大型集團公司財務集中核算模式問題及優化策略

藺文虎

摘 要：大型集團公司具有資本雄厚、管理規范、制度完善的特點，已成為國民經濟的重要支撐。財務集中核算作為一種核算方式，有利于集團對資金的核算與把控、提高企業的經營管理效率、保障集團總體戰略的部署與實施。因此，如何在大型集團公司中發揮財務集中核算的優勢已成為當前的研究重點。

關鍵詞：大型集團公司;財務集中核算;財務職能

中圖分類號：F23 文獻標識碼：Adoi：10.19311/j.cnki.1672-3198.2019.28.046

1 引言

隨著我國經濟的快速發展，企業的業務范圍進一步擴大，其規模也相應增加。在此背景下，大型集團公司由于下屬公司數量眾多、業務范圍廣泛且分散，往往會出現經營成本不斷提高、下屬公司與集團的利益存在矛盾、集團內部資金流通受限、會計核算與內部監督存在漏洞等發展困境。與此同時，財務集中核算有利于提升集團總體的財務核算管理水平并加強對子公司及分公司的管控，已成為大型集團公司緩解上述矛盾并實現總體戰略目標的突破口。

財務集中核算是指由集團總部的財務部門建立統一的財務核算中心，取消下屬各子公司、分公司以及部門內部的會計及出納人員，設立報賬員一職，由集團對其資金的使用情況進行日常核算、集中辦理、管理監督以及報表的編制與分析。大型集團公司實施財務集中核算制度的優勢不言而喻：財務核算中心統一進行財務核算與報表編制，保障財務信息的準確性與及時性，可以提高集團總部對各下屬公司經營情況、財務情況的掌控程度，降低企業的經營風險;將財務核算與監督職能收歸集團，強化了集團對資金使用過程的管理，不僅提升資金的使用效率，也便于預算編制工作的開展，保障集團總體發展戰略的部署與實施。但是，財務集中核算模式目前處于初步發展階段，在我國大型集團公司的實施過程中存在諸多制約因素與亟待解決的問題。因此，本文選擇大型集團公司為研究對象，分析了財務集中核算的運行過程及具體模式，針對制約因素與存在的問題提出相應的優化策略，以便保證大型集團公司財務集中核算制度的順利實施，實現財務職能的有效轉型。

2 大型集團公司財務集中核算過程與模式

財務集中核算作為一種適用于集團整體的核算模式，相比于一般的核算模式在運行過程與具體應用模式方面都有所不同。在集團內實施財務集中核算，首先要對財務集中核算有正確的理解并將該理解融入具體的日常工作中。其次要建立以財務集中核算模式為中心的組織架構，包括企業戰略財務管理、業務財務管理、區域分部財務管理等層次。最后要實施財務集中管理的具體工作，主要涉及統一會計政策制度和流程、構建集團全面預算管理、建立資金統一管控平臺、設立財務共享中心、優化財務信息系統等工作。

財務集中核算制度在不同集團的實施中有著不同的具體模式。按照賬戶開立的不同，財務集中核算可以分為統一賬戶管理模式與分立賬戶管理模式：對外的銀行核算賬戶僅能由財務核算中心以集團名義開立的模式為統一賬戶管理模式，下屬單位可獨立開立銀行賬戶但財務印章必須由核算中心保管并控制的模式為分立賬戶管理模式;按照核算方式的不同，財務集中核算可以分為集團統一核算模式與各單位分別核算模式：采用集團統一核算模式，下屬單位的財務人員可以將費用發生的憑證通過互聯網傳到集團總部，再將原始憑證以郵寄的方式送至核算中心，由集團總部進行審核并核算;采用各單位分別核算模式，則需要由下屬單位財務人員直接將業務發生時的原始單據錄入財務核算系統內，將記賬工作完成后再匯總上報。

3 大型集團公司財務集中核算的制約因素與存在問題

財務集中核算便于集團對資金的核算與把控、提高企業的經營管理效率、保障集團總體戰略的部署與實施，但是該核算模式尚未發揮出應有的實施效果，本文分析有以下制約因素及問題。

3.1 公司發展差異大，缺少統一的核算基礎

大型集團公司規模較大且業務范圍廣泛，財務關系也較為復雜，而下屬公司的財務核算制度及人員建設程度存在差異，公司之間發展水平也有所不同，這些因素都制約了財務集中核算制度的運行實施。財務集中核算有賴于下屬公司具備統一且完善的財務核算制度，而集團內部的企業普遍缺乏這一必要條件。財務信息系統與手工記賬的方式同時存在于一家集團公司的情形并不少見，使得財務集中核算模式因制度的不同難以順利對接，降低了集中核算的實施效果。而且，在財務核算方法尚未統一的集團中，財務核算中心可能還需面對重新編制或調整各下屬公司賬務的可能性，在一定程度上為財務人員增加了工作量;此外，財務集中核算依托于下屬公司高素質的財務人員。而當前，集團財務人員綜合能力參差不齊，缺乏強有力的人員建設，難以實現從基礎性的記錄、計量、核算工作轉型為財務預算、分析與管理，阻礙了財務核算工作的進一步發展。

3.2 預算制度不健全，難以實施全面預算管理

全面預算管理作為財務集中核算的一部分，其健全與否影響著財務集中核算工作的順利進行。而當前，下屬單位并不具備完善的預算管理制度，具體體現為：第一，大多數集團缺乏對預算工作的正確認識，認為預算僅僅涉及財務部門，未能與各業務部門建立良性聯系，因此制定的預算科學性與可執行的有力性均較差。第二，集團預算編制流程存在難點。如果預算工作全部交由至財務核算中心，會因為集團總部缺少對下屬公司各業務的深入了解，制定出科學性與執行性都欠佳的預算方案。但若由下屬公司自行編制再逐級匯總，由總部進行審批與修改，則會導致預算的編制周期過長且難以保障整體戰略的有效落實，失去了集團全面預算的意義。第三，預算工作執行不到位。集團全面預算作為財務集中核算的一部分，在實際工作中被很多部門執行不到位，經常發生超支或資金浪費的情況，制約了財務集中核算制度的有效實施。

3.3 核算職能的集中，減少了下屬公司財務與業務聯系

在財務集中核算制度下，下屬公司及集團總部的財務核算職能被重新定義，核算職能由財務核算中心實施。對于下屬公司而言，財務人員在業務發生以后不必進行核算工作，僅需要對發生業務以及相關憑證的真實性、合法性負責。此情形下，財務人員無法根據財務數據評估業務的盈利能力及收益水平，也就難以進行事前風險的防范與事中風險的控制，增加了公司經濟業務面臨的風險;對于集體總部而言，財務核算中心只是單純進行核算工作而缺乏對下屬單位經濟業務的深入了解，造成財務管理與業務管理的脫節，不僅難以保障業務的真實性與合法性，還容易忽略了成本會計、管理會計的作用，導致集中核算中心做出脫離市場實際的決策，不利于公司的經營管理與發展。

3.4 監督職能的集中，增加了監督工作的落實難度

財務監督職能由核算中心把控，目的就在于可以站在集團整體的角度對各項經濟業務實施監督。但是，該制度也會造成監督工作存在盲區：一方面，財務集中核算取消了下屬公司的會計和出納人員，造成了內部監督的缺失，而財務核算中心的人員通常需要核算多個下屬單位的賬務，無法對各單位經濟業務進行深入、全面的了解，也就難以履行監督職能;另一方面，財務集中核算制度使得各分公司、子公司以及所屬部門的財務核算工作由核算中心統一進行，但是各單位的固定資產、存貨等實物資產仍然由原來的單位控制并使用，這就會導致核算中心的財務人員受距離所限，不能及時掌握各單位實物資產的購入、消耗、計提折舊、減值、毀損、變賣等業務活動，可能會造成資產的重復購置或流失等問題。

4 大型集團公司財務集中核算優化策略

通過分析，本文認為財務集中核算制度下，由于公司發展差異大，缺少健全的核算制度及預算制度，難以實施全面預算管理等因素，導致了集中核算制度在集團中運行不暢。與此同時，核算職能與監督職能的集中，也減少了下屬公司財務與業務聯系，不便于下屬公司監督管理。為了在集團中順利實施財務集中核算制度并發揮其應有的優勢，本文根據相關問題提出了有效的優化策略。

4.1 統一財務核算基礎，提升經營管理水平

財務核算中心應當主動承擔起挑戰，從集團整體的利益入手，制定統一的財務核算制度與工作流程，減少因協調各部門核算工作所耗費的時間成本與人力成本。當然，在制定財務核算方法與相關制度規定時也要考慮各單位業務的特點，細化財務核算的各項工作流程，保證業務的有效開展與財務核算工作的有序進行。同時，集團應當著重提升財務人員的溝通能力與專業素養，可通過聘請在財務集中核算方面有豐富研究經驗和成果的專家為公司員工授課、“導師一帶一”模式、輪崗制度等方式，加深集團內部各財務部門的業務聯系，提高下屬單位的業務實力，進而提升企業的核算管理水平。

4.2 健全預算管理制度，發揮事前防范作用

在預算方案的編制與實施過程中，集團公司應與下屬單位建立密切的聯系并積極進行合作，共同發揮預算在事前防范中應有的作用。第一，集團應當正確認識預算，鼓勵不同部門的人員為預算草案建言獻策，加強部門之間的交流與溝通，進而增強公司的經濟業務與財務管理的聯系，使財務核算中心依據當下市場形勢，制定出符合總體發展戰略且科學合理的預算;第二，核算中心根據集團的中長期發展戰略及年度經營目標制定預算方案，并對編制方法與編制程序統一標準、統籌安排。對無法適用統一編制方法的下屬單位，在預算工作中應當給予重視并進行相應的調整;第三，在對預算的執行實施監督時，核算中心應當嚴格遵守審批流程，通過網絡化、信息化等手段實時獲取下屬公司的預算執行情況，確保將每項支出控制在額度內。

4.3 提高部門之間聯系，利于總體戰略實施

財務集中核算并不是單獨某部門的任務，而是需要企業內多部門主動參與、配合各項工作的核算，為核算工作的開展創造出良好的氛圍及環境。加強與財務部門的聯系，便于業務部門根據具體的財務數據制定相應的經營戰略，加強前期的可行性分析與過程中的成本控制及風險防范，有助于對財務集中核算制度整體實施效果的清楚認識與把握;加強與業務部門的聯系，不僅便于集團預算工作的開展與實施，也便于財務部門能夠從整體上達到降低成本、減少風險、提升企業價值的目的。

4.4 加強企業內部監督，確保監督職能落實

為加強企業的內部監督，集團可將核算中心的人員派至下屬單位實施監督管理的職能，在某子公司發生經濟業務時，總部直接授意核算中心的人員進行具體情況的核實，保障了財務監督職能的落實;集團可從內部監督制度層面入手，加強各單位內部管理與審計制度的建設，進而保證財務核算信息的真實準確;若條件允許，集團公司的財務人員可以到基層企業中去了解生產流程，加強成本核算的監督，對集中核算的監督職能進行有效落實。

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