互聯(lián)網(wǎng)時代下市場環(huán)境對平臺化組織的影響

秦焰艷

摘 要：海爾集團(tuán)于2014年進(jìn)行組織平臺化變革，是國內(nèi)實施組織平臺化的典型企業(yè)，其平臺化模式發(fā)展較為成熟，取得了較好的經(jīng)營成效。以海爾集團(tuán)為例，深入分析研究互聯(lián)網(wǎng)時代下的市場環(huán)境對平臺化組織的影響，并對組織平臺化進(jìn)行進(jìn)一步討論與思考，為企業(yè)進(jìn)行平臺化轉(zhuǎn)型提供管理建議。

關(guān)鍵詞：海爾集團(tuán);市場環(huán)境;組織平臺化

中圖分類號：F27 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：Adoi：10.19311/j.cnki.1672-3198.2019.29.030

1 市場環(huán)境的變化

在互聯(lián)網(wǎng)時代背景下，組織外部的市場環(huán)境呈現(xiàn)出新的發(fā)展趨勢，顯著改變著企業(yè)的經(jīng)營方式。上世紀(jì)90年代末，海爾集團(tuán)在國內(nèi)白色家電市場上占據(jù)了主導(dǎo)地位。然而，伴隨互聯(lián)網(wǎng)時代的到來，瞬息萬變的市場需求與激烈的市場競爭給海爾這一大型傳統(tǒng)制造企業(yè)帶來了挑戰(zhàn)。

第一，用戶多變、個性化的產(chǎn)品需求。用戶對于家電產(chǎn)品不僅滿足于現(xiàn)有的傳統(tǒng)功能，而是產(chǎn)生新的個性化需求。比如洗衣機(jī)的傳統(tǒng)性能是“干衣、大容量”等，但有些用戶會注意到“桶臟”問題，如何清理洗衣機(jī)成為需求痛點。用戶多變的需求迫使企業(yè)加快產(chǎn)品迭代的速度，企業(yè)需敏銳感知用戶需求，并靈活響應(yīng)市場變化。第二，用戶的產(chǎn)品選擇范圍擴(kuò)大。家電行業(yè)競爭激烈，海爾雖早期占據(jù)優(yōu)勢，但后期出現(xiàn)許多競爭者，如格力、美的等，用戶在購買產(chǎn)品時有多種選擇，進(jìn)而提高了用戶的市場話語權(quán)。這也使企業(yè)投入更多精力關(guān)注用戶需求，以用戶為中心。第三，用戶消費(fèi)方式的轉(zhuǎn)變。隨著電子商務(wù)的快速發(fā)展，用戶更傾向于線上購買家電產(chǎn)品，而線上銷售對于家電企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量、物流、售后服務(wù)提出了高要求。同時，電商平臺上頻繁的優(yōu)惠和補(bǔ)貼政策給線下產(chǎn)品銷售帶來了極大沖擊。第四，用戶與企業(yè)間的聯(lián)系愈加密切。互聯(lián)網(wǎng)時代，企業(yè)可以借助互聯(lián)網(wǎng)媒介平臺建立聯(lián)系，拉進(jìn)與用戶間的距離，例如微博互動、淘寶客服服務(wù)等。企業(yè)與用戶間的信息交互更為頻繁，用戶更加注重產(chǎn)品體驗感，有機(jī)會參與產(chǎn)品設(shè)計等環(huán)節(jié)，企業(yè)與用戶形成雙向互動關(guān)系。

綜上分析，海爾面臨著不穩(wěn)定和不確定的外部市場環(huán)境，企業(yè)需要更為靈活的組織結(jié)構(gòu)來適應(yīng)市場環(huán)境的不確定性，才能在激烈的市場競爭中獲取優(yōu)勢。

2 適應(yīng)市場環(huán)境的組織平臺化

互聯(lián)網(wǎng)時代用戶多變、個性化的需求以及激烈的市場競爭，迫使海爾實現(xiàn)組織變革，使得組織結(jié)構(gòu)與外部市場環(huán)境達(dá)到動態(tài)平衡。候典牧等（2016）指出互聯(lián)網(wǎng)時代要求組織運(yùn)作更加靈活，傳統(tǒng)企業(yè)組織轉(zhuǎn)型首先要以用戶體驗為中心，激發(fā)企業(yè)創(chuàng)新，“平臺+創(chuàng)客”將成為組織轉(zhuǎn)型趨勢。海爾的組織轉(zhuǎn)型恰好驗證了這一觀點，從傳統(tǒng)的科層型轉(zhuǎn)變?yōu)椤耙杂脩魹橹行摹钡钠脚_化組織，本質(zhì)上而言，海爾需要更為靈活的組織結(jié)構(gòu)來滿足用戶多變、個性化需求。

2.1 平臺與小微的組織結(jié)構(gòu)

2014年海爾提出了“三化”轉(zhuǎn)型，即“企業(yè)平臺化”、“員工創(chuàng)客化”和“用戶個性化”。海爾內(nèi)部只有兩類組織：平臺與小微，一方面將傳統(tǒng)的事業(yè)部建成制冷、廚衛(wèi)等多個平臺;另一方面將職能型部門轉(zhuǎn)變?yōu)檠邪l(fā)、生產(chǎn)、銷售等平臺。基于“員工創(chuàng)客化”，海爾將2000多個自主經(jīng)營體向小微轉(zhuǎn)型，分為用戶小微、節(jié)點小微以及職能小微。用戶小微是根據(jù)不同的客戶群而獨(dú)立成立的，分為創(chuàng)業(yè)小微與轉(zhuǎn)型小微;節(jié)點小微是指原來生產(chǎn)鏈上的部門，如制造、銷售、物流等;職能小微是將傳統(tǒng)的職能部門轉(zhuǎn)型而來，如人力、財務(wù)等。小微是獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧的組織單位，擁有很大的自主權(quán)和獨(dú)立性，直接面向用戶，而平臺為小微創(chuàng)業(yè)提供多種服務(wù)與資源支持，平臺間高效地進(jìn)行信息共享，靈活響應(yīng)市場需求。

2.2 以用戶為中心——創(chuàng)業(yè)小微與轉(zhuǎn)型小微

為了滿足用戶多樣化、個性化的產(chǎn)品需求，海爾創(chuàng)建多個前端小微組織——創(chuàng)業(yè)小微與轉(zhuǎn)型小微，在于挖掘用戶的潛在需求并留存現(xiàn)有用戶。各小微分別聚焦于每一類用戶及產(chǎn)品，通過與用戶間的信息交互，收集建議與反饋，更精準(zhǔn)地把握需求。集權(quán)化方面，海爾為了靈活應(yīng)對市場變化，把更多的決策權(quán)下放到基層，小微被賦予更多自主權(quán)，各小微對自身盈虧狀況承擔(dān)全部責(zé)任，領(lǐng)導(dǎo)層只需要把握企業(yè)的整體發(fā)展方向與趨勢，以便敏銳把握用戶需求，使組織更加貼近用戶。職權(quán)層級方面，海爾去掉傳統(tǒng)金字塔式的管理層級，平臺化的海爾只有三類員工：平臺主、小微主、小微成員，管理層級減少，組織間的報告關(guān)系更為簡單，從而提高決策效率，快速響應(yīng)用戶需求。為了激發(fā)員工的創(chuàng)造力與積極性，海爾提出了“人單合一”策略及“員工創(chuàng)客化”機(jī)制，“人單合一”是指員工與用戶價值相結(jié)合，員工所得薪酬取決于為用戶創(chuàng)造價值的大小。“員工創(chuàng)客化”使員工從只聽從上級的打工者變?yōu)樽灾鞴芾淼膭?chuàng)業(yè)者，員工只要有好點子，能為用戶創(chuàng)造價值，就可以成立小微進(jìn)行自主經(jīng)營。這也將用戶價值、員工價值、企業(yè)價值相統(tǒng)一，員工的創(chuàng)造力得到充分激發(fā)。

2.3 信息共享與協(xié)作——構(gòu)建平臺

小微的正常運(yùn)行離不開后端平臺的支持。海爾通過構(gòu)建多個模塊化平臺為小微提供多方面的信息資源。在內(nèi)部資源方面，平臺向小微提供采購、物流、售后等資源支持。外部資源方面，平臺具有強(qiáng)大的資源整合能力，如產(chǎn)品研發(fā)環(huán)節(jié)，平臺可以在全球范圍內(nèi)尋找優(yōu)質(zhì)資源，協(xié)助小微獲得更多市場競爭優(yōu)勢。那么，平臺與小微之間如何實現(xiàn)信息共享與協(xié)作？海爾建立了內(nèi)部市場交易機(jī)制，2014年實現(xiàn)“用戶付薪”機(jī)制，打破傳統(tǒng)的上下級關(guān)系，員工真正的上級是用戶，平臺員工只有為前端小微提供各方面的資源服務(wù)，協(xié)助小微為用戶創(chuàng)造價值，才能獲取薪酬。這一機(jī)制使得小微與平臺之間的目標(biāo)達(dá)成一致，員工也更具有積極性和服務(wù)意識。通過搭建信息化平臺，各類信息在組織間的傳遞更為順暢，信息更加透明化，減少了信息不對稱的問題。用戶需求只要有一點變化，所有職能節(jié)點都開始反應(yīng)，平臺能快速地整合各類資源信息，組織間橫向協(xié)調(diào)的速度加快，減少了不必要的層級報告關(guān)系，決策效率得到提高。

3 組織平臺化的討論與思考

海爾在組織結(jié)構(gòu)上的變革與創(chuàng)新，使其與多變、不穩(wěn)定的市場環(huán)境形成一種動態(tài)平衡，海爾的組織平臺化一方面更加靈活響應(yīng)用戶多變、個性化的需求，與外部環(huán)境建立更多的互動與聯(lián)系;另一方面使得組織內(nèi)部更加充滿活力與創(chuàng)造力，給予員工實現(xiàn)個人價值的平臺。海爾經(jīng)過幾年平臺化建設(shè)，取得較好的成效，也給傳統(tǒng)制造業(yè)企業(yè)的平臺化轉(zhuǎn)型提供了參考。

盡管平臺化組織作為互聯(lián)網(wǎng)時代的創(chuàng)新模式，逐漸成為企業(yè)組織轉(zhuǎn)型的選擇，但仍需要更為理性地分析平臺化組織結(jié)構(gòu)，有以下三點問題值得進(jìn)一步思考：第一，會加劇組織的內(nèi)外部競爭。各個小微在平臺上共享公共的信息資源，在內(nèi)部資源分配上會存在競爭關(guān)系。此外，各個小微難免有相同的市場細(xì)分，容易形成市場競爭關(guān)系。第二，并非所有企業(yè)都能實現(xiàn)平臺化轉(zhuǎn)型，平臺化需要企業(yè)有強(qiáng)大的平臺管理與服務(wù)能力，企業(yè)要有足夠的資金技術(shù)來構(gòu)建平臺，建設(shè)完備的管理信息系統(tǒng)，完善的管理制度體系也是實現(xiàn)平臺化的重要支撐。第三，組織文化需要與平臺化相適應(yīng)，員工從任務(wù)執(zhí)行者轉(zhuǎn)變?yōu)閯?chuàng)業(yè)者，企業(yè)要營造具有冒險精神、創(chuàng)新意識的文化氛圍，建立共享、協(xié)作、開放的組織文化，鼓勵員工共享信息、相互學(xué)習(xí)。總之，面對復(fù)雜多變的市場環(huán)境，企業(yè)如何選擇組織變革的方向？是否一味地追求平臺化組織結(jié)構(gòu)？這些問題都值得進(jìn)一步研究。

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