知識經濟背景下建立創新型組織探討

樊榮 張勇

摘 要：隨著人類社會進入知識經濟時代，建立創新型組織應從以下方面進行：形成共同愿景、領導力和創新的意愿，建立合適的組織結構，充分利用關鍵個體，全員參與創新，形成高績效的團隊合作，形成創造性的氛圍，從而形成組織的競爭優勢。

關鍵詞：知識經濟;創新型組織;團隊合作

中圖分類號：F24 文獻標識碼：Adoi：10.19311/j.cnki.1672-3198.2019.28.031

在知識經濟背景下，創造力是最寶貴的，人是企業擁有的最重要資產。同時創新越來越講究團隊協作，以及不同學科和觀點的創造性融合。管理者面臨的挑戰是如何著手建立一個讓創新行為得以蓬勃發展的組織。創新型組織并不只是一種結構，它是各組成要素的集成，是各組成要素一起創造和完善而形成的蓬勃發展環境。

形成共同愿景、領導力和創新的意愿。因“核心剛性”存在，那些挑戰現狀的想法要被接受，必然面臨一場艱苦的斗爭;為了創新，就要付出相當大的精力和熱情來克服這種障礙。成功的創新型組織所關注的問題之一就是，找到一種方式來保證擁有好想法的個體能夠實現其想法，而不是離開組織去實現其想法，要改變觀念和重新調整組織力量，就需要對新的愿景作出清晰的表達，在許多情況下，這種領導方式對于創辦和轉變組織是有用的，例如： 通用電氣的杰克·韋爾奇，微軟的比爾·蓋茨，蘋果公司的史蒂夫·喬布斯等。同時，我們必須避免對“使命”和“愿景”進行空洞的表述，上述公司的全體員工對組織目標達成高度共識并忠誠于組織目標就是源于這種領導力。“高管層的承諾”是與成功創新有關的秘訣之一，其挑戰就是如何找到將概念轉化為現實的機制，這種機制證實并強化了管理層參與、作出承諾、付出熱情和積極支持的意義。特別地，對于重大項目的承諾應該是長期的，而不是為了尋求短期的回報。最高管理層還應勇于接受風險，創新本身就是不確定的，不可避免地會遭遇失敗，因此，這要求企業為承擔風險做好準備，并且將失敗看成一種學習和發展的機會。另外，高層管理人員通過環境評估、戰略決策制定和對創新的支持所作出的決定和選擇對于組織績效具有積極或消極的影響，領導者能夠影響有關績效的一些機制，包括戰略決策制定機制，這些機制通常是在模糊和復雜的條件下，在有限信息的指引下制定的，越高的管理層需要解決的問題可能越不明確，越需要管理者使其更加概念化。愿景是基于組織價值觀對未來的理想畫面的描述，領導者關于愿景的描述，除非有鼓舞人心的溝通，否則對追隨者的信心具有消極的影響，而鼓舞人心的溝通與承諾和人際幫助行為有關，這就需要領導力和明確的團隊目標、高層次的參與、追求卓越的承諾以及對創新的支持。

建立合適的組織結構。創新正成為整個公司的任務，涉及生產、營銷、管理、采購和其他職能部門，這給大量朝著有機模式發展的組織的變革施加了更大的壓力。環境越不確定，越復雜，就越需要采用靈活的結構和流程。因此組織變革項目必須做到并行工作、不同職能專家的及早參與、更密切的市場聯系、用戶高度參與，以及通過團隊合作和與其他組織的協作來獲得快速的產品創新和改進對顧客的響應。創新型組織傾向于朝著“機械靈活結構”方向發展，在一定限度內積極鼓勵創造力和靈活性。“精益生產”強調團隊合作、參與問題解決、靈活的基層組織和扁平的層次結構，它通過給原先的模式松綁來提高創新能力。

充分利用關鍵個體。關鍵人物在創新型組織中起到多個作用，對項目的結果產生影響，首先是作為關鍵技術知識的來源——通常是發明者或團領導者。他們能夠理解創新背后的技術，并有能力解決很多從實驗室研究到形成實際產品這個長期過程中的開發問題。除此之外，當技術問題遇到瓶頸時，關鍵人物通常會帶來靈感、充滿激情并全力投入。第二個關鍵角色是組織發起者，這種人擁有權力和影響力，并能夠凝聚組織的各種力量，通常在董事會有一個席位，靠這種方式能夠掃除很多創新成功的障礙，至少可以使發展之路變得順暢。第三個關鍵角色是“重量級”項目經理和“輕量級”項目經理。重量級項目經理參與較深，并擁有確保各種元素凝結在一起的組織力量，輕量級項目經理參與較淺、對日本產品開發的研究突出了項目領導者的重要性，他們甚至有權推翻董事長的決定和意見。第四個關鍵角色是商業創新者，他們可以代表并影響更廣闊的市場或更廣闊的用戶的觀點。第五個關鍵角色是技術把關人員。創新成功與良好的信息流動和溝通密切相關，這種網絡都是由發揮技術把關作用的關鍵個體在組織的非正式結構內形成的，從各種渠道收集信息并傳遞到相關人員手中，這些人最可能或最有興趣使用這些信息，因此他們是創新過程單的核心成員。對上述各種關鍵個體，創新型領導者應充分利用他們的重要作用來構造創新型組織。

全員參與創新。對企業的大量研究表明，員工參與和企業的高績效之間存在相關性。而更高水平的創新參與度代表著一種競爭優勢，例如“精益生產思想”的重點就是強調團隊合作和參與創新。變化是常態，所以以變應變也是一種常態，需有長效機制予以保證，光靠熱情是不行的，從長遠來看，想要改變人們的思維和行為方式，就需要一個戰略發展計劃，只有長期性的制度式保證，才能最終形成習慣和文化，才能保證全員參與目標的實現。

形成高績效的團隊合作。團隊合作是建立在這樣的原則上的，即創新主要是整合用于解決問題的不同觀點。組織在完成創新任務時傾向于進行高水平團隊合作，因此要在項目團隊、跨職能團隊和組織間的問題解決小組以及一些關注漸進性和適應性創新的工作組內進行高水平團隊合作。團隊為形成一種分散和敏捷的經營結構提供了強大的支持機制，這種結構是很多組織所渴望的，作為等級制結構的一種替代形式，在一定的自主范圍內，自我管理團隊的合作是非常有效的。高績效團隊取決于團隊建立過程中的選擇和投資過程，對團隊作用和任務的明確指導，以及對團隊過程和任務管理的關注。團隊心態是大局意識、協作觀念和服務精神的集中體現，它包括團隊互信感歸屬感和效能感3個方面。團隊互信感是指成員間彼此信任。可以滿足成員的“安全與尊重需要”;團隊歸屬感體現的是成員將自身歸入某具有獨特價值團隊的心理傾向，有助于團隊成員實現“友愛與歸屬需要”;團隊效能感是團隊成員對團隊成功沖突處理成為高績效團隊中的一個重要問題。通過對團隊沖突進行合理的導向，加強信息溝通，互相交換意見建立成員間的信任與諒解，發展建設性沖突，消除破壞性沖突。應采取包括溝通協商、仲裁、權威、吸收合并和設置新的高層目標等在內的多種方式化解團隊沖突，促進高績效團隊的形成和發展。擁有一個明確的、鼓舞人心的目標味著在小組面對的主要任務上達成了相互理解的、共同的協議。當團隊成員對未來的理想狀態擁有共同的愿景時，朝著共同目標邁進的團隊合作就會發生。

形成創造性的氛圍。建立一種創造性的文化和氛圍涉及組織結構的系統發展、溝通政策和程序、獎勵和認可制度以及戰略部署。氛圍是指經常性的行為模式、態度和感情。組織要形成創造性的氛圍首先應建立信任和開放性，當組織中存在高度信任時，每個人都會敢于提出自己的想法和意見，不擔心行動失敗后會遭到報復或嘲笑，溝通是公開和直接的;信任和開放性可以使決策制定更加有效，因為它允許對能力、動機和目的等作出積極的假設和預期，所以能夠節省認知資源并高效地進行信息加工;信任和開放性能夠構建并塑造組織內和組織間的交互和合作模式，通過促進知識和資源共享以及共同解決問題，信任和開放性也可以促使員工作出頁獻、給予承諾并進行合作。其次強化挑戰和高度參與，挑戰和參與主要是指員工參與日常運營、長期目標和愿景的程度。高水平的挑戰和參與意味著員工從內心深處受到激勵，并承諾為組織的成功作出貢獻。這種氛圍有一種動態和鼓舞人心的特性，員工能夠在工作中找到快樂和意義，因此會投入更多的精力。創新型組織應從信任、開放性、挑戰和參與等方面努力來形成創造性氛圍，從而實現組織目標。

參考文獻

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