本占75%，是典型的混合所有制企業。這些年來，中國建材發展很快，全世界建材企業一共有4個世界500強，到2018年，中國建材在資產總額、營業收入、息稅前利潤三項指標都超過了圣戈班，成為世界500強建材企業第一。

說到圣戈班，我想起在2004年，也就是國資委成立的第二年，我去拜訪圣戈班，當時的董事長Beffa（白峰）先生說了一句話令我印象深刻，他說：“中國建材是世界建材行業最具成長動力的一家公司，我們每個月都要問一下CNBM在做什么。”我當時想，外國人也會奉承我們，沒想到十幾年后中國建材竟然真的超過了他們。當時中國建材只有20億的收入，那時候我們哪里能夠想到有一天能超過圣戈班？當時圣戈班、拉法基等這些公司都是世界500強，而我們還是一家很小的公司，所以他講的那句話讓我記憶猶新，可能白峰先生那時就看到了我們身上獨特的東西。

2019年上半年，中國建材各項指標良好，營業收入增長15%，利潤總額增長40%，凈利潤增長49%，經營活動現金流增長40%;資產負債率下降67%，應收賬款和存貨均有所下降。

中國建材成立35年，在國資委領導下有16年，一路走來跌跌撞撞，悟到了中國建材的“生意經”。

企業商道：從管理到經營

管理和經營緊密相關，但也有所區別。德魯克先生說，管理是正確地做事，目標是提高效率，經營是做正確的事，目標是提高效益。正確地做事就是處理人、機、物、料之間的關系，是研究方法和制度，是眼睛向內，也就是我們常說的苦練內功。但是經營是做正確的事，是面對市場的不確定性，面對市場的變化、創新的變化、商業模式的變化，作出正確的決定和選擇。這正是今天的經營者真正要面對的事情。

這樣說，不是管理不重要，而是經營太重要了。作為企業的一把手必須把管理工作下放，交由分管領導和中層干部承擔。其實我是工廠廠長出身，我當過10年廠長，對工廠管理非常熱衷。而現在企業的一把手是經營者，就必須眼睛向外，關注市場。管理有人能幫你，但經營沒人能幫你。

20年前邁克爾波特教授寫了一本書，叫《日本還有競爭力嗎？》，這本書講的就是日本有堪稱世界第一的管理，但他預言日本會因為創新的落后而停滯。其實對今天的我們來說也是如此，我們之前一直學習日本的管理、精益生產等，但今天面對市場的變化，我們要更重視經營。企業一把手首先是個經營者，最重要的任務是賺到錢。

諾基亞公司倒閉時，諾基亞總裁說了一段引人深思的話，“好像我們什么也沒做錯，但我們倒閉了”，他說的什么也沒做錯，指的是什么？是指諾基亞一直按照管理原則正確地做事，管理上沒有錯。現在有些企業的工廠非常干凈漂亮，管理也非常規范有序，但是企業有虧損，就是沒有做好經營。

經營模式：從“量本利”到“價本利”

長期以來我們都認為價格是由市場決定的，和企業沒有關系，企業只能被動地接受。實際上這是錯誤的觀點，作為經營者，對價格是有一定話語權的。關于價格，我想先介紹一本書，赫爾曼·西蒙的《定價制勝》，書中講到，他曾經給一萬多家公司定價。他認為，企業在價格制定上不應是被動的適應，而應掌握定價的主動權，這是他的一個核心觀點。特別是在經濟下行的時候，他認為，不應該降價搶奪市場，大打價格戰，這樣全行業就會成為一片紅海。

“量本利”就通過增加銷售量，降低單位產品的成本，取得盈利。這是短缺經濟時期的經濟規律。賣20萬輛汽車比賣10萬輛汽車單位成本更低，就能獲得盈利;但在過剩經濟的條件下，生產10萬輛汽車能賣的出去，生產20萬輛汽車，就有10萬輛賣不出去，放在庫房里，不但沒有降低所謂的單位成本，而且還壓制了大量的流動資金。這就是今天很多企業所面臨的現狀。

面對這種情況，中國建材創新地提出了“價本利”，就是價格要保持穩定在合理水平，同時降低成本，取得利潤。有人會說，價格能穩得住嗎？過去一年水泥基本保持在400元左右。實際上，水泥價格并不高，和30年前相比沒有太大變化，只是相對穩定，我們獲得的利潤都是技術創新提高效率帶來的。爭取定價的話語權也是中國建材重組水泥業務的重要原因。

在南方水泥成立的時候，習近平總書記發來了賀信，鼓勵我們推動“戰略整合、區域合作、聯合發展”，這就是我們重組水泥業務的指導思想。這么多年我們一直是這么做的，中國建材現在有5.3億噸水泥產能，占全國總產能近20%，占全球產能近10%。

倡導行業利益高于企業利益，企業利益孕育于行業利益之中。這是我們在10多年前提出來的，當時很少有人贊成，但今天在水泥行業已經做到了。2005年行業前十家的集中度只有9%，到2018年提高到63%;2005年全行業利潤總額是80億元，到2018年提高到1546億元。中國建材在行業內帶頭錯峰生產，倡議冬季建設的淡季不生產，以此來調節產銷關系。全國有35億噸的產能，銷量只有22億噸，冬季停產并不影響供應。此外，中國建材還帶頭淘汰落后、限制新增、行業自律，努力把價格穩定在合理水平。

集團內做好穩價保量降本。如果銷售價格低于制造成本就不再生產了，虧損就不賣了，企業虧損就不會扭轉。價格和銷量存在一定矛盾，要努力找到價格和銷量之間的最佳平衡點，做到價漲份額不丟、量增價格不跌。

堅持“質量上上、價格中上”八字定價原則和“五優”經營路線。“質量上上、價格中上”是指，我們在做產品的時候要把質量做得“過剩”一些，提高品牌信譽，同時價格也要做到中等偏上，所以質量是兩個“上”，價格是一個“上”。“五優路線”是指“優技、優質、優服、優價、優利”。北新建材二十年如一日堅持八字定價原則和“五優”經營路線，產品質量做到世界第一，但從來不壓價，去年北新建材實現凈利潤24億多，產品賣得比跨國公司還要貴。不是說價格高就一定賣得少，北新建材證明只要質量好，價格賣得高一點是沒有問題的。

機制革命：從“老三樣”到“新三樣”

習近平總書記在萬華視察時講了一段特別精辟的話，“誰說國企搞不好？要搞好就一定要改革，抱殘守缺不行，改革能成功，就能變成現代企業”。話雖然不長，但是醍醐灌頂。國企一定能搞好，但是必須要改革，在哪方面改革呢？

回想40年前改革開放初期，我們當時的機制要解決的是平均主義“大鍋飯”，那時的機制改革是“勞動、分配、人事”三項制度，解決“干多干少一個樣、干和不干一個樣”的問題。現在我們開展新三樣，是指“員工持股、管理層股票計劃、科技企業分紅和超額利潤分紅”，這是圍繞人力資本，解決財富分配的問題，而不是過去從勞動成本上考慮，這是根本的區別。

員工持股。合肥水泥院下設多家員工持股公司，都是水泥院持股70%，員工持股30%，每年有幾個億的凈利潤。合肥院原來在水泥行業是個小院，比他規模大的那幾家院所，有的進入了上市公司，但是都沒有合肥院做得好。這就說明即便是上市了、混合了，沒有機制上的改革，效益依然沒有有機制的企業好。

上市公司股票計劃。包括股票增值權、限制性股票和股票期權，我覺得股票增值權最好做，中國建材香港上市公司很多年前做過增值權，做增值權就是要讓經理層的利益和股票價格之間有正相關系。

超額利潤分紅。2018年中聯水泥做了超額利潤分紅，就是制定利潤指標，超額部分提取15%，按照“118”進行分配，即一把手、主要負責人10%、班子其他成員10%、員工80%。其他班子成員分10%，這樣就不會有很多副廠長，基本都是一正兩副。中聯水泥去年利潤大幅提升，今年上半年凈利潤增長150%，實際情況遠不止這個數字。我曾跟國資委領導抱怨，我每天睡不好覺，國資委領導跟我說，應該讓你的干部睡不著覺，你就能睡著覺了。我十幾年來一直在想這個問題，一直沒找到方法，但是我現在找到了，就是超額利潤分紅。一個工廠人浮于事，大家有意見;工廠不節約，大家有意見;采購價格高，大家有意見，用不著別人監督。這就是機制帶來的好處。

發展方式：從高速增長到高質量發展

中國建材過去發展得很快，收入從20億增長到3000多億，也積累了一些問題，比如，資產負債率較高，企業法人戶數、層級過多等。這些問題在轉向高質量發展的過程中，要從追求規模和速度轉向追求質量和效益。中國建材采取了“減”和“轉”的措施。

在“減”方面，按照國資委瘦身健體的要求，在兩材合并的三年間，集團總部部門由27個減為12個，人員由275名減為150名，二級企業由33個壓縮為10個，企業層級由7級減為4級，減少法人戶數470戶，大力壓減冗員，員工減到20萬人，資產負債率下降12%。我們把這些管理的做法提煉為“三精管理”，即“組織精健化、管理精細化、經營精益化”，核心就是精減。企業發展的過程中不減就會膨脹，所以要不停地減。企業就像一株樹，如果不剪枝就會瘋長。我當年插隊的時候，就學會了兩點，一個是剪枝，另一個是雜交育種，就是用場。

在“轉”方面，水泥是中國建材的主要業務，轉型并不是把水泥丟掉不做，而是要向高標號化、特種化、商混化、制品化發展，開展“水泥+”業務，日本特種水泥有i00多種，品種多就有利潤。另外，轉型的方向之一就是發展新材料，有光電材料、復合材料、膜材料、石墨材料、工業陶瓷、人工晶體六大新材料，2018年中國建材新材料業務利潤總額突破百億元，超過集團利潤總額的1/3。

香港李嘉誠退休的時候給員工們寫了一封信，留下一句話：穩健中求進步。我今年已經63歲了，也給年輕干部留下幾句話：穩健中求進步、發展中求質量、變革中求創新。中國建材2022年的發展目標：營業收入5000億元、凈利潤300億元、資產負債率65%，只要國資委對負債率提出壓降目標，我們就朝著壓降目標努力，同時繼續壓減冗員，企業戶數再壓減400戶，真正建成具有全球競爭力的世界一流企業。

（本文系作者在國務院國資委中央企業負責人半年會上的演講，編輯有刪減）